礪石導言
《企業(yè)家專訪系列》是礪石商業(yè)評論的一檔固定精品內(nèi)容欄目，旨在對話全球最優(yōu)秀的企業(yè)家，以記錄下他們最核心的商業(yè)智慧。本期專訪嘉賓是百思買前CEO休伯特·喬利，其在百思買最艱難的時刻臨危受命，僅僅7年的時間便帶領這家傳統(tǒng)零售巨頭起死回生，他的很多商業(yè)思考對中國企業(yè)家有著重要的啟示意義。
最好的醫(yī)生，能讓一個人起死回生。最好的CEO，能讓一家公司起死回生。
休伯特·喬利（Hubert Joly）正是這樣一位商業(yè)領導者。他加入全球最大零售企業(yè)百思買擔任CEO時，這家老牌零售商正面臨電商巨頭亞馬遜的沖擊，單季利潤暴跌90%，瀕臨破產(chǎn)邊緣。更糟糕的是，這家公司還面臨內(nèi)憂外患的雙重打擊。公司創(chuàng)始人和董事會發(fā)生矛盾，試圖將公司買下全盤私有化，內(nèi)部紛爭不斷。
喬利用7年時間，創(chuàng)造了零售行業(yè)的復蘇奇跡。他在2012年-2019年作為CEO執(zhí)掌百思買。在他的主導下，百思買扭虧為盈，從一家瀕臨死亡的傳統(tǒng)零售公司，轉型成為營收逐年持續(xù)增長的科技零售公司。百思買的總市值從2012年跌至低谷的25億美元，一路攀升至2019年超過200億美元，實現(xiàn)了市值7年增長10倍的商業(yè)壯舉。
喬利在自己的新書《商業(yè)的核心》中將這次力挽狂瀾的經(jīng)歷總結成冊，對領導者如何從根本上重新看待工作、定義公司、激勵團隊提出了自己的建議。
今天，中國零售行業(yè)正面臨著互聯(lián)網(wǎng)電商和數(shù)字化轉型的激烈沖擊，這與百思買曾經(jīng)遭遇的困境極為相似。因此，在當下與喬利對話，進一步梳理和總結他讓零售業(yè)起死回生的方法論，就顯得頗為重要。
近日，《礪石商業(yè)評論》專訪到了這位世界級的CEO，與其共同探討了過分追逐利益給公司帶來的危害，如何以目標和人重塑商業(yè)世界，以及成為一個領導者的核心秘密。
《礪石商業(yè)評論》：你加入百思買公司擔任CEO時，其業(yè)績正在快速滑落。你為什么要接手？
休伯特·喬利：2012年5月我接到了我的獵頭朋友吉姆（Jim）的電話，邀請我擔任百思買CEO。我當時的回復是，吉姆你瘋了，我之前沒有零售的經(jīng)驗，而且這家公司正處在麻煩中。但吉姆告訴我，他們沒有在找一個零售從業(yè)者，他們在找一個能帶來新鮮經(jīng)驗，知道如何扭轉局面的人。我在這方面有著豐富經(jīng)驗，至少應該過來先看看。
因此在跟百思買董事會聊之前，我調(diào)研了這家公司。調(diào)研讓我看清楚了兩點：
第一，消費者需要百思買。當我們購買電子產(chǎn)品的時候，我們需要能看到、觸摸和感受產(chǎn)品，并向人詢問更多細節(jié)。
第二，供應商需要百思買。因為他們需要一個展示其數(shù)十億美元研發(fā)投資成果的地方。如果它只是沃爾瑪貨架上的一個小盒子，或者只是亞馬遜網(wǎng)站上的一個小插圖，那么消費者很難知道產(chǎn)品的作用。
所以，世界需要百思買。
百思買雖然有問題，但都是自己的問題：價格太高了，網(wǎng)上購物體驗很差，運送速度太慢，商店的體驗惡化。好消息是，自己造成的問題，意味著你可以修復它們。這讓我確信，我有足夠的資源和機會來扭轉局面。然后我說，好吧，我想做這件事。
《礪石商業(yè)評論》: 你成為CEO時，創(chuàng)始人試圖將公司私有化。怎么處理職業(yè)經(jīng)理人和公司創(chuàng)始人之間的矛盾？
休伯特·喬利：我們的創(chuàng)始人迪克·舒爾茨（Dick Schulze），也是一個大股東。他對公司的發(fā)展方向非常不滿，所以他離開了董事會，并決定嘗試將公司私有化。
當我加入公司時，我告訴員工，無論我們是私有公司還是上市公司，創(chuàng)始人迪克都是大股東。所以我們既是為他工作，也是為其他股東工作。然后，我主動去找了迪克。我穿著西裝，打著領帶走進他的辦公室，把我的簡歷遞給他：“正常情況下，您應該要面試我的，所以我想自我介紹一下?！钡峡撕髞砀嬖V我，我的姿態(tài)觸動了他。
我努力與大家溝通，并達成和解。如果我們開始內(nèi)斗，不需要亞馬遜來“殺”了我們，我們就會“殺”了自己。和解和合作非常重要。
幾個月后，迪克成為了名譽董事長。他沒有重新加入董事會，因為我們希望公司治理清晰，但他成為了我的關鍵顧問。然后我們可以繼續(xù)前進。
這件事是一個很好的例子。它展示了管理公司與“自我”無關，而是為了同一個目標共同努力——盡我們所能，建立最好的公司。
《礪石商業(yè)評論》：亞馬遜曾是百思買最大的敵人，但你主張不把亞馬遜當成對手，反而當成合作伙伴。你擔心過這會加速百思買的死亡嗎？
休伯特·喬利：我推動百思買變革的一大戰(zhàn)略是與科技公司合作，也包括亞馬遜，這就是我這么做的原因。
無論是蘋果、微軟、索尼還是聯(lián)想，這些科技公司花費了數(shù)十億美元創(chuàng)造偉大的產(chǎn)品，希望更好地展示它。當然，他們可以建立自己的商店，但一家單一品牌的公司很難這樣做。因此，百思買可以去與他們合作，幫助他們展示新產(chǎn)品和商業(yè)化。
所以現(xiàn)在百思買零售店里，有蘋果商店、三星體驗店等等。第一，這對顧客有好處，因為顧客可以比較。第二，這對品牌有好處，因為他們不需要經(jīng)歷建立連鎖店等復雜、漫長和危險的過程。第三，這對我們有好處，因為可以給我們帶來收入。
我們與亞馬遜的合作就是一個例子。他們有kindle、echo，所有的智能設備。亞馬遜現(xiàn)在在我們的商店里有一個柜臺，他們可以向顧客展示，在一個專業(yè)助手的幫助下，你可以用Alexa（亞馬遜的虛擬語音助理）做什么。所以亞馬遜對此非常滿意，我們很高興，顧客也很高興。
《礪石商業(yè)評論》面對沖突，你總在試圖讓敵人變成朋友。
休伯特·喬利：為什么不呢？這是最好的辦法。
《礪石商業(yè)評論》：目前許多線下零售業(yè)仍面臨同樣困境，受到互聯(lián)網(wǎng)電商的極大沖擊。零售行業(yè)怎樣在和電商的競爭中獲勝？
休伯特·喬利：是的，2012年，每個人都認為百思買會因此而死。亞馬遜是一家偉大的公司，阿里巴巴、京東也是。但我認為，過于關注競爭不是正確的做法。線下零售和線上零售從來不是對立的。就像馬云已經(jīng)談到了新零售。
關鍵是要把重點放在客戶身上。我們要解決的獨特顧客需求是什么？我們的獨特優(yōu)勢是什么？百思買的顧客都是喜歡科技的人?？萍际菑碗s的，所以他們需要幫助。我們認為這是一個獨特的定位，我們能夠以其他任何人都無法做到的方式，幫助這些顧客。
讓我舉個例子。我們有家庭顧問項目。如果你想要一整套家庭智能影音設備，我們的顧問會來到你家，像設計師一樣，免費幫助你設計完美的家庭影院解決方案。他將成為你家的首席技術官。
當然，我們也縮小了與亞馬遜的一些差距。比如之前提到的，價格對齊，提高百思買網(wǎng)站和APP的購物體驗，當天和第二天發(fā)貨……但我們確實強調(diào)了一個獨特區(qū)別：我們可以幫你做什么？
專注客戶，為他們做一些獨特的事情，把人、技術、故事結合起來，這就是你獲勝的方式。
《礪石商業(yè)評論》：你讓百思買從瀕臨破產(chǎn)到扭虧為盈，總市值7年翻了10倍。這種成功是否可以復制？
休伯特·喬利：我可以舉出一堆我們當時做過的事情：比如確保價格具有競爭力，將價格和亞馬遜看齊；比如提升用戶在我們網(wǎng)站購物的體驗；比如投資更多商店……但實際上，真正發(fā)揮作用的是這些表象背后的東西。
要拯救一家公司，就要定義你要成為什么樣的公司。我們稱之為“重建的新生”（building the new bloom）。這是一種非常以人為中心的方法，它闡明了我在《商業(yè)的核心》一書中所談論的商業(yè)哲學。這個過程，經(jīng)歷了兩個階段。
第一階段，我從外界得到的所有建議都是砍，砍，砍。你得關閉很多商店，解雇很多人。這種做法就好像人是所有問題的原因，但我認為人實際上是解決方案的一部分。
人們總會把很多注意力放在“做什么”上，但對“如何做”的關注不夠。“如何做”是一種以人為中心的方法論。
例如，我在百思買擔任CEO的第一周，就走到公司的每一家零售店里，去聽一線員工說話。我問他們，你的工作中什么是有用的，什么不起作用？你需要什么？他們有所有的答案。
我們還必須改變公司高管團隊。高管團隊也會犯同樣的錯誤——過分關注“做什么”，而不是“如何做”。高管團隊的關鍵任務，是創(chuàng)造能量。如何在公司中創(chuàng)造能量？第一，讓所有人參與進來，共同制定計劃。第二，創(chuàng)造機會帶領團隊打勝仗，哪怕是一些很小的勝仗，然后慶祝勝利。這是第一階段。
第二階段是重建和新生，這有關定義和追求公司的崇高目標。
首先，我們不說百思買是零售商，而是說，我們是一家通過科技來豐富人們生活的公司。科技更具激勵性，也有利于擴大我們的目標市場。
然后，改變公司，創(chuàng)造一個環(huán)境，讓每個員工都能感覺到，他們可以成為最好、最偉大、最美麗的自己，并在工作中找到滿足感和快樂。
因此，將人與崇高目標結合，創(chuàng)造正確的環(huán)境，是第二階段需要做的事情。
公司如何完成從利潤到目標的重大轉變（來源：《商業(yè)的核心》）
《礪石商業(yè)評論》 讓一家衰落的公司起死回生，和讓一家偉大的公司再攀高峰。對于領導者來說，哪個更難？
休伯特·喬利：這兩個選擇本質上是同一個問題——什么是公司最大的風險？
我的答案是，公司面臨的最大風險是自滿，認為自己贏了，認為自己是最聰明的公司。所以謙虛對領導者來說是一個非常重要的品質，時刻保持警覺，從不相信自己是聰明人。
自滿很危險，謙虛很重要。
《礪石商業(yè)評論》：百思買嘗試過進入中國市場，但失敗了。為什么大多數(shù)跨國公司很難適應中國市場？
休伯特·喬利：百思買進入和退出中國在我的時代之前，我沒有直接參與，但我可以試著解釋。
零售業(yè)不是一個全球性行業(yè)?？鐕闶凵虥]有任何優(yōu)勢，我認為零售商在國內(nèi)市場取得成功更容易，在國外市場很難成功。很少有美國零售商或歐洲零售商在中國成功。同樣，我認為在美國或歐洲也沒有任何中國零售商。
原因很簡單，因為零售的全球化沒有優(yōu)勢，不同于奢侈品等行業(yè)。當你來到另一個國家的市場，你需要與當?shù)貓F隊斗爭，他們知道最好的地方，他們更了解當?shù)叵M者。全球化擁有優(yōu)勢，但零售業(yè)無法發(fā)揮這種優(yōu)勢。
《礪石商業(yè)評論》：中國市場有什么獨特性？
休伯特·喬利：我認為中國市場很吸引人，有極快的增長和變化速度。中國市場是跳出西方市場模式的，這非常有趣。例如阿里巴巴、京東、微信的運作方式，移動社交的創(chuàng)新，直播帶貨的創(chuàng)新……中國的變化速度令人印象深刻。
但我也發(fā)現(xiàn)了中國和西方的一些共同點。中國消費者越來越關心一家公司的目的和宗旨，以及他們正在打交道的公司是否擁有良好道德。
這正是我在書中談到的公司目標的重要性，為共同利益做出貢獻，成為一個有吸引力的雇主和一家好公司。我在西方找到了它，我在中國也發(fā)現(xiàn)了它。
《礪石商業(yè)評論》：你最欣賞的中國公司是哪家？
休伯特·喬利：阿里巴巴、京東、蘇寧……中國零售業(yè)有很多偉大的公司。
很難只選一家，我認為我還不夠資格去決定，把金牌給這家，把銀牌給那家。
《礪石商業(yè)評論》：中國和西方因為全球化成為共同體，但現(xiàn)在這一風向開始轉變，雙方走向不同的道路。你認為未來十年，我們面臨的最大挑戰(zhàn)可能是什么？
休伯特·喬利：盡管我是一個永遠的樂觀主義者，但我必須說，我們生活的世界運轉得不好。近兩年，我們遇到了健康危機——新冠病毒大流行，全球經(jīng)濟危機，我們有各種社會問題，許多國家存在不平等，貧富嚴重分化，種族平等問題，地緣政治緊張局勢正在加劇。這些都是定時炸彈，世界無法正常運轉。
我認為，從商業(yè)角度來看，有兩個因素推動了這一結果。一是過度關注利潤。米爾頓·弗里德曼（Milton Friedman）在1970年提出了股東至上的理論。二是自上而下的科學管理?？茖W管理認為，你需要一群聰明人管理公司，他們負責想出聰明的策略，告訴員工該怎么做。事實上，股東至上是有害的。自上而下的科學管理不起作用，因為人們不喜歡被告知該做什么。
我們必須意識到，我們未來將生活在一個不斷出現(xiàn)危機的世界里，因此我們需要圍繞“目標”和“人”重塑商業(yè)。
偉大的公司不沉迷于利潤，而是沉迷于追求崇高目標——解決世界上的重要需求，以獨特的方式去做，擁抱所有利益相關者，因為我們相互依存。
把人放在中心至關重要。一方面，獨立于社會，企業(yè)不可能成功。另一方面，公司應該創(chuàng)造一個環(huán)境，讓每個員工都能感覺到自己的歸屬感，他們可以成為最好的自己，把這一驅動力與工作聯(lián)系起來。
《礪石商業(yè)評論》：以人為中心是一個很好的理想。但大部分公司做不到，因為管理階層和員工階層的利益天然沖突。怎么解決這一矛盾？
休伯特·喬利：我們都覺得這是很難做到的挑戰(zhàn)。這就是為什么我寫這本書《商業(yè)的核心》，作為一本給領導人的指南手冊。
我在商業(yè)中學到的一件事是：你當然需要盈利，但利潤是一種結果。
商業(yè)中有三個重要步驟。第一步，是滿足人的迫切需要。你需要擁有裝備精良、訓練有素、積極上進的優(yōu)秀員工，從而擁有了一個企業(yè)。第二步，你需要有喜歡你產(chǎn)品的客戶。由此帶來第三步，你有了財務影響力。
你需要賺錢。但首先是人的卓越，帶來商業(yè)上的卓越，再帶來財務上的卓越。聰明的領導人知道，投資員工，為他們創(chuàng)造合適的環(huán)境，他們將為所有股東和領導者創(chuàng)造價值。
《礪石商業(yè)評論》：成為一個商業(yè)領導者，對你最大的改變是什么？
休伯特·喬利：作為領導者，我不應該成為房間里最聰明的人。
我不是那個要想出答案的人。因為要想出答案其實并不難。但如果唯一的答案來自我，我們將受到限制。我的職責是創(chuàng)造一個環(huán)境，讓每個人都能成功，并盡最大努力。這是我最重要的變化。
因此，領導者的角色不是一個無所不知的人，擁有所有問題的答案。他更像一個園丁，確保土壤肥沃，確保公司的每一顆種子、每一個人都在合適的地方。
《礪石商業(yè)評論》：有什么事情是你認同，但大多數(shù)其他商業(yè)領導者不同意的？
休伯特·喬利：領導者面臨的最大挑戰(zhàn)，是改變自己和領導方式。
這是一個重大的轉變。領導者的角色任務改變了。過去都是關于利潤，現(xiàn)在是關于服務大眾，為他人創(chuàng)造合適的環(huán)境，幫助人變得更好。下一代領導人需要朝著這個方向前進。
《礪石商業(yè)評論》：如果你有一臺時間機器，穿越回去見到20歲的自己。你會對他說什么？
休伯特·喬利：知道你是誰，不斷反思你的人生目標，思考你正在給世界帶來什么樣的改變，你希望怎樣被人記住。
《礪石商業(yè)評論》：你的一生中，哪個人對你影響最大？
休伯特·喬利：有很多，我是一個終生學習者。作為領導者，我需要從“無所不知”走向“無所不學”。
我在麥肯錫公司做合伙人時，向客戶學習。我在百思買時，向一線員工和消費者學習。我從僧侶那里學到了一些哲學和靈性。當然，我是在西方長大的，所以我從小學習基督教信仰。但我也從印度學到了印度教的靈性，我從偉大的中國哲學家孔子那里學到了智慧。
《礪石商業(yè)評論》：如果可以選擇，你最想成為誰，包括現(xiàn)代和古代？
休伯特·喬利：我想成為我自己。我認為每個人都應該做自己。
我們可以從別人身上得到啟發(fā)，可以欽佩他人。但我認為，如果我們想成為另一個人，這不健康。
我們都需要認真思考——我是誰，我的獨特之處，我在哪塊能成為獨一無二的天才。每個人都有非常非常特別的地方，我們每個人都需要發(fā)現(xiàn)它是什么，并確保成就它，讓我們成為最好、最美麗的自己。
《礪石商業(yè)評論》：找到自己是一條漫漫長路。你花了多少年，在什么時候找到了答案？
休伯特·喬利：我還在找。
不過對我來說，的確有個轉折點。我可以告訴你這個故事。
20年前，我在很多方面都很成功。我曾是一家非常著名的咨詢公司的合伙人，我是環(huán)球公司（the Universal ）的執(zhí)行團隊成員。環(huán)球公司是全球最大的媒體娛樂公司之一，非常成功。但我并不高興，因為我覺得這沒有任何意義。
沒有歡樂。這就是我的中年危機。所以我花時間回顧我的生活。是什么給了我生活中的快樂，還有那些不那么快樂的時刻。我想找到我在生活中的使命是什么。
那就是我開始轉變的時候。我發(fā)現(xiàn)，我想要的人生目標是，努力對周圍的人產(chǎn)生積極的影響，幫助世界做出積極的改變。當我決定要不要做一件事時，我考慮三個標準——它是不是有意義、有影響力和快樂。
此后在我的40歲和50歲，我把這個標準變得更清晰了。這就是我寫這本書的原因。這本書會給我?guī)砜鞓罚业南敕梢酝ㄟ^書傳播給盡可能多的人，我認為它們可以幫助人們。
《礪石商業(yè)評論》：對中國的企業(yè)家們，你有什么建議？
休伯特·喬利：我知道中國目前因為疫情，很多城市都在封控中。當我們不能“出去”的時候，我們可以“進去”——向內(nèi)求。
所以作為企業(yè)家、領導者，讓我們花足夠的時間來反思我們的價值觀和原則，以及我們想要在世界上做出的改變。這就是我所說的有目標的領導。如果我們清楚自己作為領導者的目標，這就是我們激勵他人的方法。
這又回到了以“目標”為核心的商業(yè)基礎觀念。公司的崇高目標是在四個圓圈的交叉處找到的。第一，世界需要什么？第二，你有什么獨特之處？第三，你的公司如何將在你熱愛的領域獨樹一幟？第四，如何賺錢？
把你的注意力放在一個崇高的目標上，思考你的事業(yè)和這四個圈子的交叉點。然后把注意力放在你的團隊，思考如何讓它成為現(xiàn)實。我認為好事會發(fā)生。
如何找到個人和公司的真正目標（來源：《商業(yè)的核心》）
《礪石商業(yè)評論》：我們大多數(shù)人不是企業(yè)家，而是普通人。對普通人，你有什么建議？
休伯特·喬利：沒有普通人。我們每個人都是非凡的人。
我們所有人，都是領袖。因為我們是我們生活的領導者，是我們靈魂的主宰。所以我之前所說的話，適用于生活中的每一個人。
