所有人都存在一些不良習(xí)慣，有些可能無關(guān)緊要，有些在某些情況下還可能幫助我們，但有些如果任其發(fā)展則會(huì)打亂我們的工作，甚至影響我們的職業(yè)生涯。那么，你反思過自己有哪些需要調(diào)整的壞習(xí)慣嗎？
當(dāng)你的職業(yè)生涯遭遇挫折時(shí)，很少是因?yàn)槟愀傻貌诲e(cuò)。心理學(xué)家埃里克·納爾遜（Eric Nelson）和羅伯特·霍根（Robert Hogan）曾提到，不良習(xí)慣會(huì)“阻礙領(lǐng)導(dǎo)者打造并維系高績(jī)效團(tuán)隊(duì)”。最近的研究支持并延伸了這一觀點(diǎn)。在我為首席執(zhí)行官提供咨詢的十多年里，我不斷問自己：團(tuán)隊(duì)上一次脫離正軌是什么時(shí)候？脫離正軌是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員的能力問題，還是因?yàn)闆]有反思自己的習(xí)慣呢？你很可能也問過這些問題。
“人際關(guān)系和自我管理方面的不良習(xí)慣”阻礙我們按時(shí)高質(zhì)量完成工作，所有人都存在這個(gè)問題。在《哈佛商業(yè)評(píng)論》的一篇文章中，托馬斯·卡莫洛·普雷姆茲克（Tomas Chamorro Premuzic）聚焦于降低員工和管理者效率的“不良”人格特征。我認(rèn)為，關(guān)注自身的行為和習(xí)慣同樣有助于解決問題，這些習(xí)慣在某些情況下可能幫助我們，如今卻妨礙我們獲得成功。
當(dāng)你還是小孩子時(shí)，在家避免沖突可能對(duì)你有利；推卸責(zé)任可能讓青少年時(shí)期的你省去了麻煩；成年早期的完美主義思維可能讓你達(dá)成了不可思議的成就。這些習(xí)慣一開始都不會(huì)打亂我們的工作，但一旦任其發(fā)展，它們可能嚴(yán)重削弱你高效管理的能力。
我們大腦的邊緣系統(tǒng)是情感中心，每當(dāng)我們感受到威脅，它就會(huì)在逃跑和迎戰(zhàn)之間選擇應(yīng)對(duì)方式。由于不良習(xí)慣源于這一系統(tǒng)，我們可能難以糾正這些習(xí)慣。盡管如此，情商高的領(lǐng)導(dǎo)者清楚哪些因素會(huì)觸發(fā)他們的邊緣系統(tǒng)，并學(xué)習(xí)如何控制自己的應(yīng)對(duì)方式。擁有戰(zhàn)略性思維的領(lǐng)導(dǎo)者還會(huì)精心設(shè)計(jì)工作環(huán)境和團(tuán)隊(duì)，確保團(tuán)隊(duì)以及其他人按進(jìn)度正常完成工作。
我在工作中發(fā)現(xiàn)了六個(gè)常見的不良習(xí)慣以及克服它們的方法。
逃避艱難的決策雖然是這一不良習(xí)慣的一部分，但不是全部。避免沖突的核心是通過逃避和威脅來掩飾自己的不安全感，同時(shí)防止向外界暴露自己的恐懼、猶豫和錯(cuò)誤。有一次，我曾任職的公司叫我過去幫忙，因?yàn)橐恢е匾獔F(tuán)隊(duì)即將分崩離析。該團(tuán)隊(duì)的管理者——我們稱她為雪莉（Shelly）——當(dāng)時(shí)在冷落她的下屬。高層領(lǐng)導(dǎo)——我們稱她為布萊恩（Bryan）——發(fā)現(xiàn)問題即將來臨，但他不愿插手這件事，與雪莉?qū)|(zhì)。相反，他選擇了聆聽團(tuán)隊(duì)成員抱怨雪莉，在口頭上認(rèn)可了他們的怨言，卻沒有采取實(shí)際行動(dòng)解決問題。最終，團(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀員工繞開雪莉和布萊恩，直接向公司的副總裁報(bào)告，威脅稱如果公司不采取行動(dòng)，他就辭職。
你一旦將避免沖突視作一種恐懼和不良習(xí)慣，直面這種行為將變得簡(jiǎn)單多了。你應(yīng)向他人請(qǐng)教如何正視這個(gè)問題。如果你很緊張，可以先簡(jiǎn)單寫下自己的計(jì)劃。最好能親自直接處理問題。例如，布萊恩可以和雪莉一起坐下來討論問題，主動(dòng)提供輔導(dǎo)和訓(xùn)練，支持她解決問題。這種方式注重培養(yǎng)技能。另一種方式是，他們可以討論雪莉的哪些技能對(duì)公司最有價(jià)值，并考慮將她撤出領(lǐng)導(dǎo)崗位。
這一不良習(xí)慣可能驅(qū)使人們還未深思熟慮就急于實(shí)現(xiàn)新穎的想法，也可能觸發(fā)憤怒、沮喪等難以預(yù)測(cè)的情緒反應(yīng)。它可能損害你的人際關(guān)系，讓你失去支持。
我們?cè)僬務(wù)勓├虻睦?。她?xí)慣于魯莽行事，這一行為傷害了直接下屬的感情，破壞團(tuán)隊(duì)合作。如果你也有這個(gè)不良習(xí)慣，先擠出時(shí)間反思過去的認(rèn)知以及工作的成敗，并思考輕率決策后失去了什么。為了以后能更出色地完成項(xiàng)目，你需要問以下探究性問題，預(yù)測(cè)決策的后果：
◆在執(zhí)行過程中最有可能出錯(cuò)的是什么？
◆我漏掉了什么？
◆公司內(nèi)外的人將如何看待我的決策？
◆對(duì)那些在閱讀我的郵件或按我的指令行事的人而言，我希望讓他們經(jīng)歷什么？
這是我在企業(yè)界看到的最常見的不良習(xí)慣。我們公司阿佩里奧咨詢集團(tuán)（Aperio Consulting Group）統(tǒng)計(jì)的心理測(cè)量數(shù)據(jù)顯示，推卸責(zé)任是人們解決問題能力低下以及創(chuàng)新不足的首要原因。習(xí)慣推卸責(zé)任的人認(rèn)為自己是受害者，他們夸大負(fù)面因素，然后將責(zé)任甩給同事、其他部門或管理者。有一次，我和以前共事過的一位領(lǐng)導(dǎo)彼得調(diào)查其部門發(fā)生的問題，他最初表示對(duì)問題不知情，但同時(shí)又強(qiáng)調(diào)那不是他的過錯(cuò)。我們后來發(fā)現(xiàn)了多封郵件，表明他確實(shí)了解問題，他改口稱：“我太忙了?！?/p>
要想改正這一習(xí)慣，你必須發(fā)現(xiàn)縱容你推卸責(zé)任的所有設(shè)想：
◆你或你的團(tuán)隊(duì)“已經(jīng)盡力”，因此不需要對(duì)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任
◆你或你的團(tuán)隊(duì)無能為力，無法控制問題，因此不應(yīng)受到責(zé)備
◆其他人表現(xiàn)糟糕，態(tài)度惡劣，他們理應(yīng)受到責(zé)備
然后，你需要進(jìn)入解決問題模式。從過去的失敗中汲取教訓(xùn)，承認(rèn)目前的限制條件，并向他人詢問如何利用自身的控制權(quán)和影響力。
你可能在避免失敗，但其他人無疑認(rèn)為你過于死板、事無巨細(xì)，他們的參與度因此降低。這正是我認(rèn)識(shí)的一位調(diào)研經(jīng)理的經(jīng)歷——他和他的團(tuán)隊(duì)當(dāng)時(shí)在努力完成一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目。強(qiáng)烈的控制欲驅(qū)使他開始承擔(dān)本應(yīng)屬于團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)。團(tuán)隊(duì)成員們感覺自己不被需要，被迫停工，該項(xiàng)目因此未能達(dá)到目標(biāo)。在極端的情況下，這類領(lǐng)導(dǎo)的下屬會(huì)失去工作主動(dòng)性，不再提出自己的觀點(diǎn)和建設(shè)性反饋，不磨練自身技能，而且很多人會(huì)提出辭職。
如果你傾向于微觀管理，可以考慮拉長(zhǎng)你向下屬獲取最新報(bào)告、分享目標(biāo)和指標(biāo)以及提供建議的時(shí)間間隔，同時(shí)仍著力于壯大你的團(tuán)隊(duì)。你需要多與團(tuán)隊(duì)溝通，多給予成員認(rèn)可，放寬控制，畢竟最終的成功是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的共同成果。
雖然我們?cè)诠ぷ髦卸紤?yīng)該竭盡所能，但總是追求完美的人時(shí)常無法按時(shí)完成工作，錯(cuò)失機(jī)遇。我發(fā)現(xiàn)這個(gè)習(xí)慣嚴(yán)重影響部分高管，甚至導(dǎo)致他們無法提交工作，因?yàn)樗麄兛傉J(rèn)為自己的工作成果還不夠好。
糾正這一習(xí)慣的方法是，專注于與他人確認(rèn)工作的標(biāo)準(zhǔn)是否合理。詢問他人對(duì)預(yù)期結(jié)果、成本以及時(shí)間進(jìn)度的看法，而不是直接采用你的完美主義思維所認(rèn)同的高標(biāo)準(zhǔn)。只要你的上司認(rèn)為已經(jīng)足夠好了，你能否接受提交完成度達(dá)到50%或80%的工作成果？如果你覺得改變幅度過大，可以嘗試一些小試驗(yàn)，略微降低你的標(biāo)準(zhǔn)。試驗(yàn)中發(fā)生了什么？你最擔(dān)心的事發(fā)生了嗎？與此同時(shí)，問一下你自己，完美主義如何影響了你的人際關(guān)系。你是否在為身邊的人設(shè)立不切實(shí)際的標(biāo)準(zhǔn)？凡事追求完美的心態(tài)時(shí)常會(huì)惹惱他人，在極端的情況下，甚至?xí)仁顾麄冸x開。
這一不良習(xí)慣的表現(xiàn)形式包括由于缺乏同理心，在一段關(guān)系中要求控制所有資源；高度專注于完成個(gè)人目標(biāo)，不惜犧牲他人利益；不愿妥協(xié)；或?qū)⑺艘暈檫_(dá)到個(gè)人目的的工具。渴求權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣于倉(cāng)促?zèng)Q策，因此疏遠(yuǎn)周圍的人。
我曾合作過的一位首席信息官為了迎合高層領(lǐng)導(dǎo)，答應(yīng)他們的全部要求，然后將這些不可能完成的任務(wù)分派給自己的團(tuán)隊(duì)成員。他深受其上司認(rèn)可，但公司其他人都對(duì)他心生厭惡。我的建議是，設(shè)立明確的問責(zé)制度。問責(zé)制的缺失縱容人們追求權(quán)力。設(shè)立問責(zé)制后，這位領(lǐng)導(dǎo)每作出一個(gè)承諾，他都必須讓團(tuán)隊(duì)上的另一個(gè)人簽字確認(rèn)。他每作出一個(gè)決策，他都必須提供論據(jù)和計(jì)劃。他一定要重新建立信任。
我們所有人都可以參與建立相關(guān)制度，詢問顧問意見，查看評(píng)估報(bào)告或直接要求獲得反饋，從而確保我們自己和他人承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。你還可以充分利用他人的長(zhǎng)處和專業(yè)技能，向他們分權(quán)。
上述的不良習(xí)慣曾經(jīng)可能為你帶來好處，但在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和處理人際關(guān)系方面，任由這些習(xí)慣發(fā)展將產(chǎn)生諸多負(fù)面影響。如果你沒有在上述例子中發(fā)現(xiàn)自己的影子，或者你不確定自己的哪一種習(xí)慣最突出，你可以考慮詢問你信任的導(dǎo)師、同事或朋友。久而久之，你將認(rèn)識(shí)到哪些習(xí)慣在阻礙你，然后相應(yīng)地作出調(diào)整。
關(guān)鍵詞：職場(chǎng)
凱瑞·戈耶特（Kerry Goyette）|文
凱瑞·戈耶特是阿佩里奧咨詢集團(tuán)（Aperio Consulting Group）的總裁、獲得認(rèn)證的職業(yè)行為分析師和法醫(yī)，擁有心理測(cè)量學(xué)和神經(jīng)科學(xué)的研究生學(xué)位，還著有《The Non-Obvious Guide toEmotional Intelligence》一書。
劉靜珊|譯 周強(qiáng)|編校
