江湖已經(jīng)不再是那個江湖。對家居零售巨頭紅星美凱龍來說，對手可能不是居然之家，而是蘇寧易購。同樣對蘇寧易購來說，對手可能不是京東和國美，而是其上游的家居零售企業(yè)。
如此別出心裁的故事，表面上看原本八竿子打不著的兩家企業(yè)，好像有點關公戰(zhàn)秦瓊？但實際上，基于人貨場重構的理念，零售巨頭們正在不約而同地擴大自己的消費鏈，從不同的場景重新搭建自己新的產(chǎn)品體系和服務邊界。
到底怎么回事，來看看這兩家大佬近兩年以來悄咪咪的動作，就能窺探處于上游的大件消費零售商們，分別在打著什么樣的算盤。
紅星美凱龍做家電的野心，在2022年越加明顯，而其速度更是狂飆突進。
在2020年的下半年，紅星美凱龍在上?？偛康恼姹甭飞虉觯ìF(xiàn)在被稱其為1號店）的三樓就開出了一萬方經(jīng)營面積的電器區(qū)。當時，該電器區(qū)囊括了諸多國際國內(nèi)一線家電品牌，有超過上萬元的洗衣機，十萬元以上的冰箱冷柜以及成套的一體化全屋家電產(chǎn)品。紅星美凱龍對外界的宣稱是，致力于打造國內(nèi)最高端和單體經(jīng)營面積最大的電器品類區(qū)。
2022年，紅星美凱龍切入家電市場的幅度更大。據(jù)其內(nèi)部消息稱，在兩年之內(nèi)，要在全國400多家商場中精選100家商場，每家商場電器品類經(jīng)營面積不低于1萬平米，全國電器品類的總經(jīng)營面積超過300萬平方米，實現(xiàn)每年600-700億的銷售額。
這實在是一個極其宏大的計劃。如果紅星美凱龍真的實現(xiàn)這一目標，對傳統(tǒng)電器零售的蘇寧易購、國美將會是不小的挑戰(zhàn)和威脅。2月22日，紅星美凱龍在上海全球最高酒店J Hotle發(fā)布了一場高端電器行業(yè)大會，海爾智家、海信、方太、老板等諸多電器品牌廠商大佬參與。
相比較于蘇寧和國美這樣的傳統(tǒng)家電零售商而言，紅星美凱龍做電器有兩點明顯的差異：
第一，開大店。紅星美凱龍曾被稱為全球茂王，全國400多家商場單個總經(jīng)營面積平均都在6到7萬方，如果拿出10%的面積做電器，每家商場電器經(jīng)營面積平均在6000到7000平，而10萬方以上的大型商場電器面積達10000萬以上，這樣的大店模式，顯然更有利于電器品類和品牌的多樣性，可選擇面更廣。
第二，在品類上，緊貼整體家裝，意圖打通家裝家居家電三維一體。紅星美凱龍是賣家居的龍頭，從2018年起開始涉足家裝，依托家居賣場組建自己的家裝公司品牌“家倍得”，當家裝家居一體化的時候，就可以向顧客提供成套的家居設計和家裝風格。
所以，在紅星美凱龍的棋盤上，從家居延伸到家電品類，這個消費鏈條很絲滑，對家電品類來說，更是意欲實現(xiàn)消費一體化，前置化的消費鏈擴張。
對紅星美凱龍來說，從消費的上游（家裝家居）向下游邁出了一步，新房裝修之后需要購置家居和電器品類，這看上去是水到渠成的。
邏輯上說得通，前景看上去也很美好，但其中的挑戰(zhàn)在于，如何培養(yǎng)消費者的消費習慣？對消費者來說，選擇家電，習慣的渠道來自于兩方面，第一是線上，主要是京東和蘇寧易購。第二是線下的傳統(tǒng)電器賣場，比如蘇寧、國美等等。
紅星美凱龍如何讓消費者在自己的商場內(nèi)完成從家居到家電的閉環(huán)消費，確保肥水不流外人田，在戰(zhàn)術上至少要具備兩點保證：
第一，需要具備更加齊全的電器品類和品牌。要努力打消已經(jīng)成為自己用戶的客群再去其他電器零售渠道比較的意愿。
第二，價格或服務有競爭力。在促銷戰(zhàn)術上，紅星美凱龍要努力確保其電器產(chǎn)品與蘇寧國美甚至線上京東相比較，價格不能有太大的差距，甚至要更優(yōu)惠。
紅星美凱龍的“如意算盤”打得噼啪作響。另一邊，蘇寧也來了個圍魏救趙。蘇寧易購宣布，我也要做家裝。
3月10日，蘇寧易購發(fā)布新的品牌定位：打造垂直、專業(yè)、品質的家電家裝購物首選平臺。這是蘇寧易購在經(jīng)歷艱難的2021年之后，重新聚焦于自己的優(yōu)勢領域——家電，同時開拓新市場——家裝。
發(fā)布會當天，蘇寧易購與云設計軟件平臺和SaaS服務提供商酷家樂簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方將在線上打造上萬個3D樣板間，幫助用戶實現(xiàn)整套家電家裝一站式購買。
蘇寧易購表示，在具體服務中發(fā)現(xiàn)，用戶圍繞“家”場景的需求正不斷前置。原來，裝修好房子再想買家電、家裝的事兒。如今，隨著95后00后對視覺、空間要求的提高，希望在裝修之前就能配套家電家裝的設計與配套，為市場帶來了增量。
會上，蘇寧易購聯(lián)合百大品牌（芝華仕、喜臨門、林氏木業(yè)、全友、愛果樂、九牧、箭牌、恒潔、科勒、四季沐歌、歐普、雷士、松下、飛利浦等）共同成立了“WE家聯(lián)盟”。蘇寧官方負責人表示，“已和品牌、商戶進行了溝通，簽了年度合作目標——我們將共同打造12家十億級，22家過億規(guī)模的品牌店鋪！”
蘇寧易購發(fā)布的通稿指出：
運營方面，蘇寧易購推出洗碗機日、新風空調日、空氣炸鍋日，以及健康睡眠日、健康早餐日等，綁定趨勢小類目和場景主題，集中火力主打精準化營銷。
此外，“場景購”放出核心品牌爆品5折購等活動促銷，推出家電家裝節(jié)直播會場，百場品牌店播、達人播。
“我們還減免了服務費、對不同情況的商戶采取不同的扶持政策，助力品牌商家的經(jīng)營?！?/p>
從蘇寧易購的對外宣傳口徑中，不難理解，蘇寧的“家電家裝”一體化，似乎更多地可以理解為一場品類整合的“營銷活動”。
蘇寧易購寄希望于通過向消費的上游掘進，為電器品類帶來新增流量。
發(fā)布會上，蘇寧易購聯(lián)合眾多家居品牌“打造12家十億級，22家過億規(guī)模的品牌店鋪”?；蛟S，蘇寧易購做家裝并不意味著自己親自下場組建自己的家裝業(yè)務，而希望將自己定位于一個發(fā)起人的角色，整合家居家裝和家電這三大環(huán)節(jié)，實現(xiàn)流量的復用和共享。
目標是美好的，但是挑戰(zhàn)也大，對于上游的家居和家裝品牌來說，蘇寧如何向他們賦能？合作的基本邏輯是參與各方都有利可圖。對蘇寧易購來說，一方面可能向家居品類提供促銷資源的相互置換；另一方面，在家裝環(huán)節(jié)當中，部分電器品類消費前置的用戶對家居品牌可能是有價值的。比如，很多客戶會先按照自己設想的風格，考慮好哪些必備電器，如何擺放，然后將這些需求信息傳達給設計師，以期更加合理的家裝布置。
“潘嘎之交”中，“潘叔”語重心長地對嘎子說，直播帶貨這個行業(yè)水太深，你沒有豐富的經(jīng)驗，你把握不住。惹得網(wǎng)友從去年笑到今年。
其實，家裝這個行業(yè)那才叫真正的水太深，一般人確實把握不住。
家裝是大件消費的起點，不僅賣家居建材的紅星美凱龍重金殺入家裝領域，處于消費下游的國美、京東，甚至小米都有布局家裝的動作。
2015年2月，小米旗下順為資本注資6000萬給一家互聯(lián)網(wǎng)家裝公司“愛空間”。很多人認為小米有意涉足家裝領域。后來雷軍聲明說，“董明珠也問了我關于小米家裝的事，其實小米沒有做家裝。我只是在其創(chuàng)業(yè)期給予了一些指導，順為基金有一些投資?！?/p>
2021年，京東開始布局京東居家。財報顯示，去年雙11期間，京東居家線下全渠道的成交額同比增長達16倍，自建“京東居家”線下店成交額同比增長則達到64倍。今年愛奇藝熱播綜藝《一年一度喜劇大賽》，京東居家也作為主要冠名商頻頻出現(xiàn)在節(jié)目中。
再來看國美在家裝家居領域的計劃。
國美自2017年確立“家·生活”戰(zhàn)略以來，便開始圍繞“家·生活”主題，全面進軍除家電領域外的家居、家裝、家服務、家金融等領域，尤其是家裝成為了國美“家·生活”版圖中十分重要的組成。
2020年末，為了加速向家居家裝領域擴張，國美收購了“打扮家”平臺80%的股權。
國美零售CFO方巍有過全面的解釋：按照未來市場的體量來說，家裝與家居市場分別擁有1.5萬億市場規(guī)模，合計就有3萬億的增長空間，而傳統(tǒng)的家電市場規(guī)模為4萬億，目前處于飽和階段，因此家居家裝將成為“再造國美”的關鍵，對于國美加快從零售商轉型為以“家”為核心的服務商很有裨益。
顯而易見的是，這幾家涉足家居和家裝的模式各有不同。小米是投資了一家新興的家裝企業(yè)，雷軍也表示自己重心不在家裝業(yè)務。而京東更多地是涉足“家居品類”的銷售。國美則是親自下場，以“打扮家”為抓手，從線上向消費者提供家裝設計和施工監(jiān)管的服務，從而開始切向家裝業(yè)務的蛋糕。
無論是家居零售還是親自下場做家裝，從這幾家零售老同志和新勢力的規(guī)劃，至少可以看出：
第一，家裝家居行業(yè)的蛋糕規(guī)模確實誘人；
第二，這個領域形成的用戶，可多次復用，對帶動其他品類，尤其是電器品類的消費太重要。
但是，家裝行業(yè)的水太深，這一塊蛋糕吃起來不簡單。
第一，家裝整個行業(yè)很分散。各地都有比較強勢的地方性裝企品牌。比如廣東的星藝裝飾，湖南的點石名匠等。另外，還有已經(jīng)上市并在全國范圍內(nèi)具有影響力的包括東易日盛、龍發(fā)裝飾等等。
第二，裝企對業(yè)務的管控很關鍵。以前在家裝行業(yè)，“飛單”現(xiàn)象是一個通病。所謂的“飛單”，就是當設計師與客戶接觸之后，發(fā)現(xiàn)這一單利潤豐厚，設計師就會想辦法將這筆業(yè)務脫離裝飾公司，自己與材料商以及施工隊伍合作，從而獲得更豐厚的回報。所以，對裝企來說，對設計師的把控，對業(yè)務成單的拿捏，是難事也十分關鍵。
第三，始終保持良好的施工品質并不容易。如果裝企擁有獨屬于自己的裝修隊伍，當沒有業(yè)務的時候會養(yǎng)著一大幫閑人，人工成本太高；但是如果即用即找，質量不可控，施工隊伍也不熟悉公司的要求，施工品質難以保證。
對于國美蘇寧還是小米，這些新涉足家裝領域的后來玩家來說，想要在家裝市場分一杯羹，具有兩大關鍵性的挑戰(zhàn)：
第一點，清晰的定位，占領用戶心智。從單個城市開始，首先要成為某一局部區(qū)域的頭部品牌。要明確家裝業(yè)務主要的“賣點”是什么，比如專攻別墅大宅裝修還是主打高性價比的品質裝修。獲得消費者的認知認可是入場券。
第二點，要有自己的核心業(yè)務團隊和資源后盾。如上文所分析，裝修隊伍、設計師隊伍要有屬于自己的核心骨干隊伍，在制度設計上要考慮如何確保不飛單，同時裝修施工的監(jiān)理以及部分關鍵崗位要穩(wěn)定，確保裝修質量，形成連貫的良好市場口碑。另外，在裝修材料供應，品牌選擇上要有強大的產(chǎn)品庫，具有價格優(yōu)勢的裝修產(chǎn)品等競爭力。
2018年紅星美凱龍開始涉足家裝業(yè)務，依托全國數(shù)量龐大的門店，幾年下來已經(jīng)擁有了三百多家家裝店面。這是紅星美凱龍作為家居零售巨頭向上游的邁進。2020年開始又高調做家電，是繼續(xù)向下游的拓展。
目前來看，紅星美凱龍的上下游戰(zhàn)略打得很準也很穩(wěn)。對市場來說，也是樂見其成、順理成章的。
但是，蘇寧易購從家電品類向上游家裝回溯，這個難度看起來似乎更大。除了電器的流量對上游家裝的可利用率不高之外，家裝行業(yè)本身的復雜程度，也不是一時之間能順暢跑通的。
對于紅星美凱龍做家電與蘇寧易購涉足家裝，誰的贏面更大一些，亦有分析人士的觀點認為，誰最先掌握了上游資源（比如設計師、裝飾公司），誰就更有機會獲取更多的客戶資源。
無論紅星美凱龍還是蘇寧易購、小米以及國美，從家裝到家居再到家電，這一連串的消費鏈條，其消費的源頭，還是在于房地產(chǎn)。新房，改善型換房，甚至租房，才是家裝家居和家電需求的來源。
總之，讓我們繼續(xù)觀察紅星美凱龍和蘇寧易購后續(xù)的發(fā)展，希望充分的競爭能給兩家企業(yè)帶來活力，也給用戶帶來更多優(yōu)質的產(chǎn)品與服務。
