神譯局是36氪旗下編譯團(tuán)隊(duì)，關(guān)注科技、商業(yè)、職場、生活等領(lǐng)域，重點(diǎn)介紹國外的新技術(shù)、新觀點(diǎn)、新風(fēng)向。
【資料圖】
編者按：人每天都要面臨成千上萬個問題、決定與挑戰(zhàn)。一個個來看似乎沒什么，但是累積起來會讓人不堪重負(fù)、不知所措，仿佛狂風(fēng)駭浪之中的一葉孤舟，這時候，你最需要的是指南針，本文介紹了 20 個有用的思維框架，使用得當(dāng)?shù)脑?，將可大大提高你的決策質(zhì)量。文章來自編譯。
劃重點(diǎn)：
框架是指南針——通過建立起結(jié)構(gòu)，用來評估情況、部署快捷方式，以及執(zhí)行合理決策，讓你的思路可以更加清晰。
如果使用得當(dāng)，這些模型可以顯著提高決策質(zhì)量（并減輕這一過程的壓力）。
這本框架手冊提供了 20 個有用的框架，同時還介紹了該在什么時候運(yùn)用合適。
每一天，你都要面臨成千上萬個問題、挑戰(zhàn)和決定。
各種各樣的決定，有小而簡單的（穿什么顏色的襯衫），也有大而復(fù)雜的（要不要辭職）。雖然單個決定也許不會讓人產(chǎn)生受不了的感覺，但如果累積起來，你也許就會產(chǎn)生我們的人生仿佛颶風(fēng)期間浩瀚的海洋上一葉孤舟的感覺。
幸運(yùn)的是，有一些框架可以幫助我們在這些險惡的水域航行——如果你愿意的話，可以稱這些框架為我們的指南針。
通過建立起結(jié)構(gòu)，用來評估情況、部署快捷方式，以及執(zhí)行合理決策，框架讓你擁有清晰的思路。如果使用得當(dāng)，這些模型可以顯著提高決策質(zhì)量（并減輕這一過程的壓力）。
這本框架手冊提供了 20 個有用的框架，同時還介紹了該在什么時候運(yùn)用合適：
費(fèi)曼技巧，以著名的美國理論物理學(xué)家理查德·費(fèi)曼的名字冠名的一種學(xué)習(xí)方法，這種技巧已經(jīng)得到了驗(yàn)證，可以用來學(xué)習(xí)任何東西。
它的工作機(jī)制是這樣的：
確定主題：你想進(jìn)一步了解的主題是什么？確定主題并寫下你所知道的一切。閱讀并研究這一主題，并寫下你所有新學(xué)到的東西（以及每一個的來源）。這第一步可以為后續(xù)奠定基礎(chǔ)。 試著向 5 歲小孩解釋：嘗試向小孩子解釋這個主題。再次寫下關(guān)于該主題你所知道的一切，但這一次，你得假裝自己是在向孩子解釋。要言簡意賅，不要用高深的術(shù)語。 學(xué)習(xí)，填補(bǔ)知識空白：反思你在第 2 步中的表現(xiàn)。你給小孩解釋得清楚嗎？什么地方令你感到沮喪？你在什么地方要用行話去糊弄或陷入了困境？那些就是你理解存在的差距。繼續(xù)看書學(xué)習(xí)，填補(bǔ)知識的空白。 組織、傳達(dá)與回顧：用簡單優(yōu)雅的語言組織成引人入勝的故事或敘述。將知識傳達(dá)給他人。在測試中學(xué)習(xí)。不斷迭代和完善你的故事或敘述。對該主題有了新的、更深入的理解之后，要回顧總結(jié)并尊重這些理解。真正的天才是簡化的能力而不是復(fù)雜化的能力。簡單即美。
什么時候用：需要學(xué)習(xí)任何新東西的時候。
“研究無可爭辯的進(jìn)程之矢?！?/p>
— 喬什·沃爾夫（Josh Wolfe）
未來極難預(yù)測——但會留下一絲線索。觀察進(jìn)程的趨勢線，看看趨勢指向何方還是可以的——大方向可以觀察，精確位置預(yù)測不了。然后你可以做出相應(yīng)投資（或開發(fā)）。
著名投資人喬什·沃爾夫（Josh Wolfe）是我見過的最聰明、最善良的人之一，這個框架就是他的發(fā)明，可以用來準(zhǔn)確預(yù)測技術(shù)的未來走向。如果這個框架對沃爾夫來說已經(jīng)足夠好的話，那么對我們所有人來說就已經(jīng)足夠了。
什么時候使用：你要決定投資什么或在更長的時間范圍內(nèi)做什么的時候。
德懷特·艾森豪威爾曾經(jīng)是美國將軍，也是美國第 34 任總統(tǒng)。他以其多產(chǎn)的生產(chǎn)力而聞名。
那他多產(chǎn)的秘密是什么呢？對于各種事情，他總能區(qū)分出輕重緩急。
“緊急”任務(wù)是需要立即集中注意力完成的任務(wù)。 “重要”任務(wù)是促進(jìn)或神話你的長期價值觀、目標(biāo)或原則的任務(wù)。請記?。阂患蝿?wù)有可能既緊急又重要。
把你手頭所有的任務(wù)都放進(jìn)一個按照緊迫性和重要性區(qū)分的 2x2矩陣上：
重要且緊急 重要但不緊急 緊急但不重要 不重要也不緊急根據(jù)任務(wù)處在哪個象限來確定其優(yōu)先級，要不要委派他人，或刪除不做。
在以下情況使用：對待辦事項(xiàng)列表進(jìn)行優(yōu)先級劃分。
這是杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）想出來的一個框架。當(dāng)時，他正在決定是否要離開DE Shaw那份待遇豐厚的對沖基金工作，去創(chuàng)立亞馬遜公司。
這個思維框架的目標(biāo)是讓生活的遺憾盡量最小化。
當(dāng)你面臨艱難抉擇時：
設(shè)想自己來到了未來 正在回過頭來看看當(dāng)初的這個決定 問自己：“不做這個決定我會不會后悔？” 采取相應(yīng)措施什么時候使用：要做出下一個重大的大膽決定時。
凱特·科爾（Kat Cole）是一位多產(chǎn)的運(yùn)營商，也是某些全球表現(xiàn)最好的創(chuàng)業(yè)者值得信賴的顧問。
她屢屢注意到這樣一個事實(shí)，高期望會帶來高績效（反之亦然）——這種現(xiàn)象叫做皮格馬利翁效應(yīng)。如果你總是認(rèn)為某個人潛力無限，對方就能取得更多成就。
當(dāng)對方偶爾讓你感到失望時，就當(dāng)這是你在納稅吧，因?yàn)橄嘈拍切┤硕@得的種種好處需要繳納的稅金。
以下情況下使用：管理一支新團(tuán)隊(duì)時。
“假設(shè)你現(xiàn)在需要做手術(shù)，你得選一位外科醫(yī)生，有兩位候選醫(yī)生擺在你面前，這倆人是醫(yī)院同一個科室的同事，病人們對這兩位醫(yī)生的評價也差不多。第一位外表干練，體形勻稱，談吐優(yōu)雅……而第二個看起來像個殺豬的屠夫……如果我必須在這兩者之一做出選擇的話，我會克服自己容易受騙上當(dāng)?shù)膬A向，連想都不想就排除掉看上去很像屠夫的那位……為什么？因?yàn)槿绻粋€人看起來不像是干這行的，但卻又在這行取得了一定成功的話，那這個人一定比別人克服了更多的困難?！?/p>
—納西姆·尼古拉斯·塔勒布（Nassim Nicholas Taleb）
如果被迫在看似長處一樣的兩個選項(xiàng)之間做選擇的話，請選擇看起來不像的那個選項(xiàng)。
與看起來完美契合的人相比，看起來不像的那個必須克服更多困難才能取得現(xiàn)在的地位。
在以下情況下使用：你在（為你的團(tuán)隊(duì)、做手術(shù)或做其他任何事情）決定該選擇誰時。
有兩種類型的朋友圈：
中心化的朋友圈：這是一群具有共同背景和信仰的朋友。 去中心化的朋友圈：彼此沒有聯(lián)系的一小群朋友。如對選擇什么樣的朋友圈有疑慮的話，請選擇去中心化的朋友圈。這樣的朋友圈更有利于形成獨(dú)立的思想。
這個框架要感謝我的去中心化朋友圈中的好友 George Mack！
什么時候使用：建立新的關(guān)系紐帶和友誼的時候。
真正成功的人很少會覺得有炫耀自己成功的必要。
如果有人經(jīng)常吹噓自己的收入、財富或成功，那假定現(xiàn)實(shí)遠(yuǎn)不如對方說的那么夸張應(yīng)該是合理的假設(shè)。
什么時候使用：聽到有人不斷夸夸其談自身的財富/成功時。
現(xiàn)代工作文化是工業(yè)時代的殘余。這種文化鼓勵長時間穩(wěn)定、單調(diào)的工作表現(xiàn)，與信息時代格格不入。
要想做出真正出色的、創(chuàng)造性的工作，你必須是/像一頭獅子。
靈感迸發(fā)時沖刺。然后休息。周而復(fù)始。
什么時候使用：進(jìn)行日程安排或決定要為什么類型的公司工作時。
宋飛（Jerry Seinfeld） 這個角色非常激勵人，無論是對于創(chuàng)意人士還是非創(chuàng)意人士都很有啟發(fā)性。
他會在墻上掛一個巨大的日歷，然后用紅色記號筆在上面做記號，哪一天完成了日常的寫作習(xí)慣就會畫一個X。這里的關(guān)鍵不在于寫得好不好，而在于是不是能夠始終如一地堅(jiān)持。
當(dāng)然了，這不僅僅只能用在寫作上......
在什么情況下使用：嘗試養(yǎng)成一個新習(xí)慣時。
已故的 克萊頓·克里斯滕森（Clayton Christensen） 在 1990 年代中期提出了顛覆性創(chuàng)新理論。
按照克里斯滕森的說法，顛覆性創(chuàng)新的過程大概是這樣的：小公司一開始先是從低端市場向既有企業(yè)發(fā)起挑戰(zhàn)，然后逐步蠶食到高端市場。
顛覆性創(chuàng)新一般有幾個關(guān)鍵步驟：
既有企業(yè)把重點(diǎn)放在為最有利可圖的客戶開發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)上，忽略了其他客戶。 市場新貴于是瞄準(zhǔn)了現(xiàn)有企業(yè)的產(chǎn)品通常服務(wù)過度或不足的這一被忽視的細(xì)分市場，并通過以更低的成本更符合客戶需求的產(chǎn)品而獲勝。 既有企業(yè)對此不做回應(yīng)——而是選擇繼續(xù)把焦點(diǎn)放在最賺錢的客戶身上。 新貴逐步向高端市場滲透。 新貴最終吸引走既有企業(yè)的那些盈利客戶，從而完成顛覆性創(chuàng)新的循環(huán)。今天，你可以在許多行業(yè)觀察到這種情況——金融服務(wù)業(yè)尤其突出。
在什么情況下使用：評估既有企業(yè)、所在市場以及新興企業(yè)蠶食市場份額的潛力時。
塔勒布（Nicholas Nassim）帶火的一個邏輯概念，最先出現(xiàn)在他的同名著作《不對稱風(fēng)險：風(fēng)險共擔(dān)，應(yīng)對現(xiàn)實(shí)世界的不確定性》（Skin In The Game:Hidden asymmetries in Daily Life）里面。
風(fēng)險共擔(dān)意味著與任何決策相關(guān)的有利和不利因素都要有主要負(fù)責(zé)人的參與。不管出現(xiàn)任何新情況，始終要尋找它的存在。
如果那些制定游戲規(guī)則的人不入局，就不要參與那些游戲。
在以下情況下使用：評估公司、政府政策提案或你希望參與的任何新游戲時。
漢密爾頓·赫爾默（Hamilton Helmer） 的《7種力量：商業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)》（7 Powers: The Foundations of Business Strategy）是商業(yè)戰(zhàn)略的圣杯。
七種力量是可持續(xù)的價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)：
壟斷資源（Cornered Resources）：用有吸引力的條件，優(yōu)先獲得可自主提升價值的，令人垂涎的資產(chǎn)。 反向定位（Counter-Positioning）：新進(jìn)入者采用新的、出色的商業(yè)模式，既有者由于預(yù)計(jì)這種模式會對自己的現(xiàn)有業(yè)務(wù)造成損害，所以不會模仿這種新的模式。 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)（Network Economies）：服務(wù)對每位用戶的價值隨著新用戶的加入而增加。 規(guī)模經(jīng)濟(jì)：單位成本隨著產(chǎn)量的增加而下降。 轉(zhuǎn)換成本（Switching Costs）：客戶預(yù)期因轉(zhuǎn)向替代供應(yīng)商而需要額外采購所產(chǎn)生的價值損失。 品牌（Branding）：客觀上完全一樣的產(chǎn)品，其中一個因?yàn)橘u方的歷史信息而擁有更高價值，品牌可以決定一個產(chǎn)品的溢價到底能有多高。 組織能力（Process Power）：嵌入式的公司組織和活動集，可降低成本和/或提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。具備其中的一到多種“力量”往往說明公司具備可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，也許能創(chuàng)造出長期的商業(yè)護(hù)城河。
在什么情況下使用：在評估一項(xiàng)新投資的長期增長前景時。
我們的學(xué)習(xí)方式發(fā)生了根本性的變化：
老方法：學(xué)中玩（Learn to Play） 新方式：玩中學(xué)我們正生活在一個史無前例的時代——?dú)v史的界限正在被打破，任何人都可以參與其中。如果你想學(xué)習(xí)任何新東西，請融入到游戲之中。讓自己沉浸在里面。根據(jù)需要共擔(dān)部分風(fēng)險。
這是唯一之道。
在什么情況下使用：在嘗試了解一個新的大趨勢時。
一個著名框架，用于分析既定市場的競爭強(qiáng)度。
需要考慮的五種力量：
同業(yè)競爭者的競爭程度：市場上現(xiàn)有競爭對手的數(shù)量，以及他們與公司競爭或削弱公司的能力。 供應(yīng)商的議價能力：供應(yīng)商提高市場投入成本的難易程度。 購買者的議價能力：客戶降低市場價格的難易程度。 替代品的威脅：核心產(chǎn)品或服務(wù)的替代難度。 新進(jìn)入者的威脅：新進(jìn)入者進(jìn)入市場的難度和可能性。審慎思考這些力量將可帶來更好的結(jié)果。
什么情況下使用：在考慮對一家公司進(jìn)行投資或?yàn)楣局贫ㄩL期戰(zhàn)略時。
“最聰明的人在周末做的事，就是十年后其他人在工作日會做的事。”
— 克里斯·迪克森（Chris Dixon）
觀察你圈子里面最聰明的人周末在做什么項(xiàng)目。那些項(xiàng)目很可能會成為我們未來的關(guān)鍵部分。
然后你可以做出相應(yīng)投資。
在什么時候使用：在考慮未來可能會是什么樣子，以及要將自己的時間、精力和資金投入到什么地方時。
如果有人提出了一個瘋狂的想法，要提出兩個問題：
他們是領(lǐng)域?qū)＜覇幔? 就我所知他們是不是一個很理性的人？如果（1） 和（2）的回答都是肯定的話，那你應(yīng)該認(rèn)真對待這個想法，因?yàn)檫@可能是對未來的不對稱賭注。
什么時候使用：你想把一些看似荒謬的新想法當(dāng)成純粹的幻想放棄時。
如果它長得像鴨子，游得像鴨子，叫起來像鴨子，那它很可能就是鴨子。
你可以通過定期觀察公司或個人的習(xí)慣特征來確定很多關(guān)于公司或個人的信息。
在什么情況下使用：在決定是否可以信任某人時。
如果某件事通過實(shí)驗(yàn)或觀察不能得到解決的話，那就沒有爭論的必要了。運(yùn)用這個思維框架可以避免在無意義的爭論上浪費(fèi)大量時間。
在以下情況下使用：在應(yīng)對又一個惡意挑釁的帖子或工作中遭遇非理性爭論時。
“人們經(jīng)常問我：未來 10 年什么會被改變？我覺得這個問題很有意思，也很普通。從來沒有人問我：未來 10 年，什么不會變？” 我告訴你，第二個問題才是更重要的——因?yàn)槟愕纳虡I(yè)策略要建構(gòu)在一定時期內(nèi)能穩(wěn)定的基礎(chǔ)之上……在零售業(yè)，我們知道客戶想要低價，這一點(diǎn)未來 10 年不會變。他們想要更快捷的配送，他們想要更多的選擇。就算再過 10 年，也不可能有一個客戶跳出來對我說：“貝索斯，我真的愛亞馬遜，我就是希望你們的價格能再高一點(diǎn)，或者我愛亞馬遜，我只是希望你們配送能再慢一點(diǎn)。”不可能的。因此，我們會在這些事情上下大力氣，將這些事情越做越好，我們知道，我們今天所投入的精力在 10 年后仍將為我們的客戶帶來回報。當(dāng)你知道某件事是對的時候，哪怕從長遠(yuǎn)來看也是對的時候，就算投入大量精力你也負(fù)擔(dān)得起?！?/p>
——杰夫·貝索斯
對不起，這段引述很長，但其實(shí)整本書都值得一讀。投資那些可能會改變的事物是有風(fēng)險的，但投資于會保持不變的事物則是安全的。
未來很難預(yù)測，因此找到可以兌現(xiàn)的常量也許可以提供一條更清晰的成功之路。
在什么情況下使用：在為你的初創(chuàng)公司或公司制定長期戰(zhàn)略時。
思維框架可以幫助我們在生活的危險水域中乘風(fēng)破浪——因?yàn)樗季S框架可以建立結(jié)構(gòu)來評估情況、部署捷徑以及執(zhí)行合理的決策，讓人頭腦清晰，不會犯暈。
這些是我發(fā)現(xiàn)有用的 20 個框架——選擇一個（或幾個）并試一試。讓我知道你的想法！
譯者：boxi。
關(guān)鍵詞： 什么時候 風(fēng)險共擔(dān) 一葉孤舟
