公司的經(jīng)營(yíng)管理離不開(kāi)制度，系統(tǒng)、模式、規(guī)則，都是制度。
不同的制度設(shè)計(jì)，可以使同樣的一群人，或者變成互相傾軋的“魔”，或者變成互相升騰的“佛”。
管理失去人性，首先是規(guī)則失去人性。同樣，判斷一個(gè)公司的好壞，首先也是要看它的一把手（系統(tǒng)決定者），有什么樣的一把手就會(huì)有什么樣的系統(tǒng)，有什么樣的系統(tǒng)就會(huì)有什么樣的員工。
以下，Enjoy：
我一直有一個(gè)觀點(diǎn)：一個(gè)企業(yè)里只有兩種人，一種人叫“一把手”，另一種人叫“其他人”。
一把手“決定系統(tǒng)”，其他人“系統(tǒng)決定”。
圖1 一把手“決定系統(tǒng)”，其他人“系統(tǒng)決定”
2017年9月，在一次飯局上，牛根生先生說(shuō)：“價(jià)值觀不同的人，很難在一起共事?！?/strong>
我說(shuō)：“不見(jiàn)得。因?yàn)閮r(jià)值觀是可以改變的。
比如在蒙牛，‘只準(zhǔn)上級(jí)請(qǐng)下級(jí)吃飯，不準(zhǔn)下級(jí)請(qǐng)上級(jí)吃飯；只準(zhǔn)上級(jí)給下級(jí)送禮，不準(zhǔn)下級(jí)給上級(jí)送禮；只準(zhǔn)上級(jí)給下級(jí)拜年，不準(zhǔn)下級(jí)給上級(jí)拜年’，單單這一個(gè)‘拜年的單向性’就省去了下級(jí)的多少煩惱！
但這個(gè)價(jià)值觀起初有幾個(gè)人有呢？恐怕最初只有您自己和身邊的幾個(gè)人有。但通過(guò)你們發(fā)揮價(jià)值觀的影響力，就在全集團(tuán)形成了這樣的價(jià)值觀……看看，當(dāng)初價(jià)值觀不同的人，現(xiàn)在卻形成了統(tǒng)一價(jià)值觀?！?/p>
牛根生先生說(shuō)：“那鄭俊懷我就影響不了，就沒(méi)法共事。”
我說(shuō)：“那是因?yàn)猷嵖咽恰话咽帧?，您是‘二把手’。一家企業(yè)里，其他人都是服從系統(tǒng)的人，只有一個(gè)人例外，他既可以締造系統(tǒng)，也可以解散系統(tǒng)，特別是可以解散別人締造的系統(tǒng)。這個(gè)人是誰(shuí)？就是‘一把手’?！?/p>
牛根生先生表示贊同。
2018年1月11日，在與學(xué)道家塾總裁李發(fā)海、京東大學(xué)校長(zhǎng)Rachel（李慶欣）等人一起吃飯時(shí)，李發(fā)海先生問(wèn)我某家企業(yè)為什么最近幾年不太順，我說(shuō)：“問(wèn)題出在‘一把手’上?！话咽帧粋€(gè)人就會(huì)給企業(yè)留下很深的烙印，這是誰(shuí)也沒(méi)辦法的事情，因?yàn)槠渌硕际恰到y(tǒng)決定’，只有他是‘決定系統(tǒng)’！”
君不見(jiàn)：如果你獨(dú)立創(chuàng)業(yè)，腦袋決定命運(yùn)；如果你加盟某個(gè)圈子，那么，圈子決定命運(yùn)。
“圈子決定命運(yùn)”的真實(shí)含義是“圈子的領(lǐng)頭人決定圈子的命運(yùn)，圈子的命運(yùn)決定你的命運(yùn)”。
說(shuō)句不怕得罪人的話：1999年，如果你加盟乳業(yè)，那么，加盟蒙牛是一個(gè)樣，加盟牛媽媽是另一個(gè)樣，即使你付出同樣的努力；同樣是1999年，如果你加盟電商，那么，加盟阿里巴巴是一個(gè)樣，加盟8848是另一個(gè)樣，即使你付出同樣的努力。為什么？
第一原因在于，各個(gè)圈子的領(lǐng)頭人不一樣；
第二原因在于，你還是你，但你一旦加入某個(gè)系統(tǒng)，就會(huì)身不由己地被系統(tǒng)決定一些東西。
關(guān)于“系統(tǒng)決定”，我們用“同樣的人，不同的系統(tǒng)”來(lái)模擬博弈論中有三個(gè)火槍手的故事。
火槍手A的命中率是80%，火槍手B的命中率是60%，火槍手C的命中率是40%。
系統(tǒng)1：讓A、B、C分別位于等邊三角形的三個(gè)頂點(diǎn)上，自由角逐，剩者為王。
系統(tǒng)決定1：第一輪開(kāi)槍。A會(huì)對(duì)準(zhǔn)誰(shuí)？對(duì)準(zhǔn)B，因?yàn)锽對(duì)他的威脅最大。B會(huì)對(duì)準(zhǔn)誰(shuí)？對(duì)準(zhǔn)A，因?yàn)锳對(duì)他的威脅最大。C會(huì)對(duì)準(zhǔn)誰(shuí)？對(duì)準(zhǔn)A，因?yàn)锳是威脅最大的。
這樣，第一輪下來(lái)，A的中彈率是60%+40% – 60%×40%=76%，B的中彈率是80%，C無(wú)中彈之虞。往往沒(méi)有第二輪。
在這個(gè)系統(tǒng)下，最后勝出的常常不是最強(qiáng)者，而是最弱者。
這個(gè)是模擬場(chǎng)景，有沒(méi)有類(lèi)似的現(xiàn)實(shí)場(chǎng)景呢？有的。
一個(gè)學(xué)校，三個(gè)人選“優(yōu)秀”，校長(zhǎng)不想選書(shū)記，書(shū)記不想選校長(zhǎng)，結(jié)果新來(lái)的員工得了兩票，當(dāng)選。所以，模擬場(chǎng)景往往是現(xiàn)實(shí)場(chǎng)景的濃縮，你還別不信。
如果我們把系統(tǒng)規(guī)則修改一下呢？
系統(tǒng)2：請(qǐng)三個(gè)火槍手分別對(duì)準(zhǔn)靶子開(kāi)10槍，勝者代表團(tuán)隊(duì)參加鄉(xiāng)里的射擊比賽，獎(jiǎng)金50%歸參賽選手，50%歸團(tuán)隊(duì)。
系統(tǒng)決定2：結(jié)果怎樣呢？當(dāng)然是A勝出，代表團(tuán)隊(duì)參賽。三個(gè)火槍手無(wú)一不高興！
看看，人的行為不完全是由自己決定的，往往是“有什么樣的系統(tǒng)，就會(huì)有什么樣的行為”。
不同的制度設(shè)計(jì)，可以使同樣的一群人，或者變成互相傾軋的“魔”，或者變成互相升騰的“佛”。我們說(shuō)“人造文化，文化‘造’人”，這就是“文化‘造’人”。
所以，把系統(tǒng)問(wèn)題和人的問(wèn)題分開(kāi)講是不對(duì)的。有什么樣的系統(tǒng)就會(huì)有什么樣的人，這是普遍性問(wèn)題；有的人身在系統(tǒng)而跳出系統(tǒng)，這是特殊性問(wèn)題。
反過(guò)來(lái)，“有什么樣的人就有什么樣的系統(tǒng)”這樣的描述也是正確的，因?yàn)樗茉煜到y(tǒng)的也是人，但這個(gè)“人”不是一般人，多數(shù)時(shí)候是帶頭人。
所以，完整準(zhǔn)確的說(shuō)法應(yīng)該是：有什么樣的管理者就會(huì)有什么樣的系統(tǒng)，有什么樣的系統(tǒng)就會(huì)有什么樣的員工。
所以，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，首先是“一把手”之間的競(jìng)爭(zhēng)，管理層之間的競(jìng)爭(zhēng)，然后才是普通員工之間的競(jìng)爭(zhēng)。
所謂“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”，說(shuō)的就是：“將”爭(zhēng)是第一性的，“兵”爭(zhēng)是第二性的。
管理是如何失去人性的？我想起一所學(xué)校管理早操的故事。這所學(xué)校規(guī)定，早操出操人數(shù)計(jì)入班主任的成績(jī)。
怎么計(jì)呢？全勤，100分；少一人扣一分。
管理的結(jié)果呢？越是嚴(yán)苛的班主任得分越高！請(qǐng)假？門(mén)兒也沒(méi)有！什么有點(diǎn)發(fā)燒，不準(zhǔn)；什么腳破了，不準(zhǔn)；什么肚子疼，不準(zhǔn)……而那些心慈手軟的班主任只能委屈地排在后面了。
不問(wèn)青紅皂白地不準(zhǔn)假，這就叫失去人性。人性是怎么失去的呢？就是因?yàn)榭己私^對(duì)人數(shù)這個(gè)規(guī)則，這個(gè)“指揮棒”。
可以讓“指揮棒”留出人性空間嗎？當(dāng)然可以，比如，90%的出勤率計(jì)滿分，超過(guò)90%不再另加分（仍計(jì)滿分），這樣，就留出了例外空間，為人性化管理提供了制度空間。
所以，管理失去人性，首先是規(guī)則失去人性，然后才是執(zhí)行者失去人性。
規(guī)則的制定者要確保人性，這是管理人性化的第一要義。
既然我們已經(jīng)把老板的作用提到了“決定系統(tǒng)”的程度，那么，關(guān)于老板的風(fēng)格，我們也在這里多說(shuō)幾件趣事。
第一件事，輕車(chē)簡(jiǎn)從，還是重車(chē)相隨。
任正非、張瑞敏、董明珠，這幾個(gè)人都是慣常的“獨(dú)行俠”。特別是任正非，在機(jī)場(chǎng)踽踽獨(dú)行，屢屢引發(fā)眾人的莫名詫異，無(wú)名驚嘆！
那么，那些喜歡帶秘書(shū)出行，甚至喜歡帶一大幫幕僚出行的人，你又會(huì)對(duì)他們持有什么樣的眼光呢？
其實(shí)，不管是“獨(dú)行”，還是“群出”，褒也無(wú)理，貶也無(wú)理，第三方最好站到局外。無(wú)他，簡(jiǎn)有簡(jiǎn)效，繁有繁功，每個(gè)人都有自己的最佳風(fēng)格，保持自己的風(fēng)格最有效！
當(dāng)然，無(wú)論哪種風(fēng)格也都有失效的時(shí)候，那是需要個(gè)別檢討的，但個(gè)案不否定整體。
第二件事，馬云喜歡玩倒立，于是阿里巴巴就有了所謂“倒立文化”（見(jiàn)中國(guó)廣播網(wǎng)《阿里巴巴：瘋狂背后的倒立文化》，2012-11-15）。
報(bào)道說(shuō)“這時(shí)候馬云帶頭，要求淘寶所有人都要學(xué)會(huì)一件事—‘靠墻倒立’，俗稱‘拿大頂’。男性要保持30秒，女性保持10秒”。這事往正面說(shuō)，叫作“倒過(guò)來(lái)看世界”；往負(fù)面說(shuō)，叫作“置人于倒懸”。
普通員工做決定，影響的是局部；老板做決定，往往影響全局。所以，老板定系統(tǒng)，除了“板上釘釘”，還要“有板有眼”，就像下圍棋一樣，善于做“眼”才能滿盤(pán)皆活。
關(guān)于作者：國(guó)夫，本名張治國(guó)，“企業(yè)生態(tài)圈”理論提出者，全球智慧大獎(jiǎng)賽發(fā)起人。曾任蒙牛集團(tuán)總裁助理、商學(xué)院院長(zhǎng)，“航天員專用牛奶”及“選擇蒙牛的五個(gè)理由”兩大營(yíng)銷(xiāo)主策劃人之一。為多家上市公司提供咨詢并編制企業(yè)文化手冊(cè)，著有《蒙牛內(nèi)幕》《蒙牛方法論》。
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