2020年突發(fā)疫情以來，以百貨店為例，屢遭疫情亂象騷擾的實(shí)體商場迎來命運(yùn)倒計(jì)時式的挑戰(zhàn)。動因有三：一是客源加速分流，網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)渠道覆蓋全年齡層，原來倚仗的老年消費(fèi)群體，網(wǎng)絡(luò)利用率快速提高。社會階層收入差距極端化，奢侈與溫飽兩端消費(fèi)力裂變顯著。
二是疫荒相關(guān)強(qiáng)控手段屢屢打斷店鋪運(yùn)營節(jié)奏，中低型百貨商場主動聚集客流效果越來越差，店鋪團(tuán)隊(duì)心相恐懼自擾加劇。
三是店域概念被突破，渠道手段已經(jīng)改變店鋪本身價值功能，試衣間式的體驗(yàn)場景也無法確保，店鋪內(nèi)外場景規(guī)劃改造失去準(zhǔn)星。
筆者結(jié)合三年來的店鋪工作、調(diào)研走訪和部分統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分析，有以下兩點(diǎn)印象：
第一、商業(yè)系統(tǒng)生存狀態(tài)出現(xiàn)明顯分化。
一是傳統(tǒng)類型店鋪為維持高成本機(jī)制，客單價固守不變，但是由于商品結(jié)構(gòu)政策、營銷渠道設(shè)計(jì)、場景體驗(yàn)活力、人員服務(wù)授權(quán)等多處于老邁狀態(tài)，在受到外來打擊情況下，顧客低價值劣性立刻顯現(xiàn)，優(yōu)先萎縮，客流量支撐的交易數(shù)明顯不足，經(jīng)營效益快速下降。
二是位于臨近價格區(qū)域、更高價格段的高端商場， 由于部分消費(fèi)群體從國外回歸國內(nèi)，而且其中的核心消費(fèi)力完全不受疫荒薪酬體系的打擊，因此，消費(fèi)異?；钴S，成為整個商業(yè)生態(tài)的少數(shù)星級樣板。
三是生活必需品服務(wù)為主的綜合類商場， 在大眾選擇性消費(fèi)被打擊以后，被迫回歸必需品消費(fèi)，集中聚集到這類商場，交易次數(shù)反射出客流量的活躍，呈現(xiàn)出大眾商業(yè)生態(tài)的活力。但是，當(dāng)客單價過低的時候，交易次數(shù)再次萎縮，顯示出商品性價比的底限超出了大眾可接受的范圍。從總體交叉分布看，商業(yè)生態(tài)兩極化趨勢非常顯著。參見圖示，僅做示意參考。
第二、商業(yè)生態(tài)缺乏應(yīng)急運(yùn)營手段。
實(shí)體商業(yè)運(yùn)營是大眾可視化程度最高的行業(yè)，三至五個年度時段顯現(xiàn)的行為特點(diǎn)可以準(zhǔn)確反饋企業(yè)組織生命力興衰。而近三年的主要表征就是很多企業(yè)組織沙化。多年形成的僵化官僚體制，讓很多鉆營私域、蠅營狗茍、無心商道的人走上商業(yè)決策崗位，其職業(yè)價值取向和崗位價值需求始終處于錯配分裂狀態(tài)，第一決策者的口述和手簽文件成為一切運(yùn)營的核心，看似企業(yè)被控制得像鐵板一塊、密不透風(fēng)，但是，由于選人標(biāo)準(zhǔn)隨同決策者價值觀，該具備思考和行動的崗位人員，實(shí)際上沒有動力、也沒有能力思考和行動，缺乏應(yīng)對疫荒的應(yīng)急運(yùn)營手段，在市場應(yīng)變能力考驗(yàn)面前一盤散沙。
在應(yīng)對行動上的表現(xiàn)是，在明知主管部門防控疫情原則的情況下，沒有很好地溝通、運(yùn)用政策，設(shè)計(jì)商業(yè)服務(wù)產(chǎn)品，而是鼠目寸光、龜縮在現(xiàn)有店鋪內(nèi)部，修修補(bǔ)補(bǔ)、苦守孤燈。在面對疫情的需求調(diào)查方面、定位診斷調(diào)整店面、經(jīng)營渠道創(chuàng)新方面、品類商品組合適配診斷方面、全渠道數(shù)字化創(chuàng)新方面、社區(qū)開放露天市集方面、不同群體定制化服務(wù)營銷方面、員工創(chuàng)新營銷訓(xùn)練方面等等多個熱點(diǎn)項(xiàng)目，都缺乏突出的業(yè)績特點(diǎn)，乏善可陳，眼看著疫荒在殘酷地?zé)捇赇伒娜藲狻T工的心血。
4月13日，由中國百貨商業(yè)協(xié)會與馮氏集團(tuán)利豐研究中心共同撰寫的《2021-2022年中國百貨零售業(yè)發(fā)展報(bào)告》中提到，行業(yè)存在的五大問題分別是：理念與時尚特質(zhì)不符；發(fā)展策略和方向不明；業(yè)績增長手段缺乏；數(shù)字化突破難度大；商品力弱吸引力乏。這個判斷在很大程度上反映了行業(yè)專業(yè)鑒定者的共識。
美國國防部有一格言：“重要的不是計(jì)劃，而是正在計(jì)劃。”（It’s not the plan, it’s the planning.）推行這個價值觀的背后原理不是PDCA，而是OOCA，它不再要求組織必須刻板執(zhí)行先驗(yàn)的官僚計(jì)劃，而是把戰(zhàn)斗能力看作高于擁有資源和權(quán)力，對組織人員的要求首先是具有任務(wù)目標(biāo)匹配的業(yè)務(wù)素質(zhì)的運(yùn)營官員和監(jiān)督官員，做到現(xiàn)場快速判斷和臨場果斷行動。
在這種現(xiàn)代化的軍事和運(yùn)營管理思想理論面前，我們很多商業(yè)企業(yè)依據(jù)現(xiàn)有的決策體制確實(shí)找不到北。
結(jié)合上述印象解讀，給出眼下以百貨店為例的實(shí)體商場疫荒渡厄十條建議。
第一、抓緊組織經(jīng)營定位診斷分析。疫荒中出現(xiàn)很多商業(yè)服務(wù)空白區(qū)域，比如高端高價值人群定制化服務(wù)、露天開放文體互動服務(wù)、社區(qū)特殊家庭宅配服務(wù)等，要打穿店鋪墻壁隔閡，建立店域社區(qū)化、集市化的理念，重新審視店鋪內(nèi)部升級改造規(guī)劃，暫緩執(zhí)行沒有明確定位目標(biāo)的刷臉、燒錢項(xiàng)目。
綜合多方面的觀點(diǎn)，三年多來，區(qū)域商圈調(diào)整改造項(xiàng)目結(jié)果多數(shù)不理想，甚至是失敗。本質(zhì)原因是沒有洞察疫荒帶來的市場格局深層變化。從表面現(xiàn)象看，一是因?yàn)榭土鏖g斷式控制，缺乏驗(yàn)證改造效果的機(jī)會。二是目前改造項(xiàng)目都是圍繞商業(yè)原有的功能修修補(bǔ)補(bǔ)，沒有針對目前市場割裂、強(qiáng)制控制的預(yù)期設(shè)計(jì)。三是多數(shù)改造項(xiàng)目表面花樣翻新，經(jīng)營產(chǎn)品內(nèi)容乏善可陳，缺乏商業(yè)核心創(chuàng)新元素，沒有形成新的聚客力，反而形成新的巨大成本壓力，無法按照財(cái)務(wù)邏輯進(jìn)行核銷，給資本股東和運(yùn)營各方形成雪上加霜之勢。
第二、抓緊個性化社區(qū)數(shù)字化營銷開發(fā)。從2016年以來，商業(yè)營銷的網(wǎng)絡(luò)數(shù)字化發(fā)展加速推進(jìn)，涌現(xiàn)出了一些做得很好的優(yōu)秀企業(yè)，比如大悅城、漢光、銀泰等，但是總體上看，百貨店為主要標(biāo)志的實(shí)體商業(yè)數(shù)字化進(jìn)展緩慢，沒有取得行業(yè)群體性或者企業(yè)整體性效果。一些傳統(tǒng)企業(yè)還在十年前的信息化平臺上蹉跎徘徊，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于疫荒封印社區(qū)對網(wǎng)絡(luò)數(shù)字化服務(wù)營銷的急切期盼和呼吁。部分社區(qū)團(tuán)購?fù)顺鲆院螅鐓^(qū)數(shù)字化服務(wù)營銷市場應(yīng)該怎么規(guī)劃，如何開發(fā)，是一個亟待開發(fā)、解決的大課題，具有商道擔(dān)當(dāng)?shù)臎Q策者應(yīng)聯(lián)合主控機(jī)構(gòu)，加大個性化服務(wù)產(chǎn)品的創(chuàng)新力度。
第三、利用現(xiàn)有商場分單元組織營銷。由于防疫要求商場必須限制客流，因此，應(yīng)將消極因素轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極因素，利用商場動線和空間環(huán)境特點(diǎn)，組織品類專題專場，分別面向一個群體開放一個時段，輪換不同區(qū)域、品類、品牌，與品牌方協(xié)作，組合不同形式的附加價值服務(wù)項(xiàng)目，將傳統(tǒng)的全場整體折扣吸客促銷，轉(zhuǎn)變?yōu)閰^(qū)域輪換、梯次疊加、定制化群體、數(shù)字化登陸管控的專營模式，最大限度地減少店鋪收益損失。
第四、打穿墻壁概念，向店外延伸。在店鋪周邊的空閑區(qū)域或者車場，搭建相對獨(dú)立的主題經(jīng)營區(qū)域，便于監(jiān)控、便于分流。打破現(xiàn)有商品供應(yīng)機(jī)制，一是汰換、篩選現(xiàn)有的商業(yè)渠道，堅(jiān)決淘汰關(guān)系戶、僵尸品牌、洗禮優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，二是從鄰近生產(chǎn)基地直接簽約，調(diào)配商品貨源，組織相關(guān)機(jī)構(gòu)審核資質(zhì)，驗(yàn)證通關(guān)確保商品安全。要主動組織周邊社區(qū)客群，三是按經(jīng)營項(xiàng)目分單元向周邊的社區(qū)定向開放，分別針對不同年齡、不同屬性家庭的群體，定向邀約到露天集市，可以將疫情風(fēng)險控制在最小范圍。實(shí)際上，部分商場已經(jīng)開始在客流集中的時段實(shí)施類似措施，效果很好。
第五、啟動流動商亭。從2020年突發(fā)疫情初期，就有專家提出這一建議。日本的超市商場、百貨店和商業(yè)道具機(jī)構(gòu)合作，專門設(shè)計(jì)流動服飾銷售車，歐美的一些商業(yè)體也啟動流動商亭的措施，利用廂式車、游船開展商業(yè)服務(wù)。通過洽商，可以在不同的社區(qū)，不同的時段，組織不同品類專賣。這種方式同樣便于防控，便于管理，而且成本較小、效益較高。
第六、組織露天快閃市集。可以重點(diǎn)考慮單一性質(zhì)的單位大院、相對獨(dú)立的庭院和會所、空閑交匯街區(qū)、露天體育場館、小型公園等場地，組織時限性主題應(yīng)季品類市集促銷，開展早市、大健康等服務(wù)項(xiàng)目，在限定的地點(diǎn)、限定的時段、限定的人群，展開活力營銷。將快閃市集與社區(qū)市場相互結(jié)合，形成互相分享的社區(qū)生活商業(yè)場景，改善疫荒對大眾心理挫傷，提高社區(qū)的生活人氣，煥發(fā)大眾的笑臉。
第七、分散經(jīng)營單元，化大為小。將現(xiàn)有封閉店鋪整體模式，劃分為個人為主的經(jīng)營組合模式，降低租賃運(yùn)營成本，利用集中的后臺數(shù)字化控制，允許員工在家上班經(jīng)營，員工也可以自由組合開展業(yè)務(wù)，銷售商品可以是現(xiàn)有店鋪品牌商品，也可以是經(jīng)過審核的個性化熱點(diǎn)商品，通過試點(diǎn)放大的程序，記錄考評月度或者季度業(yè)績，鼓勵員工個人開辟產(chǎn)品銷售渠道，利用個人網(wǎng)站平臺進(jìn)行直接的促銷，設(shè)計(jì)靈活的激勵措施，激發(fā)人工潛能。
第八、建立大客戶營銷機(jī)制。借鑒傳統(tǒng)的團(tuán)購客戶營銷方式，強(qiáng)化與社會公共組織和相關(guān)單位以及具有超強(qiáng)購買力的高端客戶的個性化服務(wù)?？梢越梃b保險業(yè)客戶經(jīng)理的模式，也可以借鑒日本商場“外商服務(wù)”的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ?，無論高端、中端，還是普通商場、超市，都將社會高價值的客群作為商場增加收益的主要來源，兼顧大眾化服務(wù)。要采取強(qiáng)有力的激勵措施，組織擅長的員工形成小組營銷單元。
第九、組建生活體驗(yàn)社團(tuán)。按照不同層級、不同類型、不同年齡段的生活方式需求，結(jié)合各種生活需求特征，組建生活體驗(yàn)社團(tuán)，包括健身、遠(yuǎn)足、登山、體育、娛樂、餐飲料理等各種生活方式方向，其活動場地和活動方式可以深入社區(qū)、公園和約定的其它開放場所。以不違背疫荒防控要求為原則，走出去、從坐商變?yōu)樾∫?guī)模的生活方式參謀、再造行商。
第十、關(guān)注并經(jīng)營到家100米。從疫荒亂象彌漫掃過的社區(qū)所出現(xiàn)的問題看，雖然多年來很多商家在喧囂最后一公里服務(wù)，但是并沒有真的解決最后一公里服務(wù)課題、特別是最后100米，老百姓餓著肚子，眼巴巴看著樓下的飲食被打劫、爆炒、剝奪。中間100米似乎有一道道鐵幕，無法穿越。
鐵的現(xiàn)實(shí)驗(yàn)證，在這個特殊的洪荒亂象中，做一個讓老百姓由衷點(diǎn)贊、真實(shí)誠信、低調(diào)務(wù)實(shí)的商家，還需要付出艱巨的努力。
商場可以主動與所在社區(qū)、臨近社區(qū)建立溝通互信機(jī)制，有條件的可以簽訂防疫應(yīng)急保障服務(wù)協(xié)議，提前做好應(yīng)急預(yù)演，在正常情況下，要向社區(qū)老年消費(fèi)群體提供定制化服務(wù)，確保老年群體健康安全消費(fèi)；在特殊疫荒時期，要運(yùn)籌社區(qū)、主管部門、醫(yī)療衛(wèi)生專業(yè)機(jī)構(gòu)力量，建立到家100米服務(wù)數(shù)字化保障系統(tǒng)。通過三層傳遞（店鋪接單、揀貨分送、大白到家），完成封控社區(qū)居民的需求供應(yīng)，真正把商業(yè)服務(wù)傳遞到老百姓心里、傳遞一份人道主義的溫暖。
關(guān)鍵詞： 商業(yè)服務(wù) 生活方式 乏善可陳
