阿里，即將開始“有序擴張”？_短訊

來源：36kr時間：2023-03-30 08:01:17

前所未有的變革。

(資料圖片)

在阿里巴巴，企業(yè)架構(gòu)改革幾乎是每年一度的必備戲碼，通常發(fā)生在一年中的上半年，也就是阿里財年結(jié)束的前后。其架構(gòu)調(diào)整的范圍之大、影響之廣，放在國內(nèi)外的互聯(lián)網(wǎng)公司中都是罕見的。

但在2023年，阿里的架構(gòu)調(diào)整還是超出了所有人的想象。3月28日，張勇發(fā)布全員信，宣布啟動“1+6+N”組織變革。揀主要的說：就是阿里的架構(gòu)變成了六大業(yè)務集團——阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、菜鳥、國際數(shù)字商業(yè)、大文娛的模式，實行各業(yè)務集團董事會領導下的CEO負責制，整個集團全面實行控股公司管理。

至于阿里體系下的盒馬、飛豬等其他公司，也要成立董事會、實行業(yè)務公司董事會領導下的CEO負責制，這就是1+6+N中的“N”。

更加值得關注的是，這份全員信還提到，“具備條件的業(yè)務集團和公司，都將有獨立融資和上市的可能性”。

有人還拍到馬老師出現(xiàn)在某教育機構(gòu)

一切正如有人在前一天在杭州文一路隧道拍到了剛剛回國的“馬老師”。那段視頻中，馬老師乘坐一輛豐田考斯特——一種便于領導們集體出行的高級中巴車，和身邊的張勇、資深副總裁邵曉鋒不時交談。

人們都會覺得，這個事將會發(fā)生。但沒有想到，它來得這么快，又是這么猛。

前所未有的變革

“阿里巴巴24年最重要的組織變革”。在阿里的官方網(wǎng)站中，這次變革被放在了非常高的位置。相比之下，阿里之前的組織調(diào)整，基本上都只能算“微調(diào)”了。

在刺猬公社（ID：ciweigongshe）看來，這次劇變之所以空前，是出于以下四點原因：

首先是阿里巴巴的CEO，不再直接領導旗下的各大業(yè)務板塊。六大集團都有各自的董事會，其CEO向董事會負責，而不是向阿里巴巴CEO匯報。

這是一次空前的權(quán)力下放。比如。在目前的各大集團CEO任命之下，張勇也只用具體負責他親自帶隊、擔任CEO的阿里云智能集團。以前，張勇曾被認為是中國“最忙CEO”，在各大集團和公司施行新的、相對獨立的治理架構(gòu)之后，他的壓力將大為減少。

第二，是阿里巴巴旗下的業(yè)務將有可能單獨上市。在此次變革中，張勇將市場視作各大集團業(yè)務的“最好試金石”，具備條件的業(yè)務集團和公司，都將有獨立融資和上市的可能性。而獨立上市，則意味著各大集團、公司的相對獨立的治理架構(gòu)，得到了市場更好地認可。

這在國內(nèi)眾多互聯(lián)網(wǎng)平臺型公司中也是罕見的，并且為各大公司提供了一個很好的改革參考——如果阿里云智能可以獨立上市，那么騰訊云為什么不能？優(yōu)酷可以上市，為什么騰訊視頻不可以？這次，阿里用一次前所未有的改革，為多業(yè)務板塊的互聯(lián)網(wǎng)公司提供了一個公司治理上的想象力。

第三，是各大業(yè)務板塊的劃分并不“均勻”：不是簡單把離主業(yè)較遠的業(yè)務剝離出來，而是不分主營業(yè)務和其他業(yè)務，一視同仁，都成立了相對獨立的集團、公司。

比如阿里的核心商業(yè)業(yè)務，也就是國內(nèi)電商的部分，就歸入淘寶天貓商業(yè)集團，這一個集團的營收規(guī)模，就占到了阿里的近70%；其他五個集團的營收，普遍只占阿里總營收百分比的個位數(shù)，在3%到8%之間。但不論營收多少，都以集團公司的形式，獲得更多的自主性。

第四，就是這次架構(gòu)調(diào)整，并不是成立了六個新的事業(yè)群——那是騰訊的930改革的做法，而是成立了6個新的集團和N個公司。這也是這次變革的根本所在，從今往后，每個集團、公司都是自己生存下去的“第一責任人”。集團公司的CEO、董事會在獲得了相應權(quán)力的同時，也要承擔自主經(jīng)營的責任。

這就有點“打破”大鍋飯的意思了。之前，各個業(yè)務不論大小和盈虧，都在“共享”營收，也就是說，用賺錢的業(yè)務去養(yǎng)著相對不那么賺錢的業(yè)務。在架構(gòu)調(diào)整之后，雖不至于一下子快進到“自負盈虧”的經(jīng)營模式之下，但對于已經(jīng)相對獨立的集團和公司來說，勢必要重新拾起創(chuàng)業(yè)的心態(tài)，各自經(jīng)受市場的檢驗。

解決“大”問題

為了成為一家能活“102年”的公司，阿里已經(jīng)做出了很多嘗試，比如著名的合伙人制度，就是為了保障公司在規(guī)模越來越大、時間越來越長之后，仍能保持公司業(yè)務的核心管理者有著較大的決策權(quán)，并且延續(xù)組織的文化和使命等。

這是一項成功的制度。從本質(zhì)上看，它解決的是一家公司在對抗時間、延緩衰老的問題；而在解決橫向上組織規(guī)模的問題時，阿里做的改變就更多了：從2004年拆分支付寶開始，2011年淘寶一分為三催生了天貓，2015年推出“大中臺”戰(zhàn)略，2021年全面推行“經(jīng)營責任制”等等，都是在解決公司變大之后面臨的問題。

因此，今年阿里做出的變革，也可以看作阿里在解決公司變大問題上的延續(xù)。僅從人員規(guī)模上看，阿里在2022年底擁有239740名員工，如果不論將快遞員也算入正式員工的京東，那么阿里就是國內(nèi)人數(shù)最多的互聯(lián)網(wǎng)公司。其業(yè)務規(guī)模也覆蓋了從東南亞到歐洲、從云計算到影視綜藝的多個地域、多個賽道。

一場在東南亞打響的戰(zhàn)役，在杭州做決策肯定是要落后于競爭對手的。更何況，2023年以來，以AIGC為代表的新技術革命正在深刻改變包括電商在內(nèi)的整個數(shù)字經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)；國內(nèi)電商的第二名和第三名剛剛開始一場價格戰(zhàn)，在更后面，還有短視頻和直播平臺想要吃下電商紅利；本地生活、云計算、文娛等業(yè)務，同樣遭到來自時代和同行的不少挑戰(zhàn)。

在這個節(jié)點上，阿里是時候做出改變了。

拆分業(yè)務和權(quán)力下放，是大公司在面臨這類問題時的通常做法。而拆得質(zhì)量和如何下放權(quán)力，往往成為能否解決問題的關鍵。

先看阿里這次在拆分業(yè)務上的表現(xiàn)。相比新成立的6個集團，一個不太顯眼但很重要的事實是：阿里的中臺功能被大幅拆分了，所謂“大中臺，小前臺”的日子要到頭了。

當初力推中臺，是為了給各個業(yè)務找一個通用的能力底座，避免重復造輪子的問題。但也不可避免地帶來中臺與業(yè)務較遠、效率不高的新問題。到了現(xiàn)在，各個集團公司采用相對獨立的治理架構(gòu)，就很有必要改變這種模式，讓中臺變薄、融入業(yè)務。從中臺在阿里地位變化的角度看，這個決策是符合邏輯的。

再看權(quán)力下放。大到淘寶天貓，小到大文娛乃至飛豬、盒馬等公司，都在擁有了相對獨立的地位時，還要“對各自經(jīng)營狀況負總責”。權(quán)責相對一致。

早在2021年，阿里就開始全面推行“經(jīng)營責任制”。也正在那一年，盒馬變成了一個自負盈虧的公司。此后，盒馬對成本的控制更加嚴格，不再激進開店，一些不盈利的門店也被砍掉（刺猬公社辦公室旁邊的盒馬mini就被關閉了）。雖然一路收縮、降本，但到了2023年，創(chuàng)業(yè)七年的盒馬宣布它盈利了。

也許是盒馬扭虧為盈的案例給了阿里更高層的決策者們啟發(fā)，“經(jīng)營責任制”以幾乎徹底改變公司架構(gòu)的方式落地了。