?2022年，零售企業(yè)對倉儲會員店業(yè)態(tài)的青睞未減。
這一年，山姆、麥德龍、盒馬X會員店加速開店布局，大潤發(fā)也高調(diào)入局，并計劃明年4月份在揚州開出M會員店。
在2022年大賣場業(yè)績持續(xù)承壓、關(guān)店潮一波接一波的境況下，似乎每家零售商都尋找新的機會，試圖打開局面。
(相關(guān)資料圖)
伴隨著不斷地嘗試，新物種的敗退，從去年開始，盒馬、永輝、華聯(lián)等一批本土零售商開始密集下注倉儲式會員店，使得這一賽道風(fēng)起云涌。
在去年，據(jù)《靈獸》的不完全統(tǒng)計，倉儲會員店賽道的玩家大概10家，而今年加之新入局的企業(yè)，則不少于12家：山姆、Costco、麥德龍、盒馬X會員店、家樂福、Fudi、家家悅、華聯(lián)綜超、大潤發(fā)、北國超市、人人樂、永輝超市。
老牌企業(yè)加碼提速、傳統(tǒng)商超爭相上道，倉儲會員店行業(yè)的激烈競爭也帶來了更多考驗。
但問題的關(guān)鍵是，并不是所有零售企業(yè)都適合會員店業(yè)態(tài)。換句話說，如果商超、大賣場都做不好，就一定能做好會員店嗎？
殊不知，會員店對于商超系統(tǒng)的采購、運營等能力有更高的要求。供應(yīng)鏈管理、線上配送、選品、品控、客戶服務(wù)等能力都是需要突破的關(guān)鍵點。
無論是成熟企業(yè)，還是行業(yè)新兵，都需要修煉“內(nèi)功”，更加貼近市場，親近消費者。
否則，會員店可能是一個“陷阱”，讓零售企業(yè)“畫虎不成反類犬”。盡管會員店業(yè)態(tài)被很多零售企業(yè)視作藍海區(qū)，但從入局零售企業(yè)的市場表現(xiàn)來看，分水嶺卻顯而易見。
若將賽道內(nèi)的倉儲會員店分一下梯隊，無疑外資會員店品牌山姆會員店、Costco為第一梯隊。它們被業(yè)界視為會員店的樣板，其特征是更加堅守會員店的“歐美傳統(tǒng)”。比如，對會員權(quán)益的高度重視，對供應(yīng)鏈的極致追求、對選址和物業(yè)條件的嚴苛篩選等。
以Costco為例，30多年來保持了持續(xù)穩(wěn)定的增長，即便2022年線下零售行業(yè)持續(xù)萎靡的年景，它依舊交出了一份不錯的成績單。
自1992年算起，在過去30年的時間里，Costco的營收增長了15倍，保持著約9.5%的復(fù)合增長；會員費增長了14倍，凈利潤增長了23倍。
即便近年來沃爾瑪、家樂福等零售巨頭“關(guān)店潮”不斷，線下零售承壓，也并沒有影響到Costco增長的步伐。
從今年9月份Costco公布的2022財年第四季度及全年財報來看。2022財年全年，該公司總營收為2269.54億美元，同比增長15.8%；其中，凈銷售額為2227.30億美元，同比增長16.0%；會員費用為42.24億美元，同比增長9.0%。凈利潤為58.44億美元，同比增長16.7%。
而Costco在中國兩家門店的盛況，也給中國的零售企業(yè)帶來了新的希望，開始紛紛搶灘倉儲會員賽道，也使得“倉儲會員店”這種新的零售形態(tài)在中國市場上火熱起來，同時成為眾多零售巨頭爭相研究、模仿的對象。
再從Costco的盈利模式來看，其核心在于會員制，其盈利能力的關(guān)鍵，也是會員費，而非銷售商品得來的凈利潤。
以2022財年的58.44億美元凈利潤為例。會員費為純收入為42.24億美元，而2227.30億美元的凈銷售額，相當于只創(chuàng)造了16.2億美元的凈利潤。
會員費作為主要盈利支撐的模式，也決定了這家企業(yè)的商業(yè)底層邏輯——需要讓消費者愿意為會員身份付費，以及讓會員愿意持續(xù)續(xù)費。從以上的邏輯點上來講，如何留住會員是核心要點。
為此，Costco在毛利率和費用率上，下了真功夫。
一方面，Costco必須保證商品的價格足夠低，其毛利率常年維持在13%左右，商品銷售業(yè)務(wù)的毛利率更低，僅有11%?！鹅`獸》了解到，在這家企業(yè)還有一個規(guī)定，如果一件商品定價的毛利率要超過14%，就需要董事長簽字批準。
而其他零售商的毛利率水平大概在20%-30%左右。這在商品售價上有著最直觀的體現(xiàn)。例如夢龍冰淇淋為，普通超市的定價在10元左右，而Costco只需要6.25一支。
在選品上來說看，Costco會選擇市場上最受歡迎的品牌商品，且以大數(shù)量的包裝銷售，更持續(xù)引進新特色的進口商品來增加商品變化性。
Costco收取會員年費的同時，也讓客戶和Costco之間帶來雙贏的局面，會員續(xù)卡率接近9成。這也使得會員每年所繳的會費能幫助Costco減少許多運營與管理成本，使得商品的價格，皆能夠比其他競爭者低。
在經(jīng)營理念上來看，Costco作為美國第三大零售商，依靠的是許多的自身優(yōu)勢和符合美國國情的模式——最優(yōu)惠的價格和高品質(zhì)的商品。
也就是說，憑著海量的會員數(shù)量，拿到市場最低的價格，為會員提供高品質(zhì)的商品，這是Costco多年堅持的經(jīng)營理念。
Costco會員無條件的雙重保證，也是很多會員持續(xù)續(xù)費的原因之一。例如，在商品方面，任何Costco購買的商品，除了附有原制造廠商的保證說明書，還有Costco全額退款的保證，如果購買如電腦高單價的電子商品，更享有6個月內(nèi)的退貨保證；不滿意、不喜歡會員卡的話，也可以隨時取消，全額退款。而正是這樣“雙重保證”的舉動，讓客戶大幅增加信心和安全感，不怕在Costco買不到滿意的商品。
值得一提的是，Costco為員工提供的薪水，相比同行業(yè)競爭對手，也非常有競爭力的。
《靈獸》了解到，Costco運用電腦程序自動調(diào)薪，時薪人員一旦工作滿每1040小時，就會由程序自動調(diào)高職位并進行加薪，換算下來平均每半年調(diào)薪5%，一年調(diào)薪10%。而每年Costco都會做薪水調(diào)查，如果被同行業(yè)競爭對手的薪水追上，Costco便會做出漲薪動作，這也使得Costco的員工離職跳槽率機會為零，大幅降低了員工培訓(xùn)成本，更凝聚了公司的向心力。
總的來說，Costco持續(xù)的亮眼表現(xiàn)，既是倉儲會員制模式的勝利，也是品牌自身核心競爭力的勝利，“通過極致性價比獲取會員黏性”的底層邏輯，幫助它更好地把握了零售的“買賣”本質(zhì)。
自1996年麥德龍（中國）去年6月份宣布，計劃將中國市場100家門店全部改造為會員店。同月27日兩家PLUS會員店于北京、成都同時開業(yè)，標志著麥德龍（中國）正式進入付費會員賽道。
5個月之后，麥德龍中國宣布品牌戰(zhàn)略升級，表示將全面布局會員店，以B端能力賦能C端布局，從此前服務(wù)B端客戶為主，升級為同時服務(wù)于B端客戶和C端會員的運營模式。截止到今年年底前，預(yù)計門店數(shù)量達到24家。
在倉儲會店賽道內(nèi)12個新老玩家中，麥德龍應(yīng)屬于一個特殊樣本的存在。
首先是，麥德龍進入中國是在1996年，與山姆會員店同一年進入中國市場。在早期，麥德龍以專業(yè)的B端客戶為主，比如五星級酒店、幼兒園、外資企業(yè)、中小餐飲企業(yè)等。
但從另一面來講，麥德龍發(fā)力針對個人消費者的會員店也是從去年剛剛開始，與本土零售企業(yè)布局會員店業(yè)態(tài)差不多時間起步。
當然，麥德龍的調(diào)整既是為了滿足中產(chǎn)階層的消費需求，也是順應(yīng)市場發(fā)展的。
麥德龍副首席執(zhí)行官陳志宇對《靈獸》表示，2C業(yè)務(wù)已經(jīng)占到了總體業(yè)務(wù)的60%。
在賽道內(nèi)的諸多會員店玩家中，麥德龍針對個人消費的會員店業(yè)態(tài)起步比山姆、cotsco這兩家企業(yè)要晚。
有觀點認為，麥德龍長期對B端市場也就是專業(yè)用戶的供應(yīng)能力和需求把控，某種程度上恰好契合對品質(zhì)和價格有著雙重要求的會員用戶，這種豐富的經(jīng)驗和選品及運營能力，略加調(diào)整即可“復(fù)制”到會員店業(yè)態(tài)上。
據(jù)《靈獸》了解，麥德龍目前的付費會員很多是老會員轉(zhuǎn)化而來，很大程度上也是因為老會員知道麥德龍的商品、服務(wù)基礎(chǔ)和口碑，他們都奔著專供B端的商品及品質(zhì)而來。
另外，麥德龍有一半的物業(yè)是自持物業(yè)，這些物業(yè)早年間開發(fā)，所處商圈相對成熟，這讓麥德龍與其他會員店相比，距離消費者更近。
同時，麥德龍網(wǎng)點覆蓋廣。截至2021年底，麥德龍擁有101家門店，分布在60多個城市，形成了從一線、新一線再到二三線城市消費者的廣覆蓋。而基于麥德龍在中國有2000多萬的會員基數(shù)，過去一年多，付費會員的數(shù)量增長迅速，目前付費會員已有300多萬。而這個數(shù)字山姆用了20多年才達成。
當然，也有一部分人認為，會員與會員的質(zhì)量是不一樣的。麥德龍會員店還遠遠無法與山姆會員店和Costco相比，無論是供應(yīng)鏈、商品、運營能力抑或品牌知名度，都相去甚遠。
但麥德龍能否在B端的基礎(chǔ)上持續(xù)圍繞會員做鞏固且穩(wěn)定提升，就要看接下來在市場上的進一步表現(xiàn)了。
目前來看，去年入局的付費會員店企業(yè)尚處于“效仿”階段，如家樂福、盒馬X會員店、fudi、家家悅、華聯(lián)綜超，以及今年入局的大潤發(fā)X會員店等。
這部分企業(yè)與山姆會員店、Costco相比，短期內(nèi)來看仍處于劣勢梯隊。而對于永輝超市，北國超市，人人樂來說，目前是在做“倉儲會員店”的轉(zhuǎn)型升級，暫未做會員收費。
而對于自去年開始新入局的本土企業(yè)，有業(yè)內(nèi)人士表示，“本土企業(yè)開出的付費會員店只是‘換湯不換藥’”
以比較活躍的盒馬X會員店為例，它自稱是更懂中國消費者的會員店。對于山姆會員店內(nèi)的網(wǎng)紅產(chǎn)品，消費者大多會提到美式烤雞、黃油蛋糕等單品，盒馬X會員店內(nèi)的鮮食主要則主要是蝴蝶酥、手作傳統(tǒng)花卷、上海小餛飩、鹵鵝、豬尾、豬耳、燒臘等本地化食品。
本土零售企業(yè)開的會員店在門店形態(tài)上，呈現(xiàn)出倉儲式陳列、大包裝商品和商品低價等會員店的顯性特征，而在供應(yīng)鏈層面，則跟企業(yè)原來的模式?jīng)]有本質(zhì)的變化。
舉例來說，傳統(tǒng)零售企業(yè)開會員店，是從現(xiàn)有供應(yīng)商中挑選貨源，新引進供應(yīng)商比例不超過兩成，這使得會員店與大賣場的商品重合度較高，缺少差異化。
再從大潤發(fā)M會員店來看，這家被改造而來的M會員商店，前身為歐尚店，2021年6月更名為“大潤發(fā)江陽店”。隨著奧邦大潤發(fā)、永輝超市的先后開業(yè)以及線上渠道的沖擊，門店客流逐漸減少。
為了扭轉(zhuǎn)傳統(tǒng)賣場頹勢，將其改造為會員店是不錯的選擇，尤其在賣場（三層）及占地面積（約3.5萬平方米）、停車位（600-800個）等硬指標上，大潤發(fā)江陽店的條件也相對成熟。
不同于Costco、山姆遠郊選址的基本特征，大潤發(fā)M會員店選擇“進城”靠近消費者。
大潤發(fā)M會員店原有的供應(yīng)鏈能力毋庸置疑，但能否運作好會員店，取決于能否圍繞會員需求打造差異化商品，即提供在電商和其他平臺買不到的商品。
對比盒馬X會員店超40%、家樂福會員店25%左右的自有品牌占比，大潤發(fā)M會員店的“商品力”更多體現(xiàn)為采購力，而非定制力，長久來說并不利于形成“非你不可”的消費心智。
再者，從會員手冊上的會員標準、商品特色、服務(wù)體驗等信息來看，M會員商店與目前市場上的山姆、Costco比較相似，強調(diào)商品的高質(zhì)價比，提供與目標客群適配的增值服務(wù)等。
復(fù)刻無法帶來真正的商業(yè)創(chuàng)新，本土?xí)T店能夠完成首店落地，但難的是持續(xù)由首店到N店的規(guī)?；瘮U張。
眼下，行業(yè)仍然處于圈地的早期，構(gòu)建競爭壁壘至關(guān)重要。如果僅僅是依靠效仿對標企業(yè)，以收取會員費、大包裝、少SKU的模式，實際上還是在做“表面功夫”。
看起來大路通暢，實際上困難重重。會員店固然賺錢，但入局的門檻也很高。
山姆會員商店中國首席采購官張青在接受媒體采訪時曾表示，“從技術(shù)層面上，會員是付費進來的，那你的商品一定要很棒很強，這需要專業(yè)的買手。只有專業(yè)買手還不夠，你背后還要有規(guī)模的支撐，因為你沒有規(guī)模的話，很難獲得成本的優(yōu)勢。”
對此，靈獸傳媒創(chuàng)始人陳岳峰表示，“你可以模仿選址、空間、陳列方式這些表面要素，但你無法獲取，或者說模仿不了山姆或Costco的供應(yīng)鏈資源、商品選品能力、對用戶消費習(xí)慣的洞察能力?！?/p>
他表示，山姆這用了27年的時間，根據(jù)用戶的消費習(xí)慣，研發(fā)、選品、打磨供應(yīng)鏈，積累規(guī)模優(yōu)勢。而這對于目前本土企業(yè)來說屬于高門檻。“你可以把會員店的經(jīng)營模式看明白，講起來邏輯也沒有任何問題，但做起來卻很難?！?/p>
賽道競爭加劇，會員店正在演繹出本土化的新模型。
8月底在上海開出的山姆會員店寶山店；9月份，家樂福會員店南翔店正式營業(yè)，將會員店開進上海中心城區(qū)；近兩年布局會員店的FUDI超市、麥德龍、家家悅等零售商的選址均是主城區(qū)或靠近城市人流密集的區(qū)域；盒馬X會員店直接開進了住宅區(qū)。
更為關(guān)鍵的是，將會員店開進城市中心區(qū)，意味著更靠近消費群體，貼近市民生活，這就改變了會員店在遠郊區(qū)定位的底層邏輯，從“囤貨”變?yōu)椤疤峁┍憬莸馁徫矬w驗”。
對此，陳志宇對《靈獸》表示，麥德龍在過去的店很多開在郊區(qū)，但經(jīng)過十幾年經(jīng)營，郊區(qū)已經(jīng)變成市區(qū)了，這也是一個動態(tài)的過程。麥德龍最近開了一些新店，很多是在市區(qū)，這也是對于門店進行調(diào)整后的結(jié)果。
他表示，一方面，因為過去的這種單體一兩萬平方米的專門給麥德龍打造的物業(yè)已經(jīng)非常難找了；另一方面，消費者對于會員店業(yè)態(tài)的需求在上升，也意味著麥德龍必須得想到一個辦法，把緊湊型的會員店開到市區(qū)里面去。“其中，會有很多實際的挑戰(zhàn)，比如市區(qū)里面店很多，且有的地方停車也不方便，這些都是一些現(xiàn)實的挑戰(zhàn)。”
陳志宇表示，“麥德龍首先考慮的是消費者現(xiàn)在對于會員店最本質(zhì)的需求是什么？我們認為，還是消費升級的需求。那消費升級體現(xiàn)在品質(zhì)升級以及品類選擇的升級上面，相應(yīng)而言，對于購物環(huán)境是不是一定具有倉儲感，要求可能沒有那么高了。所以我們也是在測試這種緊湊型的門店，去找到能夠適應(yīng)天花板更矮的這種業(yè)態(tài)?！?/p>
同時，他表示，“就是家住附近居民區(qū)的客戶，他們對于包裝過大這件事情，其實有很多的不便，所以我們對于包裝的設(shè)計，也更貼近于中國的家庭標準，人員數(shù)量進行了一定的縮減。這樣對那些可能平時不經(jīng)常開車的客戶而言，也不至于在找停車位上出現(xiàn)非常不便的現(xiàn)象。”
用“標準型門店帶城市中心區(qū)”實現(xiàn)快速布局，但并非是將標準型門店完全照搬進縮小版的會員店里。
也就是說，在標準版會員店里，那些動輒一份10幾塊的牛角包、兩瓶起售賣的蕃茄醬、成箱的生鮮水果，五斤一份的蔬菜等，無論是消費者需求還是空間、貨架面積都不再適用，而是要求更加科學(xué)、合理、高效補貨和提高庫存空間利用效率，在營運上不斷調(diào)整和創(chuàng)新。
實際上，具體到經(jīng)營模型，則是門店的位置、面積、租金、商品結(jié)構(gòu)，甚至可以提供的購物渠道等多方面都需要發(fā)生變化，連帶的后端補貨、運營以及供應(yīng)鏈也需要進行相應(yīng)調(diào)整。
這或許與前幾年商超們涌入社區(qū)開店的動機相似，想獨立于標準會員店，密集在城市中心，亦或是社區(qū)布局，并與原有店型形成配合、補充，通過提升效率降低成本，以更輕更巧的姿態(tài)加強已入住城市的覆蓋密度，為社區(qū)居民提供更多選擇，吸納更多消費者入會。
尤其是經(jīng)營面積變小后，會員店擁有的“附加服務(wù)”，比如美容、美發(fā)、洗車等業(yè)務(wù)也會隨之做“減法”。
更為重要的是，隨著城市中心區(qū)會員店在位置上給消費者帶來更多便利，線上的業(yè)態(tài)會隨之變大，相應(yīng)的會縮短配送距離和輻射距離，如果標準版會員店能夠輻射周圍15公里的范圍，而縮小版恐怕只能輻射5公里之內(nèi)。
如今，經(jīng)過兩年的角逐，會員店這一業(yè)態(tài)競爭愈演愈烈，而激烈的競爭也倒逼巨頭們加快開店的步伐。
對于離消費者越來越近的本土化會員店，陳岳峰表示，“會員店從‘遠郊’的比拼，到開到城市中心區(qū)，在店鋪選址、供應(yīng)鏈資源和商品等環(huán)節(jié)陷入內(nèi)卷，大家加速布局的時候，是否思考過，中國真的需要這么多會員店嗎？在剛開始，或許會員店能夠收獲不少消費者入會，但如何保持增長和讓消費者持續(xù)復(fù)購會員，才是競爭加劇下最大的考驗?！?/p>
