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編者按：我們總是會聽到，一家成功的企業(yè)離不開企業(yè)文化。事實上，即便是對于初創(chuàng)企業(yè)而言，企業(yè)文化也發(fā)揮著不可忽視的作用。這篇文章來自編譯，作者在文中介紹了初創(chuàng)企業(yè)在建設(shè)和評估企業(yè)文化方面的實用框架與建議。這是系列文章的上篇，文中主要引出了企業(yè)文化的概念，以及建設(shè)和評估企業(yè)文化的宏觀框架。
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心懷抱負的創(chuàng)始人總是會在常用的筆記應(yīng)用上記錄有用的創(chuàng)業(yè)想法。但在提出真正的產(chǎn)品概念之前，他們顯然不太可能把“CEO應(yīng)該如何提升領(lǐng)導(dǎo)力？”“如何擴大團隊規(guī)模？”“如何塑造企業(yè)文化？”這些與公司建設(shè)有關(guān)的經(jīng)典摘錄和有效建議整理成冊。話雖如此，但也有例外，比如勞拉·德爾·貝卡羅（Laura Del Beccaro）就是這樣一位與眾不同的人。
“在我事業(yè)剛起步時，我經(jīng)常閱讀公司建設(shè)相關(guān)的內(nèi)容，并且會收集整理一些令我深受啟發(fā)的文章。比如，‘如何將產(chǎn)品團隊擴大到數(shù)百人規(guī)模？’‘如何真正與下屬展開一對一溝通？’等等。但事實上，我那個時候連直接下屬也沒有。具體而言，我還會把這些數(shù)字筆記分門別類，比如產(chǎn)品類或者進入市場建議類等。但迄今為止，大部分筆記內(nèi)容仍然與領(lǐng)導(dǎo)力提升、組織管理和企業(yè)文化建設(shè)有關(guān)?！钡聽枴へ惪_說。
德爾·貝卡羅先后在產(chǎn)品分析解決方案公司Mixpanel和風(fēng)投公司FirstRoundCapital任職，擔(dān)任的都是工程師一職。2018年，她抓住了一個可以把之前整理的創(chuàng)業(yè)筆記付諸于實踐的機會：創(chuàng)立人力資源管理平臺Sora。
從入職到離職，Sora已經(jīng)實現(xiàn)人力資源相關(guān)核心步驟的全自動化流程，為多個團隊打造出了更佳的員工體驗?；谄鋸姶蟮挠绊懥?，Sora已經(jīng)籌集了近2000萬美元的投資，其客戶代表包括金融科技公司Plaid、貨運服務(wù)公司Flexport、金融科技公司Affirm和職業(yè)培訓(xùn)公司BetterUp等。
“在我看來，產(chǎn)品定位、客戶關(guān)系維護、制定并調(diào)整進入市場策略等方面都開始于企業(yè)文化。”德爾·貝卡羅說。當(dāng)然，持有這種觀點的人并不只有她。像“文化能把戰(zhàn)略當(dāng)早餐吃”這樣的觀點之所以有傳播度，背后是有原因的。
根據(jù)我們的經(jīng)驗，大多數(shù)創(chuàng)始人都高度重視企業(yè)文化。事實上，闡述企業(yè)文化重要性的文章有很多，但關(guān)于如何真正建設(shè)企業(yè)文化的文章卻少之又少。
“我們或多或少都理解‘企業(yè)文化’的含義，但卻很少對這個概念下定義或者進一步分析。無論是找到產(chǎn)品市場匹配度，還是做好創(chuàng)始人驅(qū)動的銷售，我們都能找到現(xiàn)成的行動框架，但對于同等重要的企業(yè)文化方面，相關(guān)信息則模糊得多，有關(guān)建議也并不是特別實用。”德爾·貝卡羅說，“我認為，企業(yè)文化是其他所有框架的基礎(chǔ)。例如，如果公司希望把產(chǎn)品與市場匹配度作為重點，那一開始就需要把它融入企業(yè)文化之中?！?/p>
此外，企業(yè)文化也經(jīng)常被視作是將上千人團隊緊密聚合在一起的凝固劑。因此，如果只是兩個聯(lián)合創(chuàng)始人，或者是在五人初創(chuàng)團隊或30人團隊中，企業(yè)文化則往往不受重視。更有甚者認為，企業(yè)文化將會是自然出現(xiàn)的一個話題，在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模或出現(xiàn)某種問題之前，企業(yè)文化都應(yīng)先擱置一旁。
所以，德爾·貝卡羅對此持有不同觀點也就不足為怪了。在本次專訪中，她為初創(chuàng)階段的企業(yè)文化建設(shè)提供了一個獨特的視角，就如何將文化融入企業(yè)價值觀、招聘流程、績效管理和領(lǐng)導(dǎo)力等方面提供了具體的思考和行動框架。除了一些實用建議和一系列自查自糾的問題清單，德爾·貝卡羅還分享了她在Sora公司推行的企業(yè)文化，以及她的那本“企業(yè)文化建設(shè)手冊”中的實用指南。
無論你是從零開始建設(shè)企業(yè)文化、寄希望于在實現(xiàn)快速增長之前打造有企業(yè)文化沉淀的團隊，還是在大公司評估當(dāng)前的企業(yè)文化現(xiàn)狀，德爾·貝卡羅分享的內(nèi)容都能對你起到幫助作用。
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“Sora的創(chuàng)始理念是為人力資源團隊節(jié)約更多的時間，讓他們將精力更好地集中在員工身上。員工心情愉悅，積極上進，他們的工作效率就可以大大提高，在職時間就可能會更久，這些都是影響公司利潤的不可忽視的因素。”德爾·貝卡羅說，“這并不是什么重大發(fā)現(xiàn)。然而，在職業(yè)生涯中，我們肯定經(jīng)歷過企業(yè)文化阻礙公司和員工取得成功的情況。比如，員工害怕犯錯，團隊內(nèi)部缺乏透明度和建設(shè)性反饋，或者經(jīng)常忽略員工表達晉升的意愿等等?！?/p>
企業(yè)文化可以體現(xiàn)在公司的方方面面。一旦確定，便很難再做出改變。“當(dāng)公司發(fā)展到200人規(guī)模時，你才突然意識到，‘我們在團隊協(xié)作工具Slack中的文化氛圍存在問題?！蛘摺覀儾粔蛑匾暥鄻有浴！@個時候，再想調(diào)整公司這艘大船的航向就會十分困難。”德爾·貝卡羅說。
如果不盡早澄清企業(yè)文化，企業(yè)文化就會與你的構(gòu)想背道而馳。屆時，亡羊補牢，為時已晚。
許多創(chuàng)始人都會權(quán)衡再三，認為在產(chǎn)品開發(fā)的早期階段，企業(yè)文化是次要的。還有一種觀點認為，企業(yè)文化不一定是自上而下提出的理念，可能要經(jīng)過一段時間才能從更廣大的員工群體中自然地產(chǎn)生。
“在公司發(fā)展早期，企業(yè)文化問題常常被忽視。很容易出現(xiàn)這樣的想法：‘我們團隊只有五個人，我們的企業(yè)文化就是怎樣招聘優(yōu)秀的人才，在發(fā)展壯大前，我們都不需要定義任何東西。’”德爾·貝卡羅說。在她看來，這種觀點并不正確。
“‘優(yōu)秀人才’可能是有才華的人、善良的人或者有雄心壯志的人——你看重的是哪種類型的人才？初創(chuàng)公司一般不重視流程，但不管怎樣，招聘人員它總有一個流程。企業(yè)文化也是如此。企業(yè)文化是客觀存在的，但如果你不對它下定義，你就無法管理企業(yè)文化?！钡聽枴へ惪_補充說。
作為創(chuàng)始人，在公司創(chuàng)立初期，你可能一直都在圍繞企業(yè)文化做決策，只不過，你自己沒有意識到罷了。
也就是說，即使你的員工人數(shù)屈指可數(shù)，也不要放任企業(yè)文化隨波逐流。那么，你需要具體做什么決策呢？
“面對抽象概念，無需做決策——創(chuàng)始人似乎不能實實在在地改變什么，也無法推動事物向前發(fā)展。造成這種現(xiàn)象的一個原因是，人們對企業(yè)文化的含義有不同的理解?！钡聽枴へ惪_說。
“一些人會想到辦公室里放的乒乓球桌或養(yǎng)的寵物狗，還有一些人會想到溝通、同事情誼或在工作中體會到的樂趣。但基本上，它指的就是你在公司里做任何事的方式。”德爾·貝卡羅補充說。
她還稱，Sora最值得信賴的顧問之一、科技公司Gusto的前人事總監(jiān)杰西·元（Jess Yuen）用一句話提煉出了企業(yè)文化的含義，她認為這是對企業(yè)文化最準確的定義：
企業(yè)文化就是一個團體的言語、行動以及行為的集合。
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基于前述定義，我們就更容易將其拆分來理解了。從言語、行動、行為三大方面，德爾·貝卡羅將這一定義巧妙地融入進了企業(yè)管理的框架之中。依次把握好每個部分，你就可以評估自己該如何將公司發(fā)展初期的各種文化融合在一起，或者讓你和聯(lián)合創(chuàng)始人找到與未來團隊磨合的方式。
深入探討之前，需要提醒的是：從一開始就確立好企業(yè)文化基調(diào)實際上最省事。德爾·貝卡羅說：“對于任何公司而言，變革都不簡單，企業(yè)文化變革更難。但企業(yè)文化建設(shè)永遠都為時不晚，任何時候都值得去做?！?/p>
那么，如果公司已經(jīng)發(fā)展到幾十名、數(shù)百名甚至數(shù)千名員工的規(guī)模，又該怎么辦？對此，德爾·貝卡羅表示：“無論企業(yè)處于哪個發(fā)展階段，都可以用這個框架來建設(shè)和評估企業(yè)文化。具體而言，根據(jù)以下三大方面的問題給企業(yè)打分，并列出可以進一步改進的事項，然后就朝那些方向努力奮斗?！?/p>
延伸閱讀：
初創(chuàng)企業(yè)成長指南：怎樣建設(shè)企業(yè)文化？（中）
初創(chuàng)企業(yè)成長指南：怎樣建設(shè)企業(yè)文化？（下）
譯者：俊一
