曾經(jīng)高歌猛進(jìn)的小酒館海倫司慢了下來(lái)，以慘烈的方式認(rèn)識(shí)了成本和風(fēng)險(xiǎn)控制的重要性。
【資料圖】
3月26日晚，海倫司公布2022年業(yè)績(jī)：營(yíng)收15.59億元，同比增長(zhǎng)15.05%；凈虧損16.01億，經(jīng)調(diào)整凈虧損2.45億元，同比降低320%。截至2023年3月19日，海倫司共有749家酒館，其中包括126家特許合作酒館，覆蓋168座城市。
在2021年上市第一年，海倫司迅速新開了400多家直營(yíng)酒館，門店數(shù)翻番。在疫情及各種成本上漲的情況下，小酒館高速擴(kuò)張重蹈了海底撈式的覆轍，急速擴(kuò)張后忍痛關(guān)店。
2022年，海倫司新開了179家酒館，關(guān)閉194家；2022年下半年，公司營(yíng)收6.86億元，計(jì)入凈虧損13.12 億，經(jīng)調(diào)整凈虧損1.45億元，凈虧損就源自關(guān)停的194家店，一次性計(jì)提資產(chǎn)減值損失、處置資產(chǎn)損失等8億多元。具體包括：廠房及設(shè)備以及使用權(quán)資產(chǎn)減值虧損、出售廠房及設(shè)備的虧損、租賃按金預(yù)期信貸虧損，金額分別約為7.13億元、1.42億元及1744萬(wàn)元。
因?yàn)榭谡衷?，海倫司酒館經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下滑，除關(guān)停部分門店，還主動(dòng)靜默部分門店，保留門店、但進(jìn)行人員和租金優(yōu)化；2022年海倫司戰(zhàn)略探索特許經(jīng)營(yíng)合作模式，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、提高市場(chǎng)占有率。
截至2023年3月19日，海倫司在一二三線及以下門店數(shù)目分別為80家、360家、308家，2022年全年日均銷售額分別為7600元、6600元、7300元。綜合來(lái)看，海倫司所有酒館的日均銷售額由2021年的9200元下降23.9%至2022年的7000元。好在近期業(yè)績(jī)復(fù)活，2023年3月的最新數(shù)據(jù)分別為1萬(wàn)、1.2萬(wàn)、1.3 萬(wàn)元，低線城市貢獻(xiàn)著更多收入。
3月27日上午，海倫司管理層就外界關(guān)切回答疑問(wèn)，如巨額虧損、降本增效、特許經(jīng)營(yíng)分成等敏感問(wèn)題；包括曾經(jīng)被視為亮點(diǎn)的燒烤小食創(chuàng)新菜單，也被糾偏。
海倫司高管：自有酒飲里飲料化酒飲，是一些高毛利產(chǎn)品，去年銷量有一點(diǎn)失利。因?yàn)楣救ツ臧押芏嗑Ψ旁谛〕許KU上面，自有酒飲研發(fā)投入精力沒(méi)有特別多，自有酒飲、特別是飲料化酒飲（SKU）沒(méi)有明顯增加。
去年燒烤做了比較多的研發(fā)投入，初心是給大家提供飲酒的（更多）選擇。通過(guò)觀察，燒烤最多（在收入中有）個(gè)位數(shù)的占比，但經(jīng)營(yíng)成本上反而會(huì)投入更大。經(jīng)過(guò)復(fù)盤之后，我們現(xiàn)在門店的燒烤統(tǒng)一換成“把把燒”，二三十塊錢一把、20串，精簡(jiǎn)成一個(gè)SKU，給后廚伙伴（工作）復(fù)雜度大大降低。
自有產(chǎn)品占比在去年下半年比上半年有所增加，是燒烤小吃豐富化之后帶來(lái)的增加，未來(lái)我們會(huì)遵循SKU邏輯：通過(guò)試點(diǎn)發(fā)現(xiàn)大家喜歡的什么，然后沉淀下來(lái)，再精簡(jiǎn)SKU，逐步迭代不好的產(chǎn)品，做動(dòng)態(tài)調(diào)整。
去年年底，公司開始推新的百香果大扎等社交型飲料化酒飲。調(diào)整之后，今年一季度幾款（新）產(chǎn)品成為酒飲銷售前五。
這一方面驗(yàn)證了飲料化酒飲確實(shí)是年輕人喜歡的口味，之前公司推一些精釀，口味比較重，大家不是那么喜歡。2023年公司會(huì)在飲料化酒飲上加大力度推新，提高門店客戶的粘性，提高競(jìng)爭(zhēng)門檻。
公司還會(huì)去整合海外優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈，引入大家沒(méi)有體驗(yàn)過(guò)的飲料化（酒飲）新口味，進(jìn)一步獲得客戶喜愛(ài)，改善毛利情況。
除了產(chǎn)品上進(jìn)一步提高高毛利自有酒飲比例，公司對(duì)于贈(zèng)送活動(dòng)也有新思考。過(guò)去促銷更多是用券，以這種優(yōu)惠跟對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，現(xiàn)在公司認(rèn)為這樣的優(yōu)惠不是長(zhǎng)久之計(jì)。今年?duì)I銷活動(dòng)重點(diǎn)會(huì)放在友商做不到方面，加強(qiáng)社交玩法創(chuàng)新，讓顧客來(lái)海倫司真正獲得新體驗(yàn)，包括新產(chǎn)品，通過(guò)更長(zhǎng)期的方式來(lái)吸引新客，提高老客復(fù)購(gòu)。
海倫司高管：2022年消耗了3億，基本用在新開門店，新開了180家左右門店。
受到疫情影響，單店（收入）有百分之二三十的下滑。隨著在（2022）年中開始向特許經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型，公司放棄了一些短期之內(nèi)是扶持不上來(lái)的門店，做了閉店處理。（今年）我們更多的精力放在提高選址精準(zhǔn)性，去調(diào)動(dòng)社會(huì)的優(yōu)質(zhì)資源開新的酒館。
在2022年下半年新開的酒館，日銷數(shù)據(jù)明顯優(yōu)于2022年上半年新開的酒館。這一方面證明了我們轉(zhuǎn)型（正確），特別是在下沉市場(chǎng)，這種模式其實(shí)更適合。第二，也證明了其實(shí)隨著我們?cè)谶x址上反思，提高了精準(zhǔn)度，空間還是很廣的。
海倫司高管：今年在降本增效上會(huì)有一些方向調(diào)整。因?yàn)榻?jīng)濟(jì)環(huán)境原因，小酒館業(yè)態(tài)短期之內(nèi)不會(huì)恢復(fù)到疫情之前狀態(tài)。消費(fèi)端，公司觀察到周中和周末客流量出現(xiàn)分化，周中消費(fèi)頻次沒(méi)有那么多了，周末依舊是消費(fèi)高峰。我們的調(diào)整方向是要讓周中維持低成本運(yùn)作，周末實(shí)現(xiàn)盈利釋放。
周中時(shí)間，可以適當(dāng)減少人力排班，維持一個(gè)較低翻臺(tái)率即可。周末時(shí)候排隊(duì)特別多，做不做（促銷）活動(dòng)都不影響客戶消費(fèi)，加之海倫司本來(lái)就是性價(jià)比之選，所以周末不會(huì)做太多的（促銷）活動(dòng)了。
周末的重點(diǎn)是提高桌子的利用率，現(xiàn)在在海倫司社交小程序上，可以看到拼桌選項(xiàng)，一方面提高了門店日銷的上限，另一方面會(huì)增加熟客粘性，想交新朋友的顧客可以來(lái)海倫司，邀請(qǐng)有興趣的朋友嘗試“海帶碰”。
除此之外之外，公司對(duì)于一些老店做了擴(kuò)店，優(yōu)化桌椅布局，提高數(shù)量，提高周末收入上限。
海倫司高管：大家比較關(guān)心去年8.5億的酒館優(yōu)化及一次性損失構(gòu)成，主要是三部分：
第一：我們?nèi)ツ赀x出245家酒館閉店，產(chǎn)生了2億多的虧損，其中1.5億是那些2022年內(nèi)完成閉店的190多家店產(chǎn)生的處置損失；剩下的門店，因?yàn)殚]店有一些流程，會(huì)在2023年才完成，但我們?cè)?022年提前做了減值計(jì)提，有幾千萬(wàn)元。
一家店閉店大約是80多萬(wàn)至90萬(wàn)元左右的虧損。
第二：門店轉(zhuǎn)加盟產(chǎn)生的減值。我們選出了一批轉(zhuǎn)加盟的門店，大概是100多家，這部分很多是2021年和2022年上半年的新店，這些店一直處在疫情擾動(dòng)期間，沒(méi)有特別正常的經(jīng)營(yíng)周期，業(yè)績(jī)都不是特別好，在盈虧（持平）的附近。
我們對(duì)這些門店做了比較大的減值，但又覺(jué)得它其實(shí)還是有潛力的，直接閉掉比較可惜，所以我們把它換成特許合作模式，可以把門店再盤活起來(lái)，（未來(lái)）更好地釋放盈利。
這一部分在去年也有減值，大概一家店減值130多萬(wàn)，比閉店高一些。
第三，業(yè)績(jī)?cè)?022年下滑，2018年-2022年累計(jì)稅前虧損的門店，或者是2022年當(dāng)年稅前虧損的門店，篩出來(lái)之后對(duì)它們做了減值，應(yīng)該是400多家門店。他們很多也是發(fā)生過(guò)“靜默”的門店。
這部分總共是4億多、接近5億的減值，大概是每家店100多萬(wàn)的減值。
大家可能也會(huì)比較好奇，我們盈警披露出來(lái)一次性損失是6-9億，為什么最后選擇定在較高區(qū)間，跟大家解釋一下：
我們做減值的篩選標(biāo)準(zhǔn)，剛才提到了一些稅前虧損門店，由于連續(xù)虧損，特別是2022年的極致的風(fēng)控下，很多門店沒(méi)有現(xiàn)金開支，它的固定資產(chǎn)折舊較大，導(dǎo)致門店的會(huì)計(jì)虧損額比較大，有400多家門店落在要做減值評(píng)估的范圍內(nèi)。
這個(gè)區(qū)間取決于最后選多少家門店計(jì)提減值，以及假設(shè)是怎么測(cè)算的，最后會(huì)產(chǎn)生多大的減持幅度。3月整個(gè)行業(yè)還有甲流的短期影響，所以基于謹(jǐn)慎的會(huì)計(jì)假設(shè)，我們最后在減值上選擇謹(jǐn)慎的假設(shè)，減值是落在了區(qū)間的偏上限部分。
海倫司高管：主要是與門店結(jié)構(gòu)有關(guān)，與不同年份的門店面積大小導(dǎo)致的單店投入差異有關(guān)。
閉店的這一部分，有30%多的門店是2020年底以前開業(yè)的，早年的店建店成本不是特別高，又經(jīng)過(guò)很多年折舊之后，整個(gè)虧損會(huì)稍微少一些，它們拉低了整體閉店的平均值。有一些是老店迭代了，本身就不剩多少固定資產(chǎn)了。
（轉(zhuǎn)為）加盟的這一部分，選出了很多新店，直接閉了很可惜，覺(jué)得它們有希望。這些店本身建店成本比較高，也沒(méi)有太多的折舊。公司2021年固定資產(chǎn)投資是7個(gè)多億，當(dāng)年新開了四五百家新店，每個(gè)店平均有140-150萬(wàn)左右的投入。
新店比老店投入增加，有多方面原因，第一就是老店（依靠）自營(yíng)資金盈利去“滾”，很多門店是“因陋就簡(jiǎn)”，基本上能開門招待客人就開門了，滿足最基本的需求就開業(yè)了。面積也很小，很多老店就有20-30張桌子，200-300平方米。
上市之后，公司在合規(guī)上做了很多投入，比如增加冷食間，廚房面積必須要達(dá)到一定比例，還有消防設(shè)備等投入，（每家店）就比原來(lái)多了10-20萬(wàn)的投入。
另一方面，隨著品牌知名度提高，拿店位置更好，面積也更大。以前老店很多有30多張桌子，后來(lái)有40張、50張、60張，增加了單店的投入。
客觀上，我們?nèi)谫Y之后資金也相對(duì)充裕了一些，在裝修標(biāo)準(zhǔn)上也做了提高，比如連倉(cāng)庫(kù)里面也貼了瓷磚，大廳做了美縫，洗手間也做得華麗，都增加了投入。2021年-2022年初速度非?？?，客觀上也會(huì)有一定的浪費(fèi)，所以整體上我們2021年-2022年新店的單店投入會(huì)偏高。所以我們后面減值轉(zhuǎn)為加盟，單店就會(huì)顯得（減值）多，因?yàn)樗叟f年限也低。
海倫司高管：關(guān)于建店，我們?cè)谟惭b有一些不必要的標(biāo)準(zhǔn)提高，2022年下半年、2023年年初內(nèi)部做了很多的反思，我們重新調(diào)整了組織和模式，回到初心，回到當(dāng)年為客戶創(chuàng)造價(jià)值的核心理念，把一些不必要的硬裝砍掉。
比如，現(xiàn)在倉(cāng)庫(kù)又回到了簡(jiǎn)化的版本，很多功能間合并，釋放出更多營(yíng)業(yè)面積，增加桌數(shù)，讓日銷提高，同時(shí)也降低前期硬裝投入，洗手間也回到以前樸實(shí)干凈的基本要求。
硬裝這一塊，我們剛落地的無(wú)錫勝利店就做了試點(diǎn)，在硬裝上簡(jiǎn)化，效果顯著，硬裝層面（控制）在1000元/平方米以內(nèi)，這其實(shí)還有一個(gè)很重要作用——可以降低加盟合作門檻。
這樣的（1000元/平方米）硬裝水平應(yīng)該算是非常極致了，后續(xù)我們會(huì)在更多門店落地。但是我們未來(lái)在軟裝的投入會(huì)比之前更高，因?yàn)槿ツ晗掳肽旰芏嚅T店都是用新（軟裝）版本裝修，見(jiàn)效了。長(zhǎng)期來(lái)看，迭代的新環(huán)境是一個(gè)（競(jìng)爭(zhēng)）壁壘，（可以）甩開同行的東西，我們會(huì)比較重視。
海倫司高管：2022年框出240多家門店要閉店，我們?cè)趫?bào)表端有處理，包括處置的損失和提前計(jì)提的業(yè)績(jī)損失，還有一些業(yè)績(jī)減值，今年年內(nèi)應(yīng)該還剩幾十家會(huì)在今年上半年去完成閉店流程。
疫情開放之后，大家覺(jué)得有一些門店是不是就不取消閉店了？評(píng)估閉店名單的時(shí)候，主要還是看門店（潛力），比如說(shuō)它周圍商圈已經(jīng)在疫情影響下不太行了，或者是門店（本身）選址不是特別好，或過(guò)于密布，我們（判斷）疫情放開之后，短期內(nèi)不是很好培育起來(lái)。一般有潛力的門店，我們當(dāng)時(shí)選擇轉(zhuǎn)加盟或靜默，所以目前（閉店）清單我們會(huì)繼續(xù)去執(zhí)行。
從未來(lái)來(lái)看，我們每年其實(shí)也會(huì)根據(jù)門店的業(yè)績(jī)表現(xiàn)做優(yōu)勝劣汰，本身也會(huì)有一些老店迭代、一些門店續(xù)租談判等原因，會(huì)產(chǎn)生一些閉店情況，但肯定不會(huì)像2021年-2022年這樣大規(guī)模閉店，更多是正常的閉店流程，對(duì)未來(lái)的報(bào)表端影響也會(huì)比較有限。
目前有120多家特許合作模式，其中26家是純新開的、一開始就是開加盟的；100多家是通過(guò)（自有）轉(zhuǎn)加盟的。
海倫司高管：從數(shù)量上，我們目前計(jì)劃應(yīng)該是新開200家左右門店，它能不能在年內(nèi)開出來(lái)，主要看我們的建店節(jié)奏。
我們更多是希望在選址成本控制上優(yōu)化一些，空間不是問(wèn)題，我們覺(jué)得空間還是非常廣的，節(jié)奏上我們會(huì)主動(dòng)控制一下。
關(guān)于新店的結(jié)構(gòu)，大概是160家，50%進(jìn)新城市、50%在現(xiàn)有市場(chǎng)繼續(xù)開；在城市維度上，一線可能新開十幾家，二線是15%-20%左右的比例，剩下主要在三線及以下。
新的市場(chǎng)，二線（城市）有很多地方比如新疆、內(nèi)蒙、寧夏，我們都沒(méi)有進(jìn)入，今年有很多那里的加盟商在跟我們聯(lián)系，有非常大需求。三線（城市）的比如像廣東揭陽(yáng)、浙江瑞安、安徽六安等，很多空白的潛力市場(chǎng)會(huì)陸續(xù)進(jìn)入。
在現(xiàn)有市場(chǎng)，像武漢、杭州、天津、深圳、廣州、北京等，我們今年都會(huì)陸續(xù)開店。是不是有所謂的城市上限瓶頸？其實(shí)我們?nèi)ツ辏ㄩ]店）很多是因?yàn)檫x址問(wèn)題以及市場(chǎng)環(huán)境變化帶來(lái)的調(diào)整，它不代表我們有容量的問(wèn)題。
比如，我們之前有很多門店扎堆開在一個(gè)地方，方圓幾公里開了好幾家，這在某些商圈是可行的，但在有些商圈不太合適。特別酒館品類，很講氛圍、人越多越好玩，門店越排隊(duì)越有人去。去年我們很多門店開在了排隊(duì)門店周圍，反而有時(shí)候稀釋了氛圍、搞的兩家店都不太好。
去年我們吸取了這方面的經(jīng)驗(yàn)，今年對(duì)于現(xiàn)有市場(chǎng)的布局有幾個(gè)思路：
第一，去空白區(qū)域，比如武漢現(xiàn)在調(diào)整完還有五六十家門店，但是還有很多區(qū)域，比如說(shuō)黃陂等都還沒(méi)有進(jìn)去，那里也有很多年輕人，可以繼續(xù)開發(fā)。
第二，有些客流多的地方，當(dāng)時(shí)（我們）沒(méi)有拿到很理想位置、在邊角旮旯，今年如果有新的大鋪?zhàn)臃懦鰜?lái)，我們會(huì)去做迭代店、開大店，把氛圍搞起來(lái)，迭代我們周圍的門店。
第三，我們排隊(duì)的地方，生意特別好、排隊(duì)很多的門店，疫情之后周圍有（鄰居）商販倒閉釋放出空間，我們可以去做擴(kuò)店。比如武漢街道口海倫司，在兩周的時(shí)間內(nèi)從70張桌子擴(kuò)到了140多張桌子，相當(dāng)于直接新開了一家門店，營(yíng)收直接翻倍，利潤(rùn)應(yīng)該不止翻一倍。這種類型的門店（擴(kuò)店），我們今年大概梳理了30家左右，但這30家沒(méi)有算在剛剛說(shuō)的新開的門店計(jì)劃里面。
關(guān)于開店投資問(wèn)題，我們今年會(huì)去壓縮硬裝成本，降低合作商投資門檻；但是還是會(huì)加大對(duì)軟裝的投入，因?yàn)榫起^獨(dú)特的氛圍感非常重要的，這是我們長(zhǎng)期持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。未來(lái)我們?cè)谲浹b上會(huì)做更多的豐富多元的主題風(fēng)格。另一方面，我們今年也會(huì)加強(qiáng)對(duì)聲光、電機(jī)械傳動(dòng)裝置等的應(yīng)用，來(lái)提升消費(fèi)者在立體空間的沉浸感。
具體而言，今年可能有三種類型的變形，從單店投入來(lái)說(shuō)，第一，50%多的門店會(huì)開標(biāo)準(zhǔn)店，300-350平方米，38-47張桌子，軟裝硬裝加設(shè)備大概要110-120萬(wàn)左右；第二，約有30%-40%的比例會(huì)開大店，450-600平方米，60-95張桌子，一家店在硬裝軟裝加設(shè)備上大概是180-200萬(wàn)的投入；第三，10%會(huì)開旗艦店，600-800平方米，95-137張桌，投入大概要300萬(wàn)左右。
三種不同的店型可能投入會(huì)有波動(dòng)，實(shí)際算到單桌（投入成本）其實(shí)很簡(jiǎn)單，每張桌子的投入約是2.5-3萬(wàn)。
投入還有另一部分，就是拆除、消防設(shè)備等開業(yè)籌備（投入），拆除費(fèi)用可能要每家5萬(wàn)，消防設(shè)備得10萬(wàn)左右。我們今年這200家（新）店要大概（投資）3億左右。
海倫司高管：疫情三年給了我們很多思考，我們覺(jué)得未來(lái)更長(zhǎng)期的布（局）更大市場(chǎng)，通過(guò)共創(chuàng)共享共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的模式，可以幫助我們走得更遠(yuǎn)，特別是我們很早就思考進(jìn)下沉市場(chǎng)。我們?cè)诶ㄗ龅谝患业甑臅r(shí)候，就用了合作經(jīng)營(yíng)方式，也取得了成功。疫情推動(dòng)我們提前去做轉(zhuǎn)型。
我們?nèi)ツ觊_始探索去轉(zhuǎn)型特許合作，還在不斷完善，當(dāng)中可能會(huì)產(chǎn)生變化或者信息不對(duì)稱，市場(chǎng)上可能會(huì)有誤解和擔(dān)心，在這里跟大家道個(gè)歉。
首先，跟其他品牌做加盟主要靠賣產(chǎn)品模式不太一樣，我們酒館的酒飲本身只是一個(gè)載體，大家來(lái)酒館消費(fèi)的其實(shí)不單純是酒，而是一種社交需求，和朋友喝酒聊天，共度開心美好夜晚的需求。
對(duì)我們這個(gè)模式來(lái)說(shuō)，酒館的裝飾環(huán)境、音樂(lè)氛圍、輕松的服務(wù)、放心的消費(fèi)場(chǎng)景是缺一不可的。我們對(duì)于酒館的裝飾、設(shè)備是一定要把控的，我們前期會(huì)給加盟店必要的支持，這相當(dāng)于我們?nèi)〉锰卦S經(jīng)營(yíng)合同所付出的成本（合同履約成本）。
以一家標(biāo)準(zhǔn)店型為例，300多平方米、40張桌子，投資額在120萬(wàn)左右。加盟商出錢做門店硬裝，比如是40萬(wàn)左右；海倫司提供軟裝、設(shè)備及前期的籌備支持，比如說(shuō)80-90萬(wàn)（不同門店具體數(shù)字不一樣）。80萬(wàn)會(huì)作為海倫司的合同履約成本，在整個(gè)特許合作期間進(jìn)行攤銷，有點(diǎn)類似于折舊的概念。
海倫司按照加盟店銷售額的一定比例、按階梯來(lái)抽成。簡(jiǎn)單舉例，一家標(biāo)準(zhǔn)店型（40多張桌子），房租一年40多萬(wàn)，人工50多萬(wàn)，其他雜費(fèi)30多萬(wàn)，毛利如果按70%計(jì)算，一年有350萬(wàn)的營(yíng)業(yè)額，海倫司大概按營(yíng)業(yè)額的23%去抽成；如果營(yíng)業(yè)額達(dá)到400萬(wàn)，抽成可能會(huì)提高到27%；達(dá)到450萬(wàn)，抽成可能要30%。
根據(jù)門店?duì)I收流水進(jìn)行階梯式的抽成，可以維持加盟商比較穩(wěn)定的（投資）回收期，大概在1.5-2年。
大家關(guān)注我們?cè)诓少?gòu)上會(huì)不會(huì)做一些加成，我們做的更多的是供應(yīng)鏈整合服務(wù)，是一種代采的服務(wù)，海倫司統(tǒng)一跟上游供應(yīng)商談價(jià)格，但是結(jié)算是加盟店自己去和上游進(jìn)行結(jié)算，我們沒(méi)有采用銷售產(chǎn)品加成的方式，我們打造的產(chǎn)品是整個(gè)門店。
另一個(gè)原因，如果用特許加盟費(fèi)，增值稅率是6%，產(chǎn)品銷售稅率是13%，用前者的話，我們最終獲得的收益會(huì)更高。
海倫司高管：目前我們恢復(fù)了650家左右的門店經(jīng)營(yíng)，然后還有幾十家門店（待恢復(fù)），之前打算是3月完成完全恢復(fù)、但現(xiàn)在會(huì)把節(jié)奏稍微放慢一些。
一方面因?yàn)楹芏嗤獬鰟?wù)工人員還沒(méi)有完全回城，招聘難度比我們預(yù)期的高一些。復(fù)工要配合招聘、培訓(xùn)進(jìn)度。另一方面，很多門店是疫情期間新開的，反反復(fù)復(fù)就沒(méi)有正常經(jīng)營(yíng)過(guò)，現(xiàn)在復(fù)工跟重新開新店很像，需要一定爬坡時(shí)間。我們預(yù)計(jì)可能3月有一些短期回調(diào)（甲流原因），4月清明之后會(huì)迎來(lái)回升。
大家也不用特別擔(dān)心，我們現(xiàn)在營(yíng)業(yè)門店平均每日“現(xiàn)金保本點(diǎn)”是6000多元（計(jì)入了總部費(fèi)用、未計(jì)入折舊攤銷費(fèi)用），所以只要不再防控，盈利彈性是很大的。短期的擾動(dòng)只是影響公司掙多掙少，節(jié)假日客流一出來(lái)，盈利會(huì)很快釋放。
我們從事酒館行業(yè)已經(jīng)快20年，穿越了很多周期，沉淀了多年數(shù)據(jù)與經(jīng)驗(yàn)，海倫司對(duì)賽道酒館行業(yè)和中國(guó)消費(fèi)充滿了信心。
海倫司營(yíng)銷負(fù)責(zé)人：從宏觀層面上，目前沒(méi)有出現(xiàn)可以威脅海倫司行業(yè)地位、或大范圍稀釋海倫司市場(chǎng)份額的對(duì)手。
這個(gè)行業(yè)看起來(lái)沒(méi)有壁壘，但跨行進(jìn)入很容易翻車。我們剛上市的時(shí)候，2021年9月有一波熱度，很多公司都想做這個(gè)行業(yè)，現(xiàn)在還有這塊業(yè)務(wù)的沒(méi)幾家。
外界有時(shí)候會(huì)以為（酒館）行業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是好吃好喝好玩，但在我們看來(lái)，客戶對(duì)酒館的核心需求第一是安全感、第二是新鮮感，做好這兩點(diǎn)是我們能維持競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。
我們模式上全部是開放空間，沒(méi)有包廂，提供質(zhì)量有保障的酒水，也不搞擦邊球。我們上線了緊急求助功能，保證客人安全。始終如一的安全感是我們維持客戶粘性的前提條件。新鮮感，我們持續(xù)不斷的迭代升級(jí)，（提供）好的環(huán)境、好的品位，好的音樂(lè)、好的服務(wù)。
除了環(huán)境，我們?cè)谝魳?lè)產(chǎn)品、品牌活動(dòng)玩法上也不斷反省，比如海帶碰定期推出新玩法，在沒(méi)有消耗外部推廣資源的情況下，已經(jīng)積累了120多萬(wàn)粉絲。新鮮感就是在我們提供穩(wěn)定、可預(yù)期的消費(fèi)體驗(yàn)基礎(chǔ)上，不時(shí)給客戶一些出乎意料的小驚喜，讓印象不斷豐富和深化。
未來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的策略有幾個(gè)方面：
第一學(xué)習(xí)，這個(gè)行業(yè)是小眾行業(yè)，要把市場(chǎng)做大，必須要有一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，大家做差異化的嘗試，共同進(jìn)步。
第二戰(zhàn)斗，在一些局部區(qū)域，對(duì)于明顯瓜分了海倫司客流的友商，會(huì)在市場(chǎng)活動(dòng)和品牌推廣層面去堅(jiān)決反擊，但這部分占比量并不大，在總店數(shù)里面的占比不足5%。
第四，超越價(jià)格戰(zhàn)，價(jià)格戰(zhàn)每個(gè)品牌都能做，行業(yè)的追趕者打價(jià)格戰(zhàn)的意愿比海倫司更強(qiáng)，因?yàn)楹愃疽麧?rùn)，他們要份額、更愿意打價(jià)格戰(zhàn)。海倫司想穩(wěn)固護(hù)城河，要從別人沒(méi)有辦法去輕易復(fù)制的方面去做，比如基于新技術(shù)的環(huán)境風(fēng)格創(chuàng)新，整合海外供應(yīng)鏈資源去做產(chǎn)品創(chuàng)新。
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