文｜董潔 編輯｜喬芊
沉寂1年多后，京東七鮮又一次出現(xiàn)在了公眾視線。
12月22日，上任剛滿一年的新任總裁鄭鋒對(duì)外披露了七鮮的新戰(zhàn)略：即“1+1”，京津冀之外，大灣區(qū)將作為第二核心區(qū)域被重點(diǎn)挖掘。
伴之，七鮮新的開(kāi)店計(jì)劃也出爐：2021年底總數(shù)達(dá)到47家七鮮超市，2022年底計(jì)劃超過(guò)70家（80%以上都在京津冀和大灣區(qū)）。新開(kāi)店計(jì)劃也意味著在“低調(diào)”一年后，七鮮將再啟擴(kuò)張步伐。鄭鋒在采訪中也透露，未來(lái)七鮮的選址將更多聚焦在全國(guó)知名購(gòu)物中心。
與此前的策略不同，“接下來(lái)的2-3年，七鮮99%以上的店鋪都是自營(yíng)”，鄭鋒表示，“今年不是一個(gè)好時(shí)機(jī)，所有傳統(tǒng)零售商都面臨很大的不確定性，貿(mào)然推進(jìn)合作并不合適”，不過(guò)在未來(lái)7年計(jì)劃里，七鮮還是會(huì)有一定比例的非自營(yíng)店鋪。
作為京東內(nèi)部有明確對(duì)標(biāo)屬性的創(chuàng)新項(xiàng)目，2019年七鮮是有過(guò)擴(kuò)張和略帶激進(jìn)的創(chuàng)新探索的。除了大店業(yè)態(tài)，七鮮在當(dāng)年還推出了社區(qū)業(yè)態(tài)的七鮮生活，以及圍繞白領(lǐng)場(chǎng)景的七范兒。不過(guò)總體來(lái)看，成立4年，七鮮的發(fā)展并不算順利。
七鮮超市門(mén)店
截至目前，七鮮超市在全國(guó)開(kāi)出47家門(mén)店，與對(duì)手仍存在著些許差距；七鮮生活在去年12月密集開(kāi)出16家門(mén)店后，今年進(jìn)入調(diào)整期，至今未開(kāi)出新門(mén)店；七范兒也因?yàn)橐咔樵蜷]店，并終止了相關(guān)探索。
與之對(duì)應(yīng)的是，在3年內(nèi)七鮮換了3任負(fù)責(zé)人，從王笑松到王敬再到現(xiàn)在的前沃爾瑪高管鄭鋒，負(fù)責(zé)人在變，思路也在變，這使得外界眼中的七鮮發(fā)展一直處于搖擺中。
不過(guò)，多位七鮮內(nèi)部人士告訴36氪，鄭鋒上任后，（七鮮）內(nèi)部狀態(tài)好了很多。今年4月，七鮮超市GMV同比增長(zhǎng)超過(guò)36%，8月同比增長(zhǎng)超過(guò)85%。其中，運(yùn)營(yíng)超過(guò)1年的門(mén)店同期可比GMV實(shí)現(xiàn)“六連漲”。到今年底七鮮的GMV將接近30億，這比去年同期的10幾億高出不少。
組織上，七鮮今年也打破了以往不同業(yè)態(tài)相對(duì)閉環(huán)的架構(gòu)，采用統(tǒng)一的前中后臺(tái)架構(gòu)，并充分放權(quán)“營(yíng)運(yùn)、產(chǎn)銷(xiāo)、市場(chǎng)”等前臺(tái)部門(mén)。據(jù)鄭鋒透露，目前七鮮店長(zhǎng)與自己的匯報(bào)條線只差一級(jí)，這有利于更高效率的決策。
對(duì)于外界的質(zhì)疑，鄭鋒也坦承，京東對(duì)于七鮮從未想過(guò)離開(kāi)或放棄。今年是京東全渠道戰(zhàn)略的沖刺年，如今已劃歸大商超全渠道事業(yè)群的七鮮，也承擔(dān)著京東全渠道增長(zhǎng)的重要任務(wù)。
但對(duì)于一個(gè)獨(dú)立的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，外界關(guān)注的兩個(gè)核心問(wèn)題是：七鮮究竟想開(kāi)一家怎樣的門(mén)店？差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)到底是什么？本次采訪中，鄭鋒給出了他的解答。
以下為36氪專訪京東七鮮總裁鄭鋒內(nèi)容，有刪減：
問(wèn)：京東七鮮現(xiàn)在的門(mén)店數(shù)以及新開(kāi)店進(jìn)展能否透露一下？
鄭鋒：去年底25家七鮮超市，16家七鮮生活社區(qū)店，七范兒只開(kāi)了一家店，在疫情期間關(guān)掉了。今年到目前為止，七鮮超市新開(kāi)了17家門(mén)店，七鮮生活還在復(fù)盤(pán)和整理過(guò)程中，從年初到現(xiàn)在沒(méi)有開(kāi)新店。
我們目標(biāo)是到今年年底新增22家左右七鮮超市門(mén)店，總數(shù)達(dá)到47-48家，到明年底爭(zhēng)取超過(guò)70家。聚焦兩個(gè)核心區(qū)域，一是北京為核心的京津冀地區(qū)，年底及明年初開(kāi)出的10家店有接近一半都在北京；另一個(gè)是以深圳為核心的大灣區(qū)，現(xiàn)在大灣區(qū)有11家門(mén)店，從4月開(kāi)始，我們?cè)谏钲诤头鹕揭还残麻_(kāi)了6家門(mén)店，其中5家在深圳。計(jì)劃到2023年70-100家店，80%以上都在這兩個(gè)區(qū)域。
問(wèn)：把觸角從京津冀延伸到大灣區(qū)做何考慮？
鄭鋒： 選擇大灣區(qū)是希望找到第二個(gè)增長(zhǎng)曲線，從用戶角度看也是最匹配的。七鮮的用戶畫(huà)像是20-55歲中高收入的家庭用戶，以及初入職場(chǎng)的中高收入白領(lǐng)等。從購(gòu)買(mǎi)能力、年輕人占比等多個(gè)維度，大灣區(qū)都是我們的首選。
京東集團(tuán)本身的供應(yīng)鏈在大灣區(qū)也非常不錯(cuò)，很多合作的供應(yīng)商都base在深圳或者廣州；整個(gè)大灣區(qū)的商業(yè)形態(tài)，政府對(duì)創(chuàng)新業(yè)務(wù)的歡迎程度以及政策靈活性上，都能幫助我們快速拓店。
問(wèn)：西安、武漢這些區(qū)域的門(mén)店后續(xù)會(huì)慢慢放棄嗎？
鄭鋒：穩(wěn)健發(fā)展吧，七鮮今年在成都已經(jīng)新開(kāi)了2家門(mén)店，成都+西安現(xiàn)在已有6家門(mén)店，武漢有2家門(mén)店；在長(zhǎng)沙，6、7月分別開(kāi)了兩家新店，所以，京津冀和大灣區(qū)之外我們目前已經(jīng)有11家門(mén)店。近期,這些地區(qū)不會(huì)像兩個(gè)核心區(qū)域店數(shù)那么多，我們會(huì)擇優(yōu)選址，根據(jù)我們的能力進(jìn)行拓展。
問(wèn)：傾向于自營(yíng)還是品牌授權(quán)或者聯(lián)營(yíng)？
鄭鋒：99%以上都是自營(yíng)開(kāi)店，目前我們還是希望先把自營(yíng)這條路走扎實(shí)了。長(zhǎng)沙的兩個(gè)門(mén)店有一個(gè)突破，是我們跟當(dāng)?shù)氐牧闶埤堫^步步高成立了合資公司。明年適當(dāng)?shù)臅r(shí)候會(huì)考慮做一些合作的項(xiàng)目，不限于成立合資公司，目前這一部分還沒(méi)有非常具體的目標(biāo)，還要看整個(gè)行業(yè)零售市場(chǎng)格局的變化。
記者：之前的規(guī)劃是“未來(lái)幾年自營(yíng)和合作五五開(kāi)”，為什么計(jì)劃改變了？
鄭鋒：當(dāng)時(shí)設(shè)想的是，從今年開(kāi)始會(huì)有大批量的對(duì)外合作項(xiàng)目，但2020疫情持續(xù)到現(xiàn)在，所有的傳統(tǒng)零售商都面臨很大的不確定性。這個(gè)過(guò)程中貿(mào)然推進(jìn)合作并不合適，我們有意把這個(gè)節(jié)奏放緩。
七鮮超市門(mén)店
記者：七鮮的整體戰(zhàn)略和打法過(guò)去一直在變，有哪些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)可以分享？
鄭鋒：京東對(duì)于做七鮮這樣的全渠道超市從來(lái)沒(méi)有想過(guò)要離開(kāi)或者放棄，但是過(guò)往的的確確在發(fā)展速度上沒(méi)有達(dá)到我們的預(yù)期，過(guò)去因?yàn)槠啧r店數(shù)太少，所以失敗的門(mén)店會(huì)被放大，大家就會(huì)有一些疑問(wèn)。當(dāng)你有兩、三百家店的時(shí)候，你可能有5%-10%的店不成功，這是很正常的現(xiàn)象，也符合一定的商業(yè)概率。
記者：現(xiàn)在來(lái)給七鮮定位的話，它應(yīng)該是什么樣的？
鄭鋒：“品質(zhì)零售、品質(zhì)生活”我們是精選商品的邏輯，百分百的包裝食品，有大量的3R食品，提供所見(jiàn)即所得的餐飲服務(wù)。
記者：引流的生鮮品類跟高客單價(jià)的品類銷(xiāo)售占比在？
鄭鋒：生鮮品類大概50%，像酒水、家庭生活用品、基礎(chǔ)糧油，這部分頻次沒(méi)有生鮮高，但是它帶來(lái)的GMV整體的貢獻(xiàn)率是很高的。我們也做了一些研究，長(zhǎng)期在七鮮門(mén)店消費(fèi)紅酒品類的用戶，關(guān)聯(lián)的購(gòu)買(mǎi)行為遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過(guò)沒(méi)有買(mǎi)紅酒的
記者：整體戰(zhàn)略變化之外，七鮮在組織層面有什么調(diào)整嗎？
鄭鋒：之前我們是不同業(yè)態(tài)相對(duì)閉環(huán)，各自做經(jīng)營(yíng)，但今年我們把架構(gòu)做得扁平化，現(xiàn)在店長(zhǎng)和我中間只隔了一級(jí)，我們希望前線的決策者聽(tīng)到“炮火”可以馬上做決策，而不是層層請(qǐng)示到北京。
第二，我們重點(diǎn)突出了前臺(tái)部門(mén)——營(yíng)運(yùn)、產(chǎn)銷(xiāo)和市場(chǎng)，這三個(gè)團(tuán)隊(duì)被加強(qiáng)了，總部主要是中后臺(tái)部門(mén)，現(xiàn)在七鮮整個(gè)模式是“小總部、大門(mén)店”，我們甚至思考到明年再給一線店長(zhǎng)更大的授權(quán)。
記者：過(guò)去是相對(duì)比較封閉的，是指每個(gè)單獨(dú)的業(yè)務(wù)都有自己的前中后臺(tái)？
鄭鋒：是的，他們都是閉環(huán)的團(tuán)隊(duì)，里面都有完整的組織架構(gòu)。
記者：現(xiàn)在全部打散了。
鄭鋒：對(duì)，現(xiàn)在是所有的中后臺(tái)都是共享的，前線部門(mén)他們可以自主做決策，北京總部只提供方法和研究的角度。
記者：現(xiàn)在七鮮旗下幾個(gè)業(yè)態(tài)的店鋪數(shù)據(jù)方便分享嗎？
鄭鋒：整個(gè)七鮮來(lái)講，一季度GMV同比是持平的，但持平已經(jīng)是業(yè)內(nèi)相當(dāng)不錯(cuò)的成績(jī)，因?yàn)榻^大多數(shù)都是雙位數(shù)的下降。第二季度一直到9月，我們滿12個(gè)月的店鋪有10%-20%同店增長(zhǎng)，9月份單月的同店增長(zhǎng)達(dá)到49%，如果把全年放在一起，基本上同店增長(zhǎng)在20%。去年底同期年銷(xiāo)售額只有10幾個(gè)億，今年我們大概接近30億，未來(lái)的目標(biāo)是千億規(guī)模。
記者：毛利率呢？
鄭鋒：毛利率跟去年沒(méi)有可比性，因?yàn)槿ツ甑那闆r是供給遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于需求，商品拿出來(lái)就能賣(mài)掉，幾乎沒(méi)有損耗；第二，去年基本上不用做任何的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)都能被賣(mài)掉，今年疫情趨穩(wěn)之后，商業(yè)回到一個(gè)正常狀態(tài)，所以今年的整體毛利率同比改善并不明顯，但是跟2019年比還是有增長(zhǎng)的。
記者：你剛才說(shuō)的是針對(duì)整個(gè)七鮮，還是針對(duì)某個(gè)單獨(dú)業(yè)態(tài)？
鄭鋒：整個(gè)七鮮的水平。
記者：七鮮生活現(xiàn)在整體的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)如何？
鄭鋒：七鮮生活日均銷(xiāo)售大概在3-4萬(wàn)，毛利率不到20%，這個(gè)表現(xiàn)離我們?cè)O(shè)想還是有一定的差距。七鮮生活因?yàn)闀r(shí)間太短，我們不好對(duì)它過(guò)去的表現(xiàn)下一個(gè)決定性結(jié)論。我們測(cè)算過(guò)，如果到了明年銷(xiāo)售在一定范圍內(nèi)，毛利率在一個(gè)合理水平內(nèi)，門(mén)店可以做到當(dāng)年盈利，這個(gè)理想模型已經(jīng)很近了
記者：這個(gè)盈利模型是？
鄭鋒：300-800平米的店，日均銷(xiāo)售大概在四萬(wàn)三上下，毛利率水平在20個(gè)點(diǎn)左右就能盈利。
記者：所以七鮮生活今年沒(méi)有開(kāi)出新門(mén)店也是這個(gè)考慮？
鄭鋒：對(duì)，我認(rèn)為七鮮生活的拓展過(guò)程需要跟我們整體戰(zhàn)略相結(jié)合，所謂的相結(jié)合是和七鮮超市有一個(gè)協(xié)同，作為七鮮超市的微型門(mén)店，為線下用戶提供1公里范圍28分鐘送達(dá)服務(wù)”。下一步我們會(huì)圍繞京津冀和大灣區(qū)這兩個(gè)核心區(qū)域，在七鮮超市布局的有效半徑內(nèi)來(lái)布局七鮮生活。
記者：與無(wú)印良品合作的新業(yè)態(tài)剛開(kāi)業(yè)，這到底是種什么模式？
鄭鋒：這個(gè)業(yè)態(tài)已在雙11開(kāi)業(yè)，是中國(guó)第一家生鮮復(fù)合店。屬于在MUJI店內(nèi)做一個(gè)食品方面的延伸，面積不大（不到兩千平）。MUJI本身是偏重于生活方式類，沒(méi)有食品，七鮮在里面布局一個(gè)生鮮美食超市。但它跟七鮮超市不同的點(diǎn)在于，它主要做精加工食材，不做活鮮。
七鮮和MUJI合作業(yè)態(tài)
記者：所以是在原無(wú)印良品店里單獨(dú)辟出一個(gè)角落，還是一個(gè)新店？
鄭鋒：開(kāi)了一個(gè)新店。
記者：七鮮品類大概占到整個(gè)新業(yè)態(tài)SKU的多少？
鄭鋒：比重超過(guò)50%。
記者：這是嘗試性探索還是會(huì)常態(tài)化？
鄭鋒：我認(rèn)為是可以常態(tài)化的，前期我們的研發(fā)和探索花了8、9個(gè)月的時(shí)間，比如牛肉應(yīng)該怎么切、一天中不同時(shí)段的配餐用什么樣的料理、找什么樣的原材料，這些其實(shí)都是七鮮獨(dú)有的能力，如果未來(lái)驗(yàn)證可行我們會(huì)去常態(tài)化擴(kuò)張。
記者：為此雙方有成立合資公司嗎？
鄭鋒：沒(méi)有，我們跟MUJI屬于合作聯(lián)合開(kāi)店，七鮮在MUJI里面切一塊區(qū)位來(lái)經(jīng)營(yíng)自己的部分。
記者：銷(xiāo)售單獨(dú)歸七鮮？
鄭鋒：對(duì)。
記者：現(xiàn)在倉(cāng)儲(chǔ)店也很火，大家都在做。
鄭鋒：至少在未來(lái)的一年之內(nèi)，七鮮內(nèi)部還不會(huì)去做倉(cāng)儲(chǔ)門(mén)店，原因在于倉(cāng)儲(chǔ)門(mén)店需要有差異化的供應(yīng)鏈和自有品牌，但七鮮自有品牌起步很晚。我們?cè)?月30號(hào)才推出第一批自有品牌商品，12月份在新店內(nèi)會(huì)嘗試做自有品牌集合店，SKU數(shù)接近200個(gè)，但這只占了我們總SKU數(shù)的1%不到，要開(kāi)倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店，自有品牌的占比要到30%，所以現(xiàn)在時(shí)機(jī)還不成熟。
記者：七范兒這個(gè)業(yè)態(tài)不會(huì)再做了嗎？
鄭鋒：七范兒我們?cè)诒本┰嚵艘淮?，碰到疫情，中間出了一些問(wèn)題。七范兒的概念是非常好的，但是在引流方面，沒(méi)有生鮮的加持，它對(duì)選址的要求會(huì)非常高。我們會(huì)把七范兒的概念引入到年底要開(kāi)的一些門(mén)店里，在七鮮內(nèi)部開(kāi)京東酒類直營(yíng)店，以白酒、葡萄酒和其他的各式酒類為主，再加上七鮮本身餐飲的能力，它是七范兒另一個(gè)概念的延伸，但未來(lái)不會(huì)以單獨(dú)的業(yè)態(tài)出現(xiàn)在某一個(gè)空間里面。
記者：一家七鮮商超門(mén)店的投入大概在多少錢(qián)？
鄭鋒：一千多萬(wàn)。
記者：現(xiàn)在線上線下占比大概什么樣？
鄭鋒：今年至今大概55上下，我在刻意控制線上的占比。
記者：為什么？
鄭鋒：線上占比太高對(duì)盈利會(huì)有影響，因?yàn)槲覀兪敲赓M(fèi)配送，配得越多意味著配送成本越高，當(dāng)然我們未來(lái)會(huì)考慮收取配送費(fèi)，但現(xiàn)在還沒(méi)有。
記者：現(xiàn)在整個(gè)七鮮在大商超全渠道事業(yè)群中，是怎樣的角色和定位？
鄭鋒：七鮮在全渠道事業(yè)群主要承擔(dān)兩個(gè)角色，一是整合供應(yīng)鏈中臺(tái)，把京東的供應(yīng)鏈能力拓寬；二，它是一個(gè)全渠道的業(yè)務(wù)，在整個(gè)京東體系里，全渠道最重的就是七鮮業(yè)務(wù)。對(duì)京東而言，肯定希望能夠在全渠道擁有，七鮮承擔(dān)的就是這個(gè)責(zé)任。
記者：在打造供應(yīng)鏈中臺(tái)層面，七鮮目前已經(jīng)有一些對(duì)外輸出嗎？
鄭鋒：在整個(gè)七鮮銷(xiāo)售板塊里，我們的供應(yīng)鏈中臺(tái)已經(jīng)占了很大的比重，這部分商品七鮮已經(jīng)不外采了，直接在京東采，這個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)且员本榛A(chǔ)打造出來(lái)的。今年我們已深圳建立第二個(gè)商品中心，搭建另外一套供應(yīng)鏈體系。
記者：未來(lái)七鮮繼續(xù)往上切嗎，成為一家供應(yīng)鏈公司？
鄭鋒：會(huì)，以長(zhǎng)沙合資公司為例，我們現(xiàn)在就給長(zhǎng)沙合資公司供貨，其他零售商看到我們的商品后合作意愿很強(qiáng)，當(dāng)我們的供應(yīng)鏈能力具備成本優(yōu)勢(shì)后，我們就可以向外輸出。
記者：變成一個(gè)重要的盈利渠道？
鄭鋒：是的。我們現(xiàn)在在北京、廣州都有自己的配送中心和加工中心，我給他們的目標(biāo)就是，將來(lái)它要變成一個(gè)盈利中心，從成本變成盈利。
七鮮超市門(mén)店
記者：七鮮自建供應(yīng)鏈跟來(lái)自京東集團(tuán)供應(yīng)鏈占比？
鄭鋒：大概64開(kāi)，我們6京東集團(tuán)4。
記者：自建供應(yīng)鏈這塊方便展開(kāi)嗎，是如何一步步做起來(lái)的？
鄭鋒：我們主要跟全國(guó)最頭部的品牌商和經(jīng)銷(xiāo)商合作，很多品牌本身也是京東長(zhǎng)期的合作伙伴，只是他們現(xiàn)在把供應(yīng)鏈分成線上和線下，七鮮承接了線下的部分。七鮮整體的供應(yīng)鏈主要是以北京和深圳兩個(gè)基地為主，北京的份額更大，因?yàn)槿A北的店數(shù)更多。
全球供應(yīng)鏈層面，我們大多數(shù)的國(guó)外產(chǎn)品還是通過(guò)京東進(jìn)來(lái)，比如澳大利亞的紅酒、智利的車(chē)?yán)遄?、新西蘭的奇異果、泰國(guó)的金枕榴蓮等，少量的我們?cè)诋?dāng)?shù)匮a(bǔ)充——在北京和華南找最頭部的經(jīng)銷(xiāo)商，簽訂購(gòu)銷(xiāo)協(xié)議。
記者：現(xiàn)在整個(gè)七鮮還是自負(fù)盈虧嗎？集團(tuán)層面對(duì)七鮮現(xiàn)在期待是什么？
鄭鋒：七鮮現(xiàn)在還不能做到自負(fù)盈虧，因?yàn)榍捌诘昝婧凸?yīng)鏈的投入非常大。集團(tuán)層面，一是希望能持續(xù)貢獻(xiàn)GMV增長(zhǎng)，這個(gè)規(guī)模不是今天的幾十億（GMV），而是未來(lái)更大的規(guī)模；第二，希望七鮮能夠跑出好的盈利模式。
記者：內(nèi)部對(duì)七鮮考核的指標(biāo)，哪些指標(biāo)是非?？粗氐模?/strong>
鄭鋒：最看中的考核指標(biāo)是GMV和貢獻(xiàn)利潤(rùn)，這兩個(gè)是永遠(yuǎn)不變的。另外我們給自己訂了幾個(gè)指標(biāo)，除GMV和貢獻(xiàn)利潤(rùn)外，還有顧客的凈推薦值、不良體驗(yàn)率、履約率等。另外，我們也很看重同期增長(zhǎng)，主要針對(duì)那些營(yíng)業(yè)滿12個(gè)月的門(mén)店，看同比有沒(méi)有增長(zhǎng)，增長(zhǎng)多少，是不是一個(gè)可持續(xù)有質(zhì)量的增長(zhǎng)。
