在傭金下滑、券業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇的背景下，越來越多的券商加入財(cái)富管理轉(zhuǎn)型陣營(yíng)。而隨著券業(yè)“內(nèi)卷”加劇，券商調(diào)整財(cái)富管理架構(gòu)也逐漸開啟加速度模式，年初至今，至少已經(jīng)有4家券商相繼宣布調(diào)整組織機(jī)構(gòu)。

券商加速調(diào)整財(cái)富管理架構(gòu)

今年7月底，天風(fēng)證券審議通過《關(guān)于公司組織架構(gòu)調(diào)整的議案》，公司撤銷零售業(yè)務(wù)總部，設(shè)立財(cái)富管理中心，原財(cái)富管理總部更名為高凈值客戶部，并調(diào)整至財(cái)富管理中心作為其下設(shè)業(yè)務(wù)部門，與此同時(shí)，撤銷機(jī)構(gòu)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部。

這已是今年第4家進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整的券商。今年年初至今，中泰證券、國(guó)盛金控和華林證券等券商相繼宣布進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整。3月份，中泰證券原財(cái)富管理委員會(huì)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部和網(wǎng)絡(luò)金融部合并為零售業(yè)務(wù)部;8月，華林證券對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行全面升級(jí)，形成職能管控線、科技金融線和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)線三線管理模式。而去年一整年，進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整的公司數(shù)量為6家，分別為光大證券、南京證券、銀河證券、國(guó)泰君安、信達(dá)證券、申萬宏源。

“組織架構(gòu)的調(diào)整是表象層面的動(dòng)作，本質(zhì)還是為了聚攏資源，提升內(nèi)部的業(yè)務(wù)推進(jìn)效率，推動(dòng)財(cái)富管理業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。另一方面，組織架構(gòu)的調(diào)整也是為了更好地統(tǒng)一思想，落實(shí)財(cái)富管理業(yè)務(wù)的核心理念。”國(guó)金證券財(cái)富委相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴記者，在這個(gè)過程中，各券商根據(jù)自身情況制定架構(gòu)調(diào)整的節(jié)奏，“我們的架構(gòu)調(diào)整和業(yè)務(wù)的進(jìn)展同步，從公司層面的頂層架構(gòu)設(shè)置到財(cái)富管理業(yè)務(wù)大團(tuán)隊(duì)內(nèi)容的架構(gòu)設(shè)置，是一脈相承的，這樣架構(gòu)的調(diào)整才能和業(yè)務(wù)開展統(tǒng)一節(jié)奏。”

在華安證券戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)人張俊看來，資管新規(guī)實(shí)施后，包括銀行、保險(xiǎn)、券商、信托、基金、第三方理財(cái)?shù)仍趦?nèi)的泛財(cái)富管理市場(chǎng)逐步形成，每家證券公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不僅是券商同業(yè)。在這樣的形勢(shì)下，券商傳統(tǒng)的零售業(yè)務(wù)已到了不轉(zhuǎn)型就沒有出路的境地。“不少券商調(diào)整財(cái)富管理?xiàng)l線的組織架構(gòu)就表明行業(yè)對(duì)轉(zhuǎn)型的重視程度增加，決心更大，行動(dòng)加快”。

華東一家中型券商相關(guān)人士表示，近年來，越來越多的券商開始調(diào)整組織架構(gòu)，整體趨勢(shì)是加大財(cái)富管理轉(zhuǎn)型方面的投入，但因?yàn)樨?cái)富管理轉(zhuǎn)型并無統(tǒng)一路徑，各家券商也都是摸著石頭過河，具體成效如何還有待觀察。

“在怎么轉(zhuǎn)的問題上，各家券商的資源稟賦不同、發(fā)展階段不同，認(rèn)識(shí)理解和方向路徑也就不同”，張俊表示，從海外模式來看，大致有三類：一是從產(chǎn)品供給端發(fā)力，專注于服務(wù)機(jī)構(gòu)投資者或自身成為較大的機(jī)構(gòu)投資者，如“自營(yíng)+資管+基金”;二是從系統(tǒng)平臺(tái)入手，做純互聯(lián)網(wǎng)交易商;三是圍繞咨詢顧問為買方服務(wù)，重點(diǎn)發(fā)力中高端投資者。在他看來，除個(gè)別互聯(lián)網(wǎng)券商外，境內(nèi)券商差異還不明顯，大體上各種模式都有探索，只是每家券商的側(cè)重點(diǎn)有所不同。

從銷售導(dǎo)向轉(zhuǎn)為客戶導(dǎo)向

在實(shí)現(xiàn)財(cái)富管理轉(zhuǎn)型的目的下，調(diào)整組織架構(gòu)該如何助力目的達(dá)成?

“內(nèi)部部門整合或其他動(dòng)作，不是單方面的只追求架構(gòu)本身，而是要結(jié)合業(yè)務(wù)的增量和存量，以及存量客戶的分層分類，將不同的客戶交給相匹配的團(tuán)隊(duì)以更適配的產(chǎn)品或者工具來進(jìn)行服務(wù)，這是架構(gòu)調(diào)整的核心，否則將適得其反。”上述國(guó)金證券財(cái)富委相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，目前國(guó)金證券的方式是先把客戶進(jìn)行分層分類管理，然后根據(jù)客戶的畫像匹配相應(yīng)的服務(wù)內(nèi)容，服務(wù)內(nèi)容是全方位的，包括適配的產(chǎn)品、工具、資訊等，然后再找到適配的服務(wù)實(shí)現(xiàn)路徑，是通過B2C還是BBC的模式等，最后找到相匹配的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，并最終將架構(gòu)的設(shè)置落地。

“布局財(cái)富管理新賽道是一個(gè)體系化工程，涉及產(chǎn)品線建設(shè)、服務(wù)模式、渠道拓展、系統(tǒng)建設(shè)、組織運(yùn)營(yíng)模式、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、考核機(jī)制等方方面面”，張俊表示，華安證券較早體系化布局以產(chǎn)品為中心的財(cái)富管理新賽道，制定了財(cái)富管理體系建設(shè)規(guī)劃，豐富了產(chǎn)品線，完善了部門考核指標(biāo)體系，大幅調(diào)整財(cái)富管理委員會(huì)的各部門職責(zé)，力求每個(gè)部門聚焦一兩個(gè)核心屬性，在總部層面形成專業(yè)分工、全鏈協(xié)同的賦能條塊，對(duì)接分支機(jī)構(gòu)管理改革各項(xiàng)舉措，例如前臺(tái)集中化、后臺(tái)集約化。

在上述國(guó)金證券財(cái)富委相關(guān)負(fù)責(zé)人看來，架構(gòu)的設(shè)置核心還是為了財(cái)富管理業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，不同的團(tuán)隊(duì)用不同的服務(wù)內(nèi)容及路徑向客戶提供財(cái)富管理服務(wù)，同時(shí)根據(jù)客戶需求的變化在團(tuán)隊(duì)之間進(jìn)行服務(wù)的流轉(zhuǎn)，最終打造客戶服務(wù)滿意度較高的財(cái)富管理服務(wù)商。

張俊認(rèn)為，零售轉(zhuǎn)型需要從銷售導(dǎo)向轉(zhuǎn)為客戶導(dǎo)向，才能確?？蛻糍Y產(chǎn)愿意來、留得住、能增值。“所以我們初期更強(qiáng)調(diào)公司體系內(nèi)能夠控制或施加影響的客戶資產(chǎn)規(guī)模，有資產(chǎn)就一定會(huì)有商業(yè)模式來實(shí)現(xiàn)收入。”(中國(guó)基金報(bào)記者 章子林)