神譯局是36氪旗下編譯團隊，關(guān)注科技、商業(yè)、職場、生活等領(lǐng)域，重點介紹國外的新技術(shù)、新觀點、新風向。
(相關(guān)資料圖)
編者按：鮑勃·艾格是美國知名商人及傳媒高管，在 2005 年到 2020 年擔任迪士尼首席執(zhí)行官。艾格接下職務(wù)時，迪士尼股價為 23.8 美元，宣布卸任時股價漲至 128 美元，翻轉(zhuǎn)為 15 年前的 5 倍以上，他是怎么做到的呢？本文來自編譯。
圖片來源：Unplash
2005 年 3 月的一個星期六，鮑勃·艾格（Bob Iger）給史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）打了電話。他剛剛被任命為華特迪士尼公司的新任首席執(zhí)行官，他想與喬布斯接觸，因為皮克斯（喬布斯的電影制片廠）與迪士尼之間的關(guān)系已破裂許久。艾格一直認為迪士尼應(yīng)該收購皮克斯，所以他問喬布斯，他們是否有辦法再次合作。喬布斯回答說?！昂冒桑铱床怀鍪虑闀惺裁床煌?，但是，當然，當塵埃落定時，讓我們保持聯(lián)系?！?/p>
2006 年，迪士尼以 74 億美元的價格收購了皮克斯，而這只是為了擴張迪士尼商業(yè)版圖（專營權(quán)及收益可觀的 IP）的第一筆收購，后來鮑勃·艾格又收購了《星球大戰(zhàn)》、漫威、21 世紀?？怂沟?IP。
作為經(jīng)理和教師的兒子，艾格通過年復一年的努力爬到了公司的頂峰。1974 年，他從 ABC（美國廣播公司）電視布景助理干起。后來，他逐漸升職為 ABC 娛樂公司的負責人，然后是其母公司 Capital Cities/ABC（首都城市傳播公司）的 CEO。
在 1995 年迪士尼收購 ABC 的 10 年后，艾格在 2005 年成為整個集團的首席執(zhí)行官。在任職 15 年后，他于 2020 年退休，并決定專注于寫回憶錄。在這本書中，我們發(fā)現(xiàn)了成為一個偉大領(lǐng)導者需要的素質(zhì)以及他所信奉的核心原則。在這篇文章中，我也會用自己的一些經(jīng)歷來闡釋艾格書中的例子。
一心想著未來的工作或項目，你就會對自己所處的位置不耐煩。你對目前所擁有的責任不夠重視，所以野心帶來的后果可能會適得其反。重要的是要知道如何找到平衡點——做好工作；要有耐心；尋找機會參與進來，發(fā)展和成長；通過態(tài)度、精力和專注度，讓自己成為老板們感到機會出現(xiàn)時必須求助的人之一。
人們很容易對渴求的晉升感到不耐煩，然后因為求而不得宣布放棄。艾格知道，由于他在迪斯尼的職業(yè)生涯非常長，他有機會在某一天成為首席執(zhí)行官，但他從不知道這件事究竟何時會發(fā)生。在他升職之前，公司的首席執(zhí)行官一直是邁克爾·艾斯納（Michael Eisner），艾斯納在過去 21 年里一直掌管著公司。
在我朝九晚五的工作中，我曾多次目睹野心是如何阻礙了機會，甚至也阻礙了進步。我記得一個同事抱怨沒有得到加薪（在一個聚會上，大多數(shù)人都開始醉了），而她是在幾個月前才開始在這家公司工作的。
在接下來的 2 到 3 年里，她成功地獲得了一系列不錯的晉升，當我們被收購時，她很好地發(fā)揮了自己的優(yōu)勢，換了一個部門，擔任另一個更重要的角色。她一直做得很好，但她最近宣布辭職，將在月底離開公司。除非你對自己的工作不滿意，否則沒有充分的理由去這么做。但她太急躁了，想爬得更高，所以她把目光投向另一家公司的另一個職位。除非她改變對成功的態(tài)度，學著去培養(yǎng)耐心，否則她很可能也會對這個新職位感到厭煩。
作為一個領(lǐng)導者，你不能把這種悲觀情緒傳遞給周圍的人。這是對士氣的破壞，它會耗盡精力和靈感。決策應(yīng)該是以一種保護性、防御性的姿態(tài)做出的。
鮑勃·艾格用一個非常簡單的惡性循環(huán)總結(jié)了領(lǐng)導力中的悲觀主義問題，如圖所示（悲觀主義-偏執(zhí)疑慮-戒備心重-討厭風險）：
艾格的前任邁克爾·艾斯納以悲觀著稱，在他任職的后期，隨著壓力增加，悲觀情緒越來越嚴重。正如艾格所指出的，“悲觀的態(tài)度成為了常態(tài)，這讓他失去了隊伍，變得越來越與世隔絕?！?/p>
作為一個領(lǐng)導者，其實沒什么完美的方法處理壓力，但如果你讓它妨礙了你的決策，它將對你的公司更加不利。許多年前，在我們被收購之前，甚至在疫情發(fā)生之前，我們的初創(chuàng)公司做得不是太好。我們擅長與新客戶簽約，但不善于在他們的合同到期后留住他們，結(jié)果到了年底，我們的資金不斷流失。到了這一步，投資者就會開始對是否注入更多現(xiàn)金感到猶豫。
我的首席執(zhí)行官和管理團隊沒有屈服于壓力，也沒有失去冷靜，而是聚在一起，決定徹底改變做事的方式。他們實施了 OKR 戰(zhàn)略（Objective Key Results 目標與關(guān)鍵結(jié)果），這是一個基于總體長期目標和持續(xù)進展的框架，而不是硬性的短期目標。結(jié)果，這個策略確實拯救了公司。在實施該戰(zhàn)略一年多后，我們的首席執(zhí)行官以 3000 萬美元的價格賣掉了這家公司，并在 48 歲的時候退休。
如果領(lǐng)導者不說清楚他們的優(yōu)先事項，那么他們周圍的人就也不知道他們自己的優(yōu)先事項應(yīng)該是什么。時間、精力和資金都被浪費了。組織中的人遭受不必要的焦慮，因為他們不知道他們應(yīng)該專注于什么。效率低下，挫折感增強，士氣低落。你可以為周圍的人（當然也包括他們周圍的人）的士氣做很多事情，只要把‘猜測’從他們的日常生活中移除就行了。
在宣布邁克爾·艾斯納將卸任首席執(zhí)行官時，董事會就在尋找替代者了，于是鮑勃·艾格開展了一項內(nèi)部活動，以獲得盡可能多的董事會成員和決策者的支持。其中一些方法是勾勒出公司應(yīng)該依靠的三個明確的戰(zhàn)略優(yōu)先事項，以便向前推進：
1. 將公司的大部分時間和資金投入到創(chuàng)建高質(zhì)量的品牌內(nèi)容上。
2. 最大限度地擁抱技術(shù)，首先使用它來創(chuàng)造更高質(zhì)量的產(chǎn)品，然后以更現(xiàn)代、更與人們息息相關(guān)的方式接觸到更多的消費者。
3.成為一家真正的全球性公司。迪士尼擁有廣泛的影響力，但它需要更好地滲透到某些市場，特別是像中國和印度這樣的世界上人口大國。
在艾格擔任首席執(zhí)行官的 15 年里，這三個優(yōu)先事項決定了公司的發(fā)展方向，它們幫助他做出決策，并圍繞共同的愿景建立起一種文化。以下是艾格為每個戰(zhàn)略支柱做決定的例子：
1.迪士尼最大的一些項目都是在艾格的任期內(nèi)制作的，這在一定程度上要歸功于收購了皮克斯工作室。
2.創(chuàng)建 Disney+ 是為了將流媒體帶給盡可能多的觀眾。這對公司來說是一個巨大的風險，因為這意味著他們會將其所有內(nèi)容從 Netflix 撤出，損失數(shù)億美元的版權(quán)許可費。但從長遠來看，這一押注獲得了回報。
3.艾格在其任期內(nèi)最大的項目之一是在中國推出了上海迪士尼度假區(qū)，這也是世界上最大的度假區(qū)之一。
邁克爾·奧維茨（Michael Ovitz）曾在迪士尼擔任過幾年的聯(lián)席首席執(zhí)行官。鮑勃·艾格回憶說，有一次與他開會，不得不在外面坐了 45 分鐘，等待奧維茨完成與比爾·克林頓（Clinton）的電話。另一次會議被湯姆·克魯斯（Tom Cruise）的電話打斷，還有一次被馬丁·斯科塞斯（Martin Scorsese）打斷。正如鮑勃·艾格在他的回憶錄中寫道：
一個又一個的會議不是被取消，就是被重新安排，或者被縮短，迪士尼的每個高管都在背后竊竊私語說他是一個多么糟糕的人。
你面對的人不管是湯姆·克魯斯也好，馬丁·斯科塞斯也好，還是一個普通員工也好，都不重要。最優(yōu)秀的管理者會明白，時間管理是經(jīng)營成功公司最重要的組成部分。如果你和某人有一個會議，你有責任確保會議不會被打斷，并且你能給對方以充分的關(guān)注。沒有什么比讓一個人感到不重要或不被傾聽更糟糕的了。他們會沮喪地離開那個會議，并且很可能將他們的憤怒傳遞給同事。
舉個例子，我們的首席執(zhí)行官總是對在他辦公室里開會的人給予充分的關(guān)注，不管他是在和經(jīng)理、技術(shù)員還是實習生談話。即使在正式的工作環(huán)境之外，我記得和他一起吃午飯的時候，他也是全身心地投入到談話中，注視著我的眼睛，談?wù)撍纳蟼€周末，他的冥想精修，或者聊聊他每天在他家附近森林里跑步的事。
《復仇者聯(lián)盟4：終局之戰(zhàn)》是迪士尼的第 20 部漫威電影，也是電影史上首周表現(xiàn)最成功的影片。將這 20 部電影加在一起，平均總收入超過 10 億美元。迪士尼發(fā)行的 5 部《星球大戰(zhàn)》電影的總收入接近 50 億美元。在艾格的任期內(nèi)，華特迪士尼公司的市值從 48 億美元增長到 2570 億美元，增長了 5 倍多。
可以說，艾格的任期對迪士尼來說是成功的，主要原因不是他專注于賺更多的錢，而是因為他把重點放在了公司文化上，并擅長尋找擴大公司影響力的方法。
人們有時會對大的波動望而卻步，因為他們在上臺之前就想好了不去嘗試的理由。困難其實沒有看起來那么難。只要有足夠的深思熟慮和承諾，再大膽的想法也能付諸實踐。
謝謝你的閱讀，也希望你能享受實踐的過程。
譯者：oakmoss
關(guān)鍵詞： 首席執(zhí)行官 悲觀主義 作為一個
