瑞幸這條鯰魚，憑一己之力攪動了咖啡和奶茶的雙邊市場。
“土到極致便是潮”。
這句話放到四月份最成功的新消費(fèi)營銷事件上一點(diǎn)都無過，最“潮酷”的瑞幸和最“土味”的椰樹聯(lián)名了，再次引爆全網(wǎng)。
瑞幸和羅永浩都是商界蹦床大佬，直上直下，聲勢浩大，你永遠(yuǎn)搞不清他們什么時候突然塌房，什么時候又奇跡般崛起，但只要他們搞事情，就一定會上頭條。
巧的是，這次聯(lián)名事件前不久，瑞幸剛好發(fā)布了2021年的全年財報，營收翻番，虧損收窄。
媒體報道中，“復(fù)活”、“崛起”、“逆襲”等詞頻繁出現(xiàn)。
盛名之下究竟如何？瑞幸勢沒少造，事也沒少做。2021年底，瑞幸咖啡門店達(dá) 6024 家，超過星巴克中國的5557家，在門店數(shù)量上躍升為中國第一大咖啡品牌。
關(guān)鍵在于，瑞幸也已經(jīng)成了奶茶界公敵。
奶咖是拯救瑞幸財報的關(guān)鍵。
4月6日，瑞幸2021年爆款產(chǎn)品生椰拿鐵銷量破億。
自2020年初渾水做空報告發(fā)布以來，瑞幸一直深陷財務(wù)危機(jī)，自身承認(rèn)22億人民幣虛假交易，隨后被納斯達(dá)克要求退市，國內(nèi)外輿論嘩然。
緊接著高層換血，郭謹(jǐn)一接替陸正耀成為新CEO，大刀闊斧進(jìn)行改革。
一改過去激進(jìn)粗放的打法，回歸商業(yè)本質(zhì)，關(guān)注利潤和現(xiàn)金流，深度梳理公司營銷、產(chǎn)品、運(yùn)營和擴(kuò)張，削減多元化投入，強(qiáng)化建設(shè)門店、產(chǎn)品、用戶三大核心部門，由三位在各自專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)擁有20年經(jīng)驗的核心高管坐鎮(zhèn)，其中就包括一路把瑞幸推至輿論高位的首席增長官楊飛。
瑞幸首席增長官楊飛
重心從營銷側(cè)到產(chǎn)品側(cè)的轉(zhuǎn)移，是瑞幸最大的變化。
瑞幸開始發(fā)力打造爆款，整個2021 年，推出 113 款全新現(xiàn)制飲品，平均3到4天出一款新品。
這個過程中，瑞幸也悄然更換了自身的產(chǎn)品定位，不再強(qiáng)調(diào)大師咖啡的精品標(biāo)簽，而是全面奔向年輕消費(fèi)者。代言人也從湯唯、張震換成了利路修、谷愛凌，產(chǎn)品研發(fā)上重點(diǎn)發(fā)力更適合大眾口味的奶咖。
變“奶”的瑞幸，最終依靠爆款生椰拿鐵翻了身，高峰時單月銷量突破1000萬杯。
這款的火爆讓瑞幸團(tuán)隊也始料未及，在產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人周偉民看來，這是天時地利的結(jié)果，團(tuán)隊復(fù)盤時，將之歸結(jié)為，生椰拿鐵踩中了奶茶用戶逐漸向奶咖用戶轉(zhuǎn)變的大趨勢。
但某種意義上這也是偶然中的必然，“我們做研發(fā)不能保證某款產(chǎn)品一定大賣，我們可以保證的是這個產(chǎn)品的邏輯沒有錯。”數(shù)據(jù)驅(qū)動一直是瑞幸底層的基因，通過科學(xué)的研發(fā)體系和高頻的產(chǎn)品上新，試出爆款只是時間問題。
瑞幸生椰拿鐵
椰奶+咖啡，這一國人味覺密碼被瑞幸發(fā)掘后，迅速被同行跟上，市面上的咖啡館如今幾乎都推出了同類型產(chǎn)品，也進(jìn)一步驗證了這款產(chǎn)品的成功。
嘗到甜頭的瑞幸自然繼續(xù)深入，這才有了和椰樹的“土潮”聯(lián)名款。
在鋪天蓋地的營銷加持下，延續(xù)了味覺密碼的椰云拿鐵被寄予厚望，“這個新品，今年的OKR是和生椰拿鐵一樣，1億杯?！?月20日，瑞幸官宣，椰云拿鐵單店銷量突破130杯，日銷量突破66萬。
回首瑞幸的“逆襲”，多少帶有一種絕處逢生的味道，在生死之間，要高逼格大師咖啡的品牌調(diào)性，還是平民化奶咖的大眾生意？這并不難以抉擇。
奶咖這條路，瑞幸勢必要一條道走到黑了。
在資深咖啡愛好者眼中，奶咖一直是上不了臺面的存在，生椰拿鐵更是可以開除咖啡品類了。
但問題是，年輕人不在乎，好喝就行。
瑞幸一旦放下大師咖啡的執(zhí)念，在產(chǎn)品研發(fā)上就不存在什么邊界了，一切以用戶口味為導(dǎo)向，和奶茶的邊界也日趨模糊。
更何況，瑞幸早就推出了“小鹿茶”這一子品牌，在品類上早就踏入了奶茶的領(lǐng)域。
瑞幸自己，或許早已沒有把自己當(dāng)成一個純粹的咖啡品牌來玩了。
其實(shí)近兩年來，瑞幸的營銷中已沒有了星巴克的身影，而曾幾何時，寧愿碰瓷瑞幸都要和星巴克黏在一起。陸正耀和錢治亞逢人便說的中國咖啡賽道的空間，郭謹(jǐn)一的核心團(tuán)隊們也少有提及。
星巴克門店
作為最擅長影響用戶心智的新消費(fèi)品牌之一，瑞幸在營銷上的變化其實(shí)早已釋放了信號。
而放飛自我的瑞幸，自然會成為奶茶界最大的公敵。
在目標(biāo)客群上，主打奶咖的瑞幸和奶茶品牌們是高度重疊。
在產(chǎn)品口感上，對于年輕人而言其實(shí)并不存在涇渭分明的本質(zhì)區(qū)別，奶咖奶茶傻傻分不清楚，二者都有濃郁綿密的奶甜香味，如同前文瑞幸團(tuán)隊自己的復(fù)盤，生椰拿鐵就是踩中了奶茶用戶向奶咖用戶轉(zhuǎn)變的大趨勢。
在產(chǎn)品定價上，瑞幸一直都不在傳統(tǒng)的咖啡市場區(qū)間，相較喜茶奈雪這樣的高端茶飲品牌，主流產(chǎn)品的價格還要更便宜些。十幾塊一杯的瑞幸，足以和大部分奶茶品牌進(jìn)行正面競爭。
在門店分布上，拋棄了咖啡館主要賣點(diǎn)的“第三空間”，瑞幸在選址上也是極為靈活，商場、寫字樓、街邊、社區(qū)，就沒有瑞幸不去的地方，更是學(xué)奶茶店搞起了加盟。2021年開始，瑞幸大力發(fā)展加盟商，根據(jù)財報，一年之內(nèi)凈增753家，從經(jīng)營上看，加盟店為瑞幸?guī)砹?3.06億元的收入，同比增長超過3倍。
更值得讓奶茶品牌警惕的是，瑞幸正在走入下沉市場，新零售合作計劃進(jìn)一步放開全國168個城市加盟店資格，基本都是三四線城市。
作為小資生活的典型代表，咖啡館一直都不太考慮下沉市場，但瑞幸很快就要打破這個魔咒，咖啡市場和奶茶市場的最大物理邊界將被消解。設(shè)想一下，在老家縣城看到瑞幸是什么感覺？
瑞幸門店
而其實(shí)下沉市場才有著中國最廣大的咖啡增量空間。
德勤中國調(diào)研顯示，在2020 年，中國一二線城市里有喝咖啡習(xí)慣的人群的人均年咖啡消費(fèi)量已經(jīng)接近美國、日本等成熟市場。而中國整體的人均年咖啡消費(fèi)量只有 9 杯，日本是280杯，美國是329杯。
喝不慣苦咖啡的小鎮(zhèn)青年，會拒絕椰云拿鐵嗎？
在門店數(shù)量上，主流奶茶品牌也只有蜜雪冰城能超過瑞幸，喜茶、奈雪都相去甚遠(yuǎn)，更別說連長沙都不太想出的茶顏悅色了。最讓奶茶品牌們絕望的可能是，自己剛進(jìn)入準(zhǔn)備收割的用戶，卻已經(jīng)開始喝上了咖啡了。
最后，在團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力上，經(jīng)歷了大起大落的瑞幸，營銷能力和產(chǎn)品能力都已通過了考驗，更不用提最底層的數(shù)據(jù)能力了。
咖啡和奶茶，終將在一個戰(zhàn)場相逢。
投研機(jī)構(gòu)和媒體在研究咖啡和新式茶飲的熱潮時，大都將其分為兩大賽道來分析，甚至溯源到咖啡文化和茶文化的差異。但本質(zhì)上它們都是飲料，在講究復(fù)合創(chuàng)新的今天，二者在新消費(fèi)浪潮中同風(fēng)而起，不斷走入彼此的疆域，或者說，根本就無所謂疆域，都只是為了俘獲年輕人而造出來的消費(fèi)符號而已。
奶茶發(fā)展快是因為國人有喝茶的傳統(tǒng)嗎？得了吧，年輕人根本不喝茶。
咖啡發(fā)展快是因為它有提神醒腦的作用嗎？其實(shí)就是加奶兌糖后，更符合年輕人口感而已。
瑞幸“奶咖”系列
文化和功效或許構(gòu)成了它們的底色，但讓它們快速引爆市場的，還在于品牌營銷對于認(rèn)知的穿透，以及產(chǎn)品口感的創(chuàng)新。
某種層面上，國內(nèi)咖啡品牌和新式茶飲品牌是處在同一個賽道上，同屬現(xiàn)制飲品，運(yùn)營方式近似，在消費(fèi)升級的共同背景下，想要去抓住同一波年輕人。
而它們終究也會越來越像。
瑞幸步入奶茶領(lǐng)域時，其它奶茶品牌們也紛紛賣起了咖啡，CoCo Cafe占到了CoCo線下門店的一半，蜜雪冰城推出了“LuckyCup幸運(yùn)咖”，喜茶最近剛上線“喜小咖”。咖啡與奶茶的互相跨界，本就是順理成章的事情，更何況彼此并無明顯的技術(shù)門檻。
而在其中，瑞幸更像是一條鯰魚，憑一己之力攪動了咖啡和奶茶的雙邊市場。
瑞幸如流星般崛起后，帶動了整個咖啡賽道的投資熱潮，復(fù)制瑞幸路徑的MANNER和NOWWA咖啡，前者通過多輪融資估值已近30億美元，后者在去年年底剛拿了2億元的B+輪融資。據(jù)天眼查，2022年以來，中國新注冊的咖啡相關(guān)企業(yè)就超過 2000 家，2021年新注冊的咖啡相關(guān)企業(yè)數(shù)量更是達(dá)到 2.55 萬家。前陣子，郵政咖啡館更是成為新晉網(wǎng)紅。
郵政咖啡館
咖啡界的興盛，對應(yīng)著奶茶界的頹唐。
3月29日，“新中式茶飲第一股”奈雪發(fā)布上市后第一份年報，公司調(diào)整后凈利潤由盈轉(zhuǎn)虧，截止目前，市值據(jù)上市最高點(diǎn)跌去過半。此前不久，喜茶和奈雪降價的消息還沖上了熱搜。
值得玩味的是，奈雪虧損的一大原因是單店盈利不佳，這也源于其效仿星巴克的“第三空間”打法，而瑞幸虧損收窄的重要原因就在于，跑通了單店盈利模型。咖啡館新秀們紛紛拋棄的“第三空間”，成了奶茶頂流們限于泥沼的阿克琉斯之踵。
在疫情的持續(xù)影響下，在新消費(fèi)走低的市場環(huán)境下，奶茶界已經(jīng)夠煩了，這時候，瑞幸以及其所代表的咖啡館們，還不忘添上更大的堵。
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