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編者按：最近游戲圈的并購動作頻繁，而且都是很大的手筆。Take-Two以110多億美元收購了Zynga，微軟以創(chuàng)紀錄的687億美元收購了動視暴雪，索尼以36億美元收購了Bungie。如何對這些動態(tài)進行解讀，本文進行了分析。基礎的理解框架是微笑曲線與時間這個互聯(lián)網(wǎng)唯一的稀缺資源。文章來自編譯。
劃重點：
Take-Two收購的目的是為了整合移動端
微軟收購動視暴雪意在成為與蘋果、谷歌競爭的聚合者
索尼最新收購是聚攏獨家內(nèi)容的系列行動的最新舉措
微笑曲線理論也適用于游戲業(yè)
互聯(lián)網(wǎng)唯一的稀缺資源是時間
又是一周，又一次的游戲收購。先是Take-Two收購了Zynga ，然后是微軟收購了動視暴雪（Activision-Blizzard），現(xiàn)在索尼又剛剛宣布收購 Bungie。這些收購事件本身就很有趣，但從整體來看，它們描繪的是一幅行業(yè)演變的圖景，其范疇遠遠超出了游戲。
簡而言之，Take-Two 收購Zynga是因為移動端占據(jù)了游戲行業(yè)收入的 50% 以上，而且其增長速度（去年為 7%）比 PC 及游戲主機游戲（游戲行業(yè)整體的增長率為 1.4%）快得多。;這對 Take-Two 來說是個問題，因為該公司幾乎全部收入均都來自 PC 和游戲機系列，比方說 《俠盜獵車手》（Grand Theft Auto）、《NBA 2K》、《荒野大鏢客》（Red Dead）、 《無主之地》（Bordlerlands）等。
2021年上半年，隨著iOS 14的推出，蘋果出臺了應用跟蹤透明性（App Tracking Transparency ，ATT） 政策。在主要的移動游戲公司里面，Zynga是對ATT所帶來的變化準備最不充分的公司之一。在ATT之前的世界里，對于轉(zhuǎn)化數(shù)據(jù)的收集和分析以及隨后的定向廣告，從電子商務賣家到app開發(fā)者的每個人都可以把相關工作交給 Facebook來完成，而這種模式對所有各方都有好處：個體開發(fā)者和零售商無需承擔收集和分析數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)的風險或成本，而是可以將這項工作通通外包給 Facebook 數(shù)據(jù)工廠，這也可以讓 Facebook 的廣告更加有效，這樣不僅有利于 Facebook 的財務狀況，也有利于那些依賴其廣告平臺的實體。
與此同時，對于很多ATT的支持者所反對的數(shù)據(jù)采集或分析或定向廣告等廣告相關的行為，ATT其實并未禁止。這意味著對于像谷歌和亞馬遜這樣完全一體化的廣告商（即數(shù)據(jù)采集、定位并展示廣告的廣告商）來說，這項政策是個巨大的福音。在這個世界里，大家的自然反應必然是合并；對比一下Zynga與AppLovin等公司去年的股價（在購買廣告技術棧的多個部分，然后跟自己的東西相結(jié)合，從而最大化第一方數(shù)據(jù)的價值方面，后者處于領先地位）：
Zynga與AppLovin去年的股票表現(xiàn)
因整體市場下跌，AppLovin也略有下跌，但去年秋天，公司股價上漲而Zynga暴跌（股價見底回升是因為尚未完成的收購）并非偶然： Zynga 轉(zhuǎn)向的關鍵是收購小型獨立工作室并讓它們保持獨立。在后 ATT 世界里，這不再是一種可行的方法，Take-Two 也得被迫將Zynga集中化，這樣才能利用Zynga 的專業(yè)知識，以比之前更徹底的方式將其寶貴的 IP 帶進移動平臺。
Take-Two 不是唯一一家利用別人股價暴跌的公司。微軟對動視暴雪也做了同樣的事情：
動視暴雪過去一年的股價
動視暴雪手上確實還有King Digital這樣的硬貨，該公司仍然能從 Candy Crush 及其各種衍生產(chǎn)品里面獲得超過 20 億美元的收入，但在這種情況下，公司股價的下跌主要是由于動視暴雪內(nèi)部文化出現(xiàn)了重大問題，包括被加州的訴訟案纏身。不過，由于有 Xbox Game Pass，微軟已經(jīng)做好了準備，要充分利用動視暴雪的麻煩。
當某個主要平臺收購該平臺的開發(fā)者時，用戶提出的第一個問題是平臺所有者會不會把那個開發(fā)者的內(nèi)容做成獨占。這個問題很顯然——鑒于平臺仍然可以直接通過平臺費以及間接通過許可費向開發(fā)者抽傭，平臺所有者為什么還要收購開發(fā)者？ ——但由于軟件的本質(zhì)，答案未必總是直截了當。
包括游戲在內(nèi)的軟件都需要對前期開發(fā)成本進行大量投資。你得開發(fā)（或購買許可以及適配）游戲引擎，編寫和開發(fā)故事，繪制和開發(fā)資產(chǎn)等。所有這些工作既非常昂貴，又只需要一次性完成；因此，盡可能擴大游戲的覆蓋面符合軟件開發(fā)者的經(jīng)濟利益；畢竟，增加一份游戲副本的邊際成本為零，這意味游戲多賣出一個拷貝，除了可以利用這些固定成本外，什么都不需要付出，而且一旦成本收回，接下來就全都是純利潤（值得注意的是，支持多平臺需要付出大量成本——我見過額外成本測算是25%~40%的，具體要看什么游戲——所以轉(zhuǎn)為獨占并不是完全無謂的成本）。
對于平臺收購者來說，這一點導致收購開發(fā)者的數(shù)學變得有點棘手：收購游戲工作室，讓游戲成為平臺專供，這會破壞游戲工作室大部分的經(jīng)濟價值；畢竟，你是根據(jù)游戲從 PC、Xbox 以及 PlayStation 上面獲得的收入多少來購買《使命召喚》這樣的資產(chǎn)的——把PlayStation的渠道斷掉意味著你多付了錢。為什么微軟已經(jīng)承諾要把動視暴雪以及ZeniMax最受歡迎的跨平臺游戲保留在 PlayStation 上？原因也就不足為奇了。
不過，微軟的這次瘋狂購物之所以特別引人注目，是因為微軟正試圖為游戲創(chuàng)造一種新的商業(yè)模式：每月 15 美元，你就可以玩微軟擁有的所有游戲，以及任何希望加入該套餐的第三方開發(fā)者的游戲，而且可以在任何支持游戲的平臺上玩。這不僅包括 Xbox 游戲機與 Windows PC ，還包括新興的 Xbox 流媒體服務（支持游戲機級的游戲可以在移動設備和 PC 上玩，而且很快就會出現(xiàn)在智能電視或可能的 Xbox 流媒體棒上）。鑒于技術正朝著以云為中心的服務發(fā)展，這種商業(yè)模式不僅行得通，而且契合微軟的核心競爭力與本性。
更重要的是，至少在本文的背景下，這賦予了微軟在收購方面的行動自由： ZeniMax 所有的游戲，以及未來動視暴雪的眾多游戲，還是可以在 PlayStation 和 Steam 上面單獨購買；如果這就是你想要的付款方式的話，那微軟也將接受你的錢，并避免你玩不了游戲的損失。不過，所有這些游戲你也可以通過 Xbox Game Pass 獲取，因為微軟在賭這一點：很多游戲玩家會意識到這是一筆非常劃算的交易，即便這也符合公司的企業(yè)目標，也就是通過訂閱制造終身客戶。
Bungie是《光環(huán)》（Halo，現(xiàn)在是微軟所有）曾經(jīng)的制作商，以及《命運》（Destiny）現(xiàn)在的開發(fā)商。像索尼收購Bungie這樣的重大交易顯然不會在兩周內(nèi)達成。不過，很容易可以把這個看作是防御性的：如果微軟要撤回像前面提到的《使命召喚》這樣的財產(chǎn)的話，那索尼也隨時都可以把《命運》拽在手上。
不過，事實上，這只是對那些工作室——那些為值得轉(zhuǎn)換過去的游戲主機制作內(nèi)容的工作室——的一連串收購當中最明顯的一個，而索尼的系列行動最早可以追溯到 20 年前的2001 年，那年索尼收購了頑皮狗（Naughty Dog）。頑皮狗制作了《古惑狼》（Crash Bandicoot）、《神秘海域》（Uncharted）以及《最后生還者》（The Last of Us）；Incognito 制作了 《烈火戰(zhàn)車》（Twisted Metal） 系列； Guerrilla Games 制作了《殺戮地帶》（Killzone）以及《地平線》（Horizon）系列； Sucker Punch 制作了《狡狐大冒險》（Sly Cooper）、《惡名昭彰》（Infamous）以及《對馬島之魂》（Ghost of Tsushima）； Insomniac 制作了《瑞奇與叮當》（Ratchet and Clank）與《蜘蛛俠》（Spider-Man）； Bluepoint Games 制作了《汪達與巨像》（Shadow of the Colossus）與《惡魔之魂》（Demon’s Souls）；所有這些都是PlayStation 的獨家內(nèi)容，這要歸功于索尼在過去兩代游戲機所占據(jù)的主導地位。
索尼走的不是微軟那條路，它走出來的軌跡更像任天堂走過路：客戶之所以會買他們的游戲機，是因為索尼有其他任何地方都沒法獲得的獨家游戲；但跟任天堂不同的是，索尼游戲機在技術上處于領先地位，這意味著 EA 等其他第三方發(fā)行商還會繼續(xù)支持它們。當然，微軟的訂閱服務不錯，但索尼有你在其他任何地方都買不到的游戲（而且，有傳言稱，索尼也將推出訂閱服務，盡管由于戰(zhàn)略上的考量，這種服務可能不會馬上就把最好的游戲提供出來）。
所以我才希望Bungie繼續(xù)對《命運》的多平臺（PlayStation、Xbox 和 PC）支持，盡管除了即將推出的《命運2：邪姬魅影》（Witch Queen）以外的新內(nèi)容可能還是會首先上PlayStation 平臺；與此同時，除此之外的任何游戲都很有可能是 PlayStation專供（如果你還沒有花錢去支持多平臺的話，那么選擇成為獨占會更容易）。
更新： Bungie在常見問題解答中明確表示，《命運》未來的更新從第一天起都會面向所有平臺提供，鑒于《命運》是支持跨平臺的，這種做法顯然說得過去。此外，這個FAQ還指出，除《命運》以外的任何 IP 也都是跨平臺的；這并不能削弱關于索尼與獨家內(nèi)容這個觀點的普遍性，但肯定不能用來說明這個觀點。很抱歉，這是一個錯誤。
正如我在 2014 年的那篇文章里面首次解釋的那樣，微笑曲線是宏碁創(chuàng)始人施振榮定義的一個概念，用來解釋技術制造的利潤在哪里；來自維基百科：
微笑曲線（Smile Curve）是1992年時，當時的宏碁電腦董事長施振榮在《再造宏碁：開創(chuàng)、成長與挑戰(zhàn)》一書中所提出的企業(yè)競爭戰(zhàn)略。
微笑曲線分成左、中、右三段，左段為技術、專利，中段為組裝、制造，右段為品牌、服務，而曲線代表的是附加價值，微笑曲線在中段位置的附加價值較低，而在左右兩段位置的附加價值較高，如此整個曲線看起來像是個微笑符號。微笑曲線的含意即是：要增加企業(yè)的附加價值，絕不是持續(xù)在組裝、制造位置，而是往左端或右端位置邁進。
我當時認為這個框架也適用于出版業(yè)：
大家在點開Facebook（或 Google 、Twitter，甚至電子郵件）上的某個鏈接時，就會產(chǎn)生頁面瀏覽量，但這并不是因為瀏覽者對托管該鏈接的出版物有任何特殊的好感，就算看完之后，頂多也只能說好感是否會增加是不確定的。如果有增加的話，讀者可能會把任何獲得的正面感受歸功于作者，病因此也許會看一眼他們的檔案或 Twitter動態(tài)消息。
隨著時間的推移，隨著這個循環(huán)的不斷重復，并且隨著大家越來越習慣于從 Facebook（或 Google、Twitter）上面去了解大部分的“新聞”，價值就會轉(zhuǎn)移到端點，就像 IT 制造業(yè)或智能手機行業(yè)一樣：
我認為這個框架也是思考所有這些收購的最佳方式。為了歸納一下這個概念，曲線的右上角是與客戶有直接聯(lián)系的公司，包括聚合者；左上角是高度差異化的內(nèi)容制作商：
游戲業(yè)的微笑曲線
在移動游戲方面，曲線右上角的主要聚合者是蘋果、谷歌以及它們各自的應用商店；對 ATT 最憤世嫉俗的一個解釋是，F(xiàn)acebook 正在取代這兩者，成為大家發(fā)現(xiàn)app最重要的途徑，而蘋果公司，由于它具備操作系統(tǒng)級的控制，把將 Facebook 趕到了曲線中間的位置。因此，內(nèi)容制作商的反應是合并，提高差異化內(nèi)容的影響力。
與此同時，Xbox Game Pass 試圖確立自己聚合者的地位。玩家之所以玩游戲是因為他們訂閱了 Game Pass，并且會逐漸避開那些必須單獨購買的游戲（激勵拒不讓步者加入微軟的訂閱），就這一點而言，微軟的計劃將是成功的。通過購買自己的差異化內(nèi)容，并用自己的細水長流的激勵措施，來對沖游戲工作室想要靠獨立售賣游戲?qū)崿F(xiàn)短期收入最大化的動機，微軟正在推進這一努力。
索尼也在追求類似的戰(zhàn)略，但采用的商業(yè)模式不同：微軟這邊愈發(fā)跟設備脫離關系（當然這有助于他們同時賣 Xbox 游戲機和 Windows），但索尼卻在加倍努力整合硬軟件。他們掌握最好的內(nèi)容不僅是為了賺錢，更是為了說服客戶購買 PlayStation 游戲機； PlayStation 游戲機越多，該平臺對第三方開發(fā)者的吸引力就越大。
夾在這條曲線中間的任何東西變得更不可行。一開始的時候 PlayStation 幾乎完全依賴第三方游戲，依靠技術優(yōu)勢來建立自己的用戶群，吸引開發(fā)者；由于 PlayStation 3 相對令人失望，這種做法已經(jīng)走到極限，從那以后，索尼就一直聚焦在獨家產(chǎn)品上。與此同時，像Zynga這樣的內(nèi)容開發(fā)商也不能依賴站在曲線中間的公司：蘋果的規(guī)則確保了聚合者以外的任何人都必須弄清楚如何靠自己賺錢。游戲機以及PC 上的第 3 方開發(fā)者還有市場——Steam 是后者主要的聚合者，但現(xiàn)在不僅受到微軟，還受到 Epic 的挑戰(zhàn)，他們都在爭奪最優(yōu)秀的開發(fā)者——但內(nèi)容高度差異化，嚴格控制成本正變得越來越重要。
這種分析有很多看似可怕的內(nèi)涵，包括獨占、鎖定等概念，以及大的變得越來越大的感覺。不過，我認為支撐這個分析的有一個強有力的論據(jù)，那就是對消費者的整體影響總的來說是積極的。與很多的其他行業(yè)相比，游戲在很大程度上算是一種零和游戲：你花時間去玩了這個游戲，那段時間就沒法玩另一個游戲。此外，相對于玩游戲所花費的時間來說，任何一個游戲平臺的總擁有成本是更有利的那個。至于后面這一點，獲得一切的代價并非壓倒性；就前者而言，制作一款真正出類拔萃、真正與眾不同的游戲的積極性要比以往任何時候都高。
我曾經(jīng)就就微軟收購動視暴雪引起的潛在競爭損失，向微軟游戲的CEO Phil Spencer提出過質(zhì)疑，他提出了這樣一個論點：
Phil Spencer：嗯，我的意思是說，這也許就是我們意見不一之處。其中部分可以歸結(jié)為成為我們團隊一部分的那些團隊，以及我們很久以前就開始的文化之旅。這聽起來有點像玩游戲的人，但我要說的是，我發(fā)現(xiàn)推動團隊內(nèi)部加入我們組織的原因在于，他們想做自己以前從未做過的事情。他們希望自己的創(chuàng)作能覆蓋到前所未有的玩家。我可能要提出一個相反的觀點，相對于“這關乎的不是一種可行的商業(yè)模式，而是多種商業(yè)模式。不是只能在一種屏幕上玩你的游戲。你可以選擇適合你的屏幕。還有輸入，如果你想要鍵盤鼠標，你想要觸控，你想用手柄，都行，隨你選。由你選擇自己想做的主題?！彼x予創(chuàng)造的自由，“我還需要一年的時間，等到下個假日季才能發(fā)布”，然后是一年復一年地拖，這種對創(chuàng)造力的扼殺要更嚴重。
還有，坦率地說，我看了最近這2、3年發(fā)布的那些游戲組合，還有創(chuàng)作者決定要做的一些主題時，其實并不總是跟市場推銷的東西沾邊的，我認為這些創(chuàng)新以及那種冒險是出自于擁有出色團隊的那些，他們在思考有什么是可能的，甚至連不可能的都想了，思考工具和渠道怎么能幫助他們創(chuàng)造出以前從未能創(chuàng)造出來的東西。這就是我的感覺。
今天，在我們今天早上宣布了消息之后，我就坐下來跟工作室的負責人談了。他們要向其他團隊學習的熱忱實在是太高了，因為創(chuàng)作者可能會因為太過專注于手上的事情，兩耳不聽窗外事。但現(xiàn)在，我們可以坐下來，從最廣泛的層面去討論大家在想什么，他們是不是能夠通過分享自己學到的東西來相互挑戰(zhàn)，看看他們渴望做什么。討論的氣氛十分的熱烈，盡管是通過 Teams 的虛擬慧眼，但仍然棒極了。我想說的是，這種去創(chuàng)新、去嘗試新事物的自由，對于我們的團隊來說，是最釋懷的事情，因為這不是一種商業(yè)模式或一塊屏幕，甚至某人可能會購買的一種設備的問題。
這當然是我期待的答案。
PS：（笑）
關于這筆交易，基本上我認為早期會遇到的問題之一是——大公司并不認為競爭特別有用或有價值。 “我們想賦予大家探索的自由。”
PS：好吧，那就先說說這個。抱歉，我不是有意打斷，但先讓我談談競爭，因為我對競爭的看法有點不同。游戲行業(yè)的競爭非常激烈。如果回到 30 年前，視頻游戲業(yè)務的競爭要取決于Egghead 有多少貨架空間，因為游戲的分銷、資金以及營銷都十分受限，以至于可以選擇的游戲組合非常有限。有一個事實我很喜歡，就是你可以看看最火爆的前 10 款游戲，看看里面有多少個是出自傳統(tǒng)開發(fā)商的，又有多少是來自 10 年前甚至不存在的創(chuàng)作者的。我喜歡這種創(chuàng)意上的榜單易位，哪怕只是反映了好游戲的多樣性也足以令我欣喜。
然后當我思考起平臺方面，玩游戲或移動設備最大的平臺，在這些設備上的分發(fā)卻被兩家公司控制了。所以對我們來說，是我們?nèi)绾瓮顿Y于內(nèi)容和社區(qū)，好讓我們通過自己的內(nèi)容互動來做分發(fā)的問題，因為競爭已經(jīng)存在，而且是那么的強大了。我認為你所說的不同團隊之間的競爭以及拿得到下一份薪水的競爭，我理解這對于某些團隊來說可能會是一種激勵，但在跟我們的團隊交流時我才發(fā)現(xiàn)，當動力更多來自可以接觸到多少客戶時，他們的表現(xiàn)會好很多。
請原諒這里摘錄了一大堆文字，但我認為這段摘錄必不可少，尤其是第二部分：我們對競爭的很多思考都植根于模擬世界，一個貨架空間或電話線或鐵路真正有限的稀缺世界；但互聯(lián)網(wǎng)的情況不一樣，任何人都可以訪問每個人。這極大地增強了創(chuàng)作者的力量，他們不僅可以直接抵達用戶，還可以扮演聚合者相互對抗——這是一個重要的競爭領域。如果我們必須接受一個像應用商店這樣的平臺在自身領域內(nèi)擁有絕對權力的世界，那么答案就是擁有自己的吸引人的內(nèi)容，自己成為聚合者，在對的地方去打仗，為互聯(lián)網(wǎng)上唯一的稀缺資源——時間而戰(zhàn)。
譯者：boxi。
