新腕（ID：bosandao）曾在《門店，國產(chǎn)零食生意的另一個(gè)邏輯》提到一個(gè)觀點(diǎn)，性價(jià)比是休閑零食銷售的主要驅(qū)動(dòng)力，而把握性價(jià)比的關(guān)鍵，是渠道。
【資料圖】
每一次重大渠道變革，都是休閑零食產(chǎn)業(yè)新一次流量變遷的機(jī)會(huì)。
從以沃爾瑪為代表的線下KA超市，到線上電商渠道，再從品牌專營店，到零食量販店。
渠道在不斷進(jìn)化，逐漸回歸休閑食品商業(yè)本質(zhì)——性價(jià)比。
新腕閱讀了華創(chuàng)證券的一篇研報(bào)——多快好省，零食量販店的崛起和突圍。
這篇研報(bào)主要介紹了零食量販店是高性價(jià)比的品牌連鎖形式，直接由廠家供貨，避開經(jīng)銷商加價(jià)環(huán)節(jié)，這樣一來，就可以壓低產(chǎn)品售價(jià)，吸引消費(fèi)者購買下單。
由原先賺盈利的錢，變?yōu)橘嵵苻D(zhuǎn)的錢。開在社區(qū)點(diǎn)位附近的零食量販店，價(jià)格比傳統(tǒng)渠道能低了25%-30%。
低價(jià)只是其中一個(gè)部分，重點(diǎn)還得是產(chǎn)品，也就是門店貨盤組合能力，才能突出性價(jià)比優(yōu)勢。
零食量販店渠道的崛起，是綜合整個(gè)零食產(chǎn)品及結(jié)合消費(fèi)時(shí)代背景誕生的一個(gè)渠道。
新腕（ID：bosandao）在《浪潮退去：泡沫破碎后，日本消費(fèi)產(chǎn)業(yè)如何走出低潮期？》中梳理了中國和日本的消費(fèi)社會(huì)變遷軌跡，時(shí)下的中國正處于第四消費(fèi)社會(huì)，人們的消費(fèi)生活更加簡潔、純粹，只買真正需要的，不會(huì)為情緒價(jià)值、品牌代表的語言而買單。
時(shí)下消費(fèi)者的消費(fèi)心態(tài)變化，恰是國內(nèi)消費(fèi)時(shí)代變遷到第四社會(huì)的折射。
零食產(chǎn)業(yè)，正是其中一個(gè)受影響的行業(yè)。
疫情結(jié)束后，零食量販店更像是時(shí)代的產(chǎn)物。
在這篇文章中，我們要回答零食量販店如何以量換價(jià)？高性價(jià)比的操作背后，商業(yè)模式要如何調(diào)整？需要通過哪些業(yè)務(wù)板塊提升效率？
零食渠道經(jīng)歷著三輪變革，零食量販店的出現(xiàn)，讓整個(gè)休閑零食市場進(jìn)入到一個(gè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)、快速崛起的階段。
國內(nèi)休閑零食渠道迭代，分為三個(gè)階段。
第一階段發(fā)生在2000年前，還是大流通時(shí)代，卡夫、德芙、上好佳等外資企業(yè)在國內(nèi)發(fā)展，盡快占據(jù)市場。像是達(dá)利園、旺旺、盼盼等國資品牌陸續(xù)建立工廠，加強(qiáng)供應(yīng)鏈能力。
就在這個(gè)階段，90年代，家樂福、沃爾瑪進(jìn)入了中國市場。
2000年，大型商超在國內(nèi)迅速發(fā)展，來伊份和良品鋪?zhàn)右查_設(shè)了專營店模式，逐步由線上走到線下。
到了2012年時(shí)，電商流量紅利爆發(fā)了。
三只松鼠、百草味等淘品牌就此出現(xiàn)了。
這類品牌側(cè)重于品牌IP，尤其是三只松鼠做了大量IP產(chǎn)品，形象深入人心。在當(dāng)時(shí)顯得十分新潮。
品牌力足夠強(qiáng)的同時(shí)，秉承線上流量高滲透之際，他們降低了價(jià)格，對消費(fèi)者進(jìn)行了性價(jià)比教育。
在2020年時(shí)，電商平臺(tái)加速了去中心化。
不同于之前的標(biāo)準(zhǔn)中心化，流量是可控的。去中心化后，流量分發(fā)有了“克制”，線上品牌經(jīng)營難度加大。
休閑零食品牌逐漸回歸線下了。
零食量販店主要起源于南方，尤其是湖南，本身創(chuàng)業(yè)氛圍比較重，加上農(nóng)產(chǎn)品上游發(fā)達(dá)，下游消費(fèi)端零食需求旺盛。
天時(shí)地利人和，能很快起勢。
成立于2017年的零食很忙、2019年的零食優(yōu)選、2020年的愛零食等，均是長沙的零食量販店品牌。
休閑零食品類天然適合走性價(jià)比路線。
在需求端，人們側(cè)重于“多快好省”。零食品類SKU天然豐富，大眾消費(fèi)側(cè)重于高性價(jià)比，尤其是疫情期間，大家習(xí)慣在生活半徑消費(fèi)，至此人流聚集在社區(qū)附近。
這種情況下，社區(qū)附近的零食量販店側(cè)重于高性價(jià)比，品類多，購買方便的優(yōu)勢。
店內(nèi)的零食食品相對比商超，要低25%-30%。
還有供給端，也是很合適的時(shí)機(jī)。
據(jù)窄門數(shù)據(jù)顯示，疫情期間，500-1000家左右率為門店的閉店率達(dá)到40%，像是服裝店，在2022年上半年就閉店了2800家，便利店閉店700家。
服飾品類閉店量最高???
租金低，零食量販店本身也沒有大型器械，借此機(jī)會(huì)低價(jià)租下門店，改造后就可以營業(yè)。
據(jù)零食很忙公共關(guān)系部經(jīng)理易禮鈞向零售商業(yè)財(cái)經(jīng)表示，“好的門面永遠(yuǎn)是存量和稀缺資源。一些0轉(zhuǎn)讓費(fèi)的好鋪?zhàn)釉?022年陸續(xù)放出，我們希望抓住這些可遇不可求的好機(jī)會(huì)，將渠道下沉到縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)，讓更多消費(fèi)者享受到好吃不貴的高品質(zhì)零食?！?/p>
加上零食產(chǎn)品沒有周期限制，回款周期快，產(chǎn)銷效率高，需要做好門店管理規(guī)范和制度，就能給消費(fèi)者帶來新的零食購物體驗(yàn)。
需求端和供給端為零食量販店的出現(xiàn)，帶來了絕佳的機(jī)會(huì)。
零食量販店是以往休閑零食門店模型優(yōu)化后的結(jié)果。
這種模型側(cè)重于以價(jià)換量，重構(gòu)價(jià)值鏈，進(jìn)一步優(yōu)化門店各個(gè)利益鏈條。
雖然客單價(jià)是傳統(tǒng)零食店的1/2，但客流量是9-10倍。高客流量以量增收的結(jié)果是，即便單店坪效受傳統(tǒng)店的2倍，前期投資大，但收款時(shí)間只需要1.5-2年時(shí)間。
零食量販店門店投資較高，以高性價(jià)比貨盤換增長。相對于傳統(tǒng)低門店投資，貨品不占優(yōu)勢，前者運(yùn)營效率更高，符合時(shí)下消費(fèi)者“純粹購物”的心態(tài)
高效精簡的模型，是上游和下游合力的結(jié)果。
他們洞察消費(fèi)需求后，快速更新增加SKU，背后反映出供應(yīng)鏈的敏銳度，也就是上游端。
店內(nèi)每月會(huì)定期上新，實(shí)行末尾淘汰制，銷量不合格的產(chǎn)品會(huì)被淘汰，淘汰率達(dá)到10%-20%，進(jìn)行品牌優(yōu)化。
進(jìn)貨時(shí)，為了避免經(jīng)銷商加價(jià)，他們主要是現(xiàn)貨現(xiàn)款，高周轉(zhuǎn)率可以快速迭代，門店洞察到的消費(fèi)需求，也可以及時(shí)反哺給品牌方，進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)。
產(chǎn)品更新、上新速度、壓縮成本后，成百上千家門店同時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)，規(guī)模效應(yīng)很快凸顯。
在下游端，也就是門店端，主要思考如何做好店內(nèi)流量的問題。
他們在店內(nèi)設(shè)立大品牌產(chǎn)品，可以引流，吸引消費(fèi)者來店內(nèi)購買低價(jià)的大牌產(chǎn)品。然后設(shè)置的肩腰部產(chǎn)品，這類都屬于白牌，進(jìn)價(jià)比較低，利潤高，承擔(dān)了盈利任務(wù)。
例如零食很忙，他們店內(nèi)SKU達(dá)1600個(gè)，大牌占比25%上下，利潤比較薄，像是怡寶水在外售價(jià)2元，店內(nèi)售價(jià)1.2元，毛利約5%。
另外50%的肩腰部產(chǎn)品，毛利達(dá)到30%-35%。
剩下的尾部產(chǎn)品，主打“好吃不貴”。
確定了單店模型后，他們開放加盟模式，制定了嚴(yán)格的服務(wù)質(zhì)量和體系。
例如門店評分體系、考核貨品陳列、話術(shù)引導(dǎo)、營業(yè)時(shí)間、音樂播放等，每月進(jìn)行考核，還會(huì)公布考核結(jié)果。
連續(xù)3個(gè)月得分在95以上，就可以繼續(xù)開店，優(yōu)秀門店可以得到免運(yùn)費(fèi)的獎(jiǎng)勵(lì)。
賞罰分明，鼓勵(lì)加盟商們認(rèn)真經(jīng)營。
他們在門店、貨品、供應(yīng)鏈和加盟、服務(wù)幾方面，找到了最優(yōu)解。以零食為核心，提煉出消費(fèi)者真正需要的產(chǎn)品品質(zhì)——性價(jià)比+口感，以此為目的，倒推整個(gè)模型。
敏銳把控消費(fèi)社會(huì)變遷，似乎才是解開商業(yè)流量的密碼。
歷史總是驚人的相似。
前有淘品牌風(fēng)口，如今的零食便利店和前者有異曲同工之妙，只是互聯(lián)網(wǎng)和線下店的區(qū)別。
隨著入局者增加，像曾經(jīng)的淘品牌大手筆促銷一樣，未來的價(jià)格漲將導(dǎo)致零食店的利潤攤薄，紅利消失后，就到了比拼硬實(shí)力，也就是后端供應(yīng)鏈和廠家的階段。
零售業(yè)的本質(zhì)是效率。
想要突出重圍，第一個(gè)先決條件是供應(yīng)鏈能力。
零食量販店將各個(gè)模塊精密結(jié)合，實(shí)現(xiàn)高效率運(yùn)轉(zhuǎn)。
門店發(fā)展前期要搶占點(diǎn)位，同品牌加盟店之間的保護(hù)距離和覆蓋半徑在500米，提前布局覆蓋地區(qū)，能占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢。
門店模型的可復(fù)制性，減弱了項(xiàng)目的模式壁壘，想要在區(qū)域競爭中增加坪效，就需要提升買手選品和管理效率。
產(chǎn)品基本盤要足夠豐富，迭代速度快，還要兼顧性價(jià)比和轉(zhuǎn)化率，讓消費(fèi)者一直有新鮮度，反復(fù)來逛，無形之中提高了門店流量。
頭部門店SKU近2000，基本上每月更新10%-20%的產(chǎn)品，進(jìn)一步優(yōu)化坪效。
例如零食有鳴已經(jīng)有1000+門店，他們主要在西南地區(qū)，再逐步布局全國，注重品牌化。免去加盟費(fèi)，建立高效穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)。
還有零食優(yōu)選，他們店內(nèi)除了食品和家庭用品，還可以賣煙和檳榔，采用數(shù)字化技術(shù)融合供應(yīng)鏈管理。
以目前來看，各家品牌還是側(cè)重于提升門店數(shù)字化和供應(yīng)鏈建設(shè)，提高門店組織坪效。
各家門店打法都很像
各家品牌的商業(yè)打法相似，并不是問題，很多商業(yè)模型都具備借鑒性。
例如浙江老婆達(dá)人的啟發(fā)來源于來伊份，零食有鳴、零食優(yōu)選在選址、布局、陳列上都很像零食很忙。
打法相似的情況下，更考驗(yàn)這個(gè)項(xiàng)目，是否具備獨(dú)特性優(yōu)勢，這個(gè)優(yōu)勢是否具備不可復(fù)制性。
例如零食有鳴在四川起家，在西南一帶發(fā)展，除了零食，他們還做炒貨，避免同質(zhì)化競爭。
而零食優(yōu)選和零售很忙相似，在沒有優(yōu)勢的情況下，很容易被頭部分流。
現(xiàn)階段，各家品牌正跑馬圈地，或?qū)⒊蕝^(qū)域化競爭。
零食量販店雖然前期門店改造、經(jīng)營和投入比較低，但SKU和口味比較多，加上大量加盟商，這種項(xiàng)目管理難度很高。
還有供應(yīng)鏈成本，也是一項(xiàng)壓力。
恰是這個(gè)原因，各地品牌選擇在自己的區(qū)域內(nèi)發(fā)展，開店做加盟，待模式驗(yàn)證了，才會(huì)向外埠開放。
待頭部品牌向省外滲透后，仍會(huì)和其他品牌短兵相接。
要判斷外埠擴(kuò)張的成功率，爬坡期門店數(shù)和坪效是重要驗(yàn)證指標(biāo)。
以零食很忙為例，他們的大本營在長株潭經(jīng)濟(jì)圈，雖然在省內(nèi)排名靠后，但他們向省外擴(kuò)張時(shí)，避開了競爭激烈的川渝地區(qū)，當(dāng)?shù)仉m然零食需求旺盛，但極為內(nèi)卷。
轉(zhuǎn)而走向江西后湖北，進(jìn)入新省份時(shí)，先開4-6個(gè)門店聯(lián)營試點(diǎn)，包括折扣、補(bǔ)貼等手段，短期內(nèi)降低門店毛利。
等到試點(diǎn)期結(jié)束后，考慮是否擴(kuò)大加盟范圍。
一般50家店，屬于加速期。開店一年后，第一批店度過爬坡期，就進(jìn)入下一個(gè)加速器。
這個(gè)時(shí)期的門店經(jīng)營情況，更具參考價(jià)值。
爬坡期代表在異地孵化新店的時(shí)間成本，穩(wěn)態(tài)坪效是單店的基本盤。爬坡期要盡可能的短，穩(wěn)態(tài)坪效不低于地域省內(nèi)的90%。
如果爬坡期太長，在1年以上，會(huì)耗損加盟商的信心。
縮短爬坡期，增強(qiáng)加盟商信心，大家投資回收期也有更多耐心，基本在1.5年-2年，即便坪效有所損失，仍有信念堅(jiān)持開店。
頭部品牌在省外嘗試，但實(shí)際情況下，多數(shù)品牌很難跑出來，注定是區(qū)域內(nèi)寡頭競爭。
現(xiàn)在在長沙，已經(jīng)是存量市場競爭。
還有浙江的老婆大人，他們在省內(nèi)的門店數(shù)已經(jīng)飽和，如果繼續(xù)開店，將拉低坪效。外加直播帶貨風(fēng)口對沖之下，整個(gè)行業(yè)面臨很大的生存壓力。
綜合零食量販店的商業(yè)模型，他們的選址、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、消費(fèi)群、加盟等，零食量販店并非萬店模型體質(zhì)。
判斷是否是萬店模型的前提，第一是廣譜且高頻的需求，能帶來很大市場空間，例如中餐小吃、便利店、社區(qū)店，這類品類比較大眾化，覆蓋廣；
第二是市場空間一般，但可以做出差異化和品牌化。
例如咖啡、鹵味，蜜雪冰城則同時(shí)符合兩種邏輯。
反觀零食量販店，消費(fèi)者進(jìn)店需求單一，品牌和服務(wù)附加值低，就是說，消費(fèi)者只是要買一袋餅干，和是不是品牌店，選擇A品牌店還是B品牌店，外部干擾并不大。
恰是這種模糊的邊界感，讓零食量販店很難跑出來。
零食量販店風(fēng)口在冷卻下來，擴(kuò)店加速期就要過去了。
大家仍然在23年繼續(xù)開店，24年店內(nèi)坪效爬坡，2-3年內(nèi)，產(chǎn)業(yè)仍具備鋪貨紅利。
這波競爭中，生產(chǎn)型品牌零食企業(yè)對供應(yīng)鏈更具掌控權(quán)，白牌企業(yè)也有了走出來的機(jī)會(huì)。
零食集合店本身大牌產(chǎn)品占比并不高，加上以白牌銷售為主，多數(shù)經(jīng)營者擔(dān)心大牌產(chǎn)品擾亂價(jià)盤，有抵觸心理，增益不大。
反而像是甘源、鹽津鋪?zhàn)舆@類傳統(tǒng)零售商，他們有供應(yīng)鏈實(shí)力，SKU也很豐富，更有條件轉(zhuǎn)型。
以三只松鼠、百草味、來伊份等這類長期依附于電商的品牌不同。?????????????????
他們長期以O(shè)EM，產(chǎn)品很快會(huì)被分流。
其背后的加工廠生產(chǎn)的白牌產(chǎn)品，有機(jī)會(huì)走進(jìn)零食量販店，如果能出現(xiàn)爆款，白牌產(chǎn)品則有機(jī)會(huì)走進(jìn)更多渠道的門店，增加曝光度，借渠道跑出來。
以這個(gè)思路來講，我們可以直觀看到渠道于零食品牌的重要性。
渠道先占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢后，產(chǎn)品力和生產(chǎn)效率、規(guī)模決定了在這個(gè)渠道上，是否有可能長久。
眼光放長遠(yuǎn)來看，零食量販店渠道的出現(xiàn)，凝聚了休閑零食品類的優(yōu)勢，還補(bǔ)足了原先淘品牌品控能力弱，供應(yīng)鏈效率低的問題。
以鹽津鋪?zhàn)?、甘源為代表的品牌，憑借本身供應(yīng)鏈能力，再結(jié)合量販店渠道特質(zhì)，在保證自身產(chǎn)品力上穩(wěn)步提高效率。
零食量販店渠道的出現(xiàn)，為消費(fèi)端帶來了新鮮感，也讓休閑零食品類看到了生機(jī)。
不像20年前，無論是家門口的小商店，還是大型商超的貨架上，總會(huì)看到旺旺、雀巢等大品牌。這類品牌利潤有限，門店渠道利潤很薄。
零售量販店讓腰部品牌有了嶄露頭角的機(jī)會(huì)，白牌也能以更體面的體態(tài)站在市場中。
市場正在變得公平。
當(dāng)每個(gè)階層的品牌都有機(jī)會(huì)站在臺(tái)前，各位選手拿到相同的牌時(shí)，剩下的就是純粹的比拼產(chǎn)品力了。
只有產(chǎn)品力、供應(yīng)鏈足夠強(qiáng)的食品品牌，才有可能、有能力踩中這股渠道東風(fēng)。
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