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編者按：我們總是會聽到，一家成功的企業(yè)離不開企業(yè)文化。事實(shí)上，即便是對于初創(chuàng)企業(yè)而言，企業(yè)文化也發(fā)揮著不可忽視的作用。這篇文章來自編譯，作者在文中介紹了初創(chuàng)企業(yè)在建設(shè)和評估企業(yè)文化方面的實(shí)用框架與建議。這是系列文章的中篇，文中具體針對建設(shè)和評估企業(yè)文化的框架展開了進(jìn)一步介紹。
圖片來源：Unsplash.com @Hello I"m Nik
“第一個主要方面就是團(tuán)隊內(nèi)部、團(tuán)隊之間和個人之間的互動與溝通——從本質(zhì)上來說，這就是我們在溝通互動過程中對待彼此的方式。我們溝通的頻率和方式、說話的語氣、好消息和壞消息的傳達(dá)方式、是否會毫無保留地討論某些內(nèi)容，以及我們所選擇的溝通渠道等，都是企業(yè)文化的重要組成部分。”德爾·貝卡羅說。
“我們都希望自己招聘的員工善良、友愛，并且具備高效的溝通能力。但隨著團(tuán)隊的壯大和壓力的增加，公司可能會開始面對各種問題。會議越來越多，但最后可能卻毫無成效。大家可能會為了避免沖突而減少溝通，或者甚至零溝通。評估目前的溝通方式，確定彼此溝通的理想狀態(tài)，能讓你更加周全地應(yīng)對無法回避的挑戰(zhàn)，同時也可以避免讓企業(yè)文化演變成病態(tài)的文化。”德爾·貝卡羅補(bǔ)充說。
初創(chuàng)企業(yè)面對著許多不確定性和各方面的壓力，不同的人也會采取不同的壓力應(yīng)對方式。你需要明確的是，如何讓員工在狀態(tài)最佳的時候與他人溝通，以及當(dāng)他們在狀態(tài)最糟糕的時候，你又將采取哪種應(yīng)對方式？
在建設(shè)和評估企業(yè)文化過程中應(yīng)該問自己的問題：
我們多久開一次會？如何安排會議？“在Sora內(nèi)部，我們不會為了了解大家的工作進(jìn)度而召集大家開會，讓大家在會上挨個匯報有關(guān)工作進(jìn)度。事實(shí)上，這件事情只需要通過一封郵件就能搞定。在召開會議之前，我們也會提前分享會議資料，讓員工仔細(xì)閱讀。這即是說，我們可以把計劃的會議時間用于高效地討論重要問題，或者把這部分時間用于團(tuán)隊建設(shè)。”德爾·貝卡羅說，“我們還會通過即時通訊軟件Treads來收集并整理會議后的跟進(jìn)資料與信息。此外，我們還要求團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者每個季度重點(diǎn)關(guān)注一次個人日程表，確保所有會議對每一個參會者都具有實(shí)質(zhì)性的幫助?！?/p>
大家在會上的溝通方式是怎樣的？“這個問題并不難。如果有人來旁聽公司高管團(tuán)隊的會議時，他們會看到團(tuán)隊在內(nèi)部溝通方面是如何提問的。例如，帶著指責(zé)口吻的提問方式可以是，‘為什么銷售額沒有提升？’，而誠摯的提問方式則會引導(dǎo)提問者和傾聽者真正去理解某個問題。這些溝通方式會對企業(yè)上上下下都產(chǎn)生影響?！?/p>
我們期望同事以多快的速度回復(fù)消息或郵件？同事在會議之外相互溝通是否頻繁？“在Sora內(nèi)部，我們盡量保持溝通，但也不是隨時‘在線’。我們不需要立即回復(fù)同事的消息。提前溝通好這個問題，尤其是在遠(yuǎn)程辦公的背景下，更具有重要意義?！钡聽枴へ惪_說，“對此，我們還制定了一份遠(yuǎn)程辦公指南，明確了在工作方面的一些個人偏好。我們特別強(qiáng)調(diào)的是，下屬不需要根據(jù)上司的工作風(fēng)格做調(diào)整，借助這個指南，上司更應(yīng)該找到與下屬溝通的最有效方式，包括獲取反饋的方式、工作時間段，以及聯(lián)系方式等等。”
情緒沮喪時，人們?nèi)绾伪磉_(dá)自己？“這也是一個很重要的問題。情緒沮喪就發(fā)脾氣顯然不對。但我們同時也要認(rèn)識到其對立面可能存在的風(fēng)險。Sora剛創(chuàng)立不久時，大家就存在不敢針對某些問題表達(dá)失望或不滿的情況，所以，我們以為大家總是能達(dá)成一致，團(tuán)隊氣氛也非常融洽，但事實(shí)并非如此?！钡聽枴へ惪_說，“遠(yuǎn)程辦公會讓人更難以應(yīng)對和解決可能存在沖突的問題。畢竟，你沒辦法和同事一起離開會議室，通過面對面溝通讓對方了解到你‘對事不對人’?！?/p>
你們有共同的語言來討論難題嗎？“這個問題與上述內(nèi)容密切相關(guān)。人們?nèi)绾尾拍芨惺艿剿说那榫w低落，并及時給予關(guān)愛？在初創(chuàng)公司內(nèi)部，可能存在許多平時無法溝通的情感。在Sora內(nèi)部，我們通常會借助‘我告訴自己，……。’或‘因?yàn)閄，我……。’等表達(dá)方式來促進(jìn)溝通。主動一點(diǎn)，讓他人知道你現(xiàn)在很脆弱，通常都大有裨益，并且還能夠促進(jìn)他人與你友好協(xié)作?！?/p>
你是如何發(fā)現(xiàn)問題的？同事是否害怕給領(lǐng)導(dǎo)匯報壞消息？“我們都見過脾氣暴躁、無法面對挫折的領(lǐng)導(dǎo)者，這會帶來寒蟬效應(yīng)。但問題在于，這不僅僅與領(lǐng)導(dǎo)者的反應(yīng)有關(guān)。員工是否能與高管溝通交流也是企業(yè)文化的一部分。有些領(lǐng)導(dǎo)者讓人難以接近，你永遠(yuǎn)不知道他們在想什么，你也無法說出自己的觀點(diǎn)或提供任何反饋。如果企業(yè)結(jié)構(gòu)相對扁平化，同事之間關(guān)系也非常融洽，那通常就不存在這方面問題。但如果企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，許多領(lǐng)導(dǎo)者會突然發(fā)現(xiàn)，自己難以全方位了解公司發(fā)展情況。如果你正在評估或者試圖改善現(xiàn)有企業(yè)文化，當(dāng)務(wù)之急就是建立一種傾聽文化。你需要在建立信任的基礎(chǔ)上，了解大家的工作進(jìn)展，并盡量從各個職級的員工身上獲取有效反饋。”
德爾·貝卡羅還建議，“盡可能多地與個人貢獻(xiàn)者展開一對一溝通。大概每半年左右，我都會安排與30至40名員工的一對一談話。這很花費(fèi)時間，和我談話的員工數(shù)量也幾乎難以突破50人，但我想強(qiáng)調(diào)的是，保持這種企業(yè)文化是我能做的最重要工作之一。認(rèn)真傾聽員工的意見是整合反饋并發(fā)現(xiàn)問題的最佳方式?！?/p>
企業(yè)文化在公司結(jié)構(gòu)上下都是可以相互滲透的。如果你的下屬不敢把壞消息反饋給你，那么他的下屬也同樣不敢這么做。
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在建設(shè)和評估企業(yè)文化過程中應(yīng)該問自己的問題：
如何制定決策？如何將決策傳達(dá)給員工？“由誰制定決策？決策速度有多快？是否總是關(guān)注決策速度？企業(yè)發(fā)展初期，制定決策可謂輕而易舉，但隨著企業(yè)規(guī)模開始擴(kuò)大，你很可能需要借助決策框架才能做好各項(xiàng)決策。”德爾·貝卡羅說，“我一直在用的是“六頂思考帽” 框架，這是早期投資平臺Concrete Rose企業(yè)文化合伙人達(dá)娜厄·斯特倫塔爾（Danae Sterental）推薦給我的思維框架。這個框架能讓你發(fā)現(xiàn)潛在的問題，或者進(jìn)一步促進(jìn)你的思考，讓你從各個角度審視自己的決策?！?/p>
我們?nèi)绾谓o員工定薪？我們的薪酬理念是什么？“在薪酬方面的透明度高不高？這可能會隨著企業(yè)規(guī)模的變化而變化，但大多數(shù)時候，薪酬決策都具有隨機(jī)性，并且可能會造成今后難以糾正的懸殊差異。就薪酬理念而言，我們前不久開始執(zhí)行了一條新的規(guī)定，無論員工住所所在地是哪里，一律適用于標(biāo)準(zhǔn)化薪酬。當(dāng)然，對于不同崗位，我們也設(shè)置了具體的薪酬標(biāo)準(zhǔn)?？傊匠陿?biāo)準(zhǔn)一定要盡早確定，越早越好?！?/p>
晉升誰？錄用誰？繼續(xù)觀察誰？“詢問在職時間最長的員工，了解他們愿意留在公司的原因。從表現(xiàn)最佳的員工身上，發(fā)現(xiàn)其中的共同點(diǎn)，當(dāng)然，一定要排除‘對上司阿諛奉承’等因素。”德爾·貝卡羅說，“評估這一點(diǎn)還需要再次認(rèn)真回顧你所構(gòu)建的體系，包括重新審查面試環(huán)節(jié)是否存在偏見，或者從公司內(nèi)部晉升人數(shù)的比例等。在Sora內(nèi)部，我們還會根據(jù)經(jīng)理人員針對其下屬做出的決策（如晉升）的主動性等因素展開績效考核?！?/p>
團(tuán)隊如何實(shí)現(xiàn)跨職能協(xié)作？多方位了解情況，觀察團(tuán)隊之間是否存在緊張關(guān)系，如有，要盡早解決這個問題?！肮緝?nèi)部難免會出現(xiàn)這樣或那樣的問題，如果領(lǐng)導(dǎo)者不加以重視，這種問題可能就會變得根深蒂固，難以解決。例如，銷售團(tuán)隊和工程團(tuán)隊經(jīng)常就會出現(xiàn)意見不統(tǒng)一的情況。”德爾·貝卡羅說，“對此，解決方案之一包括承認(rèn)這一現(xiàn)象的客觀存在，同時也需要認(rèn)識到，不能讓它朝著不好的方向發(fā)展。此外，你還可以主動采取行動。例如，我們嘗試過偶爾邀請工程團(tuán)隊去參加銷售團(tuán)隊的會議。這讓工程團(tuán)隊感到非常興奮，因?yàn)檫@能讓他們感受到客戶對其工作成果的反饋，更重要的是，他們還能了解整個銷售過程。”
圖片來源：Unsplash.com @Mimi Thian
“以上所有問題都與公司的主要職能有關(guān)。任何一家公司都離不開溝通交流、會議、決策和招聘。而企業(yè)文化的另一方面還涉及行為，比如習(xí)慣和規(guī)范等，這些行為仍然在很大程度上影響著這些主要職能，盡管他們看似并無直接關(guān)聯(lián)?！钡聽枴へ惪_說。
在建設(shè)和評估企業(yè)文化過程中應(yīng)該問自己的問題：
如何激勵員工？“我之前非常努力地完成某個項(xiàng)目后，上司給了我一周的帶薪假，這對那時的我來說如獲至寶?！钡聽枴へ惪_說，“員工取得小成就時，你會如何給予激勵？如果取得重大成就呢？認(rèn)真思考采取何種激勵方式也至關(guān)重要。在Sora內(nèi)部，我們借鑒了郵件協(xié)作服務(wù)商Front首席執(zhí)行官兼聯(lián)合創(chuàng)始人瑪?shù)贍柕隆た屏郑∕athilde Collin）提出的激勵‘本周最佳貢獻(xiàn)者’和‘本周最大絆腳石’兩類員工的做法。激勵‘絆腳石’的目的很明確，即讓公開談?wù)撳e誤成為常態(tài)。你還想激勵哪些行為？”
我們公司有哪些屬于自己的傳統(tǒng)？“美國西南航空公司（Southwest Airlines）的員工會總是會在飛機(jī)上和公司Logo同框自拍。我們要發(fā)掘適合自身團(tuán)隊的獨(dú)特傳統(tǒng)，并且做到讓大家自愿參與。”德爾·貝卡羅說，“在公司初創(chuàng)階段，曾經(jīng)有一次領(lǐng)導(dǎo)層團(tuán)建我們?nèi)チ思又菔ヱR特奧縣下屬的一個城市帕西菲卡（Pacifica），并在當(dāng)?shù)匾患抑哪鞲绮诉B鎖門店塔可貝爾（Taco Bell）度過了美好的時光，所以，現(xiàn)在我們有了這樣一個傳統(tǒng)：每次團(tuán)建都會去塔可貝爾。雖然聽起來有點(diǎn)荒謬，但正是因?yàn)槲覀円黄鹑ミ@個餐廳，一切才會變得有趣，這也讓我們有了歸屬感?？傊?，開始新的傳統(tǒng)永遠(yuǎn)都為時不晚。想想那些發(fā)生過的、有意義的事情，并將其延續(xù)下去?！?/p>
如何讓員工在入職（或離職）時感到特別？“在科技公司Gusto，獲得錄用的候選人會受邀一同接聽錄用電話，他們可以彼此分享被成功錄用后的喜悅，同時還可以分享自己在面試過程中令人印象深刻的細(xì)節(jié)?！?/p>
如何了解彼此？“我們的一位客戶在新員工入職環(huán)節(jié)策劃了‘烹飪裝飾’活動。在活動中，新員工必須要完成裝飾兩至三塊餅干的任務(wù)。具體而言，他們需要進(jìn)入辦公室隨機(jī)選擇一名同事，向?qū)Ψ教岢鲆恍﹤€人但又不涉及隱私的問題，隨后，他們需要根據(jù)回答內(nèi)容為其裝飾一塊餅干。這是鼓勵新同事融入集體的一種極具新意的方式?！?/p>
延伸閱讀：
初創(chuàng)企業(yè)成長指南：怎樣建設(shè)企業(yè)文化？（上）
初創(chuàng)企業(yè)成長指南：怎樣建設(shè)企業(yè)文化？（下）
譯者：俊一
