私域概念火了三四年，行業(yè)里的“神話”也越來越多。
先是各個大品牌的實操案例被“神化”，原本需要多年布局投入的策略用一兩千字即被總結；不少“野路子”的私域運營小團隊更是拿出了驚人數據：單人即可操盤、三人團隊成功打造私域、一個月猛賺千萬……流量暴增和銷量翻倍的故事不勝枚舉。
私域做得好，確實能夠在當下這個存量競爭環(huán)境里帶來一定的收獲。但現實是不少品牌商家可能在概念還沒理解時就想要復制“神話”，等到系統(tǒng)搭建、落地執(zhí)行時也缺乏清晰思路。
私域前期需要不少投入做基建，一旦開始布局就很難推倒重來。若品牌草率開啟了行動，反而可能掉入多重“陷阱”。
各種打造私域“神話”的文章
只要是想深度了解私域的人，總能反復看到一個詞：一把手工程。
私域從不是運用一個工具、創(chuàng)建一個社群就能完成。企業(yè)需要真正去搭建組織架構，找團隊來做策略設定、數據整合對接，系統(tǒng)需要更換或升級，還得考慮用戶運營以及后續(xù)的績效考核等問題。這些必然都需要從上而下地推進落地。
而在這一整個過程中，企業(yè)傳統(tǒng)的經營流程和經營模式將會重塑，同時也會涉及到利益重新分配的問題。有贊教育COO黃曉鳴也曾在演講中表示，創(chuàng)新業(yè)務反向給傳統(tǒng)業(yè)務的同事和組織以很大的認知迭代和沖擊，這都需要一把手來推動。
然而，從理論到實踐之間往往存在鴻溝，理想中的“一把手工程”在落地時極易止步于一把手。
由于不少企業(yè)對私域寄予厚望，將其視為“救命稻草”、“包治百病的神藥”，但在等到落地時才會發(fā)覺私域前期大投入、且見效慢。過高的起點和期待，就讓私域這個本來就偏概念的事變得很難如預想中那般順利進行。
同時，利益重新分配也是讓私域止于一把手的一大問題。企業(yè)內部各業(yè)務部門往往都是從自身出發(fā)，但私域會牽涉多方，有些部門可能要業(yè)務分流，有些部門可能要增加工作量，利益沖突因此出現。
私域服務商咚咚來客的聯合創(chuàng)始人韓耀文就表示，品牌推行私域首先反對的一定是財務部門，因為這會直接影響財務管理，增加其工作量。波司登也曾特別強調要給導購“減負”，因為對絕大多數導購來說寫文案、搞策劃等工作都屬于高難度的“額外”工作，讓他們面面俱到勢必會增加工作難度，與私域用戶溝通等此類原本能做好的工作也可能會受影響。
另外，不得不提及的是，即便是一把手強力推動，企業(yè)也可能會存在策略層的目標和定位不清晰，進而導致和執(zhí)行層行動不統(tǒng)一的難題。
而這其實對一把手提出了更高的要求：作為私域構建和運營的“總控”方，既要有整體追求的長期目標，又要明晰在不同階段應該做什么。否則一味只看長期增長，更細化的目標就會被忽視或者高估，而在執(zhí)行層眼中就只剩下了應付KPI的壓力。
私域運營大多只是總結通用的底層方法論，這也使得一個重點容易被忽視——銷售模式的不同，其實會直接影響私域運營的難度。
直營模式下，品牌在線下的零售網點都是自有產權，線下與線上的打通、用戶和銷售產品的數據回流都沒有任何障礙。泡泡瑪特就曾告訴「深響」，因為采用了直營模式，其線下的自有門店可以成為質量較高的私域流量入口，直接幫助品牌積累優(yōu)質用戶，避免了消費者關系、渠道關系特別離散的問題。
圖源：泡泡瑪特官網
但在分銷模式下，情況截然不同。
由于品牌和消費者之間增加了經銷商這一環(huán)，且經銷商縱向層次多、彼此差異大，品牌就很難直接觸達消費者。而且在諸如美妝這類行業(yè)中，經銷商大部分還都不止代理著一個品牌，品牌和經銷商之間的關系就更為松散。在此時，品牌想要按常規(guī)思路積累消費者自己做私域，無異于是從經銷商手中搶用戶，這必然會產生利益沖突。
安踏副總裁兼CMO朱晨曄在2020年的采訪中說道，安踏線下有上千萬的會員，但經銷商都不愿意都交給品牌來運營。直至疫情影響了線下的正常運營，線下的經銷商們才和品牌站在了同一戰(zhàn)線，有了共同的利益點，私域運營的成績才得以提升。
和安踏相似的案例還有很多。格力自從2019年以來開始發(fā)力線上，但這也招致了不少經銷商的不滿。因為線上層出不窮的大促活動，讓這些以往靠走量獲取出廠價優(yōu)惠的經銷商完全喪失了價格優(yōu)勢。衣戀集團新零售負責人張笠巍也曾表示，品牌遇到的一大問題就是線下門店通常都會認為線上的低價商品會分流了線下的高客單成交。
圖源：IBM《中國企業(yè)渠道轉型之道》
站在品牌角度，私域難做的問題似乎責任更多是在經銷商。但若是站在經銷商角度其實也不難理解——消費者和穩(wěn)定的銷貨能力都是經銷商自己的資產積累，必然是得握在自己手中，才能夠與品牌的商業(yè)談判中有一定的話語權。這也是其很難與品牌在私域運營上“共進退”的關鍵。
而品牌若是沒能建立清晰、合理的私域運營體系和目標，確實是會存在“搶生意”的問題：例如線上促銷力度大于線下，經銷商如何保證其優(yōu)勢吸引消費者；門店流量沉淀到私域后，銷售業(yè)績應該算品牌的電商部門，還是歸經銷商所有等等。
此外，做私域也會涉及到增加成本的問題，包括可能要更換或升級系統(tǒng)，增加人力做管理和運營等等。再加之私域本身并非是見效極快、投入產出極高的事，如果經銷商更為保守地看重短期利益，私域也就很難推進。
曾經，微信是品牌們構建私域流量池的唯一必選地；但如今，所有平臺全部都在跑步進入和布局私域。
各平臺的底層邏輯相同：先吸引到內容創(chuàng)作者和商家入駐、分發(fā)內容，從而形成了公域的龐大流量池。待流量充沛后，只需要設置一些通道、載體，便可以通暢地將公域流量轉化留存至內容創(chuàng)作者和商家的流量空間內，即形成了所謂的“私域”。
但具體來看，不同平臺上的私域運營模式各異。例如淘寶主要通過內容化來布局私域，包括有好貨、淘寶頭條、微淘等等，其中最為重要的是淘寶直播。抖音和快手兩大短視頻平臺強調品牌商家開設官方賬號作為經營陣地，日常運營短視頻內容，并做自播進行變現。微博以粉絲為核心構建私域流量池，而后幫助品牌對接電商平臺。支付寶、美團等平臺也都在近期推進著私域運營。
支付寶品牌號、美團商家粉絲群
眾多平臺的私域都擺在了品牌面前，看似品牌有了極大的主動權，但其實這些私域都運營在各平臺自己的體系內。品牌不僅要符合各平臺的各種規(guī)則和要求，還要適應各種系統(tǒng)和工具，最終還沒能自己靈活支配私域流量。
與此同時，當選擇變多，不少難題也隨之出現：哪些平臺是必須要做的？又有哪些更為緊迫？品牌應該在其中找到側重點來做，還是兼顧？如果都做，意味著各個平臺上都要產出內容、做精細化運營，而這勢必需要大量人力物力投入，品牌又該如何兼顧？
而且在各種產品、內容的背后，平臺各自為陣則意味著數據的不互通。僅靠品牌商家自己很難做到將各平臺上的數據打通，散落各處的用戶數據可能存在重合，也很難匯總至品牌自己的數據體系中。
這也是當下行業(yè)內不少服務商提出“全域”概念的關鍵所在——私域運營并非獨立存在。只有先在公域內做建設，并盡可能匯總公域內的數據，而后才可以連接品牌方掌握的一手數據，梳理出品牌自己的私域運營體系。這一線性流程才是符合商業(yè)邏輯的運營，順序錯了，私域只會事倍功半。
雖然有服務商幫忙連接公私域、搭建系統(tǒng)做運營，但找到靠譜的合作方對品牌而言也不容易。
自從私域概念走紅以來，大大小小的創(chuàng)業(yè)團隊都來到這一領域“掘金”。這其中有些是做基于消費者互動管理的SCRM，也有些是做內部運營提效和全域監(jiān)測的CDP平臺。同類工具功能趨同，品牌很難清楚識別服務商的能力水平，到最后可能只會殺低價。
由于不少團隊大多只能提供一部分的產品工具而并不能覆蓋全流程，品牌還必須同時找到多家服務商，這之間又要涉及到不少系統(tǒng)產品和工具的適應和對接問題。并且“一對多”的狀態(tài)下，品牌沒有太多時間去仔細了解和考察服務商，也很難確定其產品、服務的可執(zhí)行性以及最終效果如何。
而更頭疼的問題，還在于服務商領域存在的亂象。
目前行業(yè)中存在著一些會利用“灰產數據”的服務商公司，將來路不明、甚至是和品牌完全不相關的數據通過加工處理提供給品牌。在如今數據監(jiān)管趨嚴的大環(huán)境中，品牌不僅很難實現應有的效果，而且要面對數據不合規(guī)的風險。
還有一類服務商，則是會通過找平臺技術漏洞來為品牌獲取數據。這種玩法在短期內可能會幫助品牌方解決較為迫切的痛點，但從長遠來看風險極高——相關平臺方一旦發(fā)現漏洞，就會采取封號等形式的處罰，品牌用很長一段時間積累的用戶將消失殆盡。
此外，有些服務商可能并沒有成熟的私域運營能力，等到基礎工作完成但卻無法達成目標時，就會將責任推至品牌方?？蝶溗蛊放菩麄髫撠熑诉€曾表示，在一次合作中出現了服務商直接卷錢跑路的情況。
品牌本來就是因為缺少對私域運營的把控能力，才想找到更專業(yè)的人來做。但在這一環(huán)境下，品牌很難識別服務商們的專業(yè)度，在服務商進場后也難免顧慮重重。而這種合作關系下參與其中的各方都精疲力盡，進度被拖慢，最終成果也將受影響。
如今，每個人的微信列表中都存在著不少已設置免打擾的品牌微信群和諸多從不會打開的公眾號。
在這些微信群里，最常見的場景是運營者一人的獨角戲：不論是發(fā)廣告信息，還是優(yōu)惠券、滿減消息，都很少有用戶應答和回復。而沒什么互動性的公眾號，要么很少有內容更新，被用戶所遺忘；要么就是頻繁單向地輸出品牌促銷的信息，對用戶造成干擾。
普通用戶可能不了解“私域”為何物，但卻已經被“無效私域”所包圍。
從絕大多數私域運營方法論來看，首先，在公域里引流，將流量導入社群、品牌公眾號；其次，銷售或運營每天在其中發(fā)布廣告和優(yōu)惠信息，這兩個環(huán)節(jié)就基本能夠概括什么是“私域運營”。
操作的簡化本就忽略了諸多細節(jié)，而在實際執(zhí)行中這兩個環(huán)節(jié)又出現了更多問題。
最突出問題之一，就是過于側重引流。
品牌都希望能在公域里盡可能擴大引流入口，將更多用戶全部拉入私域。但在“越多越好”的目標下，品牌重心就容易都放在了引流上，后續(xù)運營常被忽視。
也正是因為側重在引流，另一大問題也隨之產生：導購們不顧一切地拉人進私域，根本不明確被拉入的用戶是什么樣的人、有什么消費習慣和特性、對品牌的認知如何。這導致私域用戶的畫像標簽不清晰，各種各樣的人都混雜在一個群里，品牌后續(xù)也很難做精細化運營。
波司登早期也曾陷入過這一誤區(qū)。波司登信息總監(jiān)朱愛國表示，波司登最初是在借助私域瘋狂拓客，門店導購每天加多少人都有硬性任務指標。但很快他發(fā)現導購們“就像瘋了一樣”，一門心思加新人，雖然人數上來了，但客群的質量極低，甚至最后還影響到了門店的業(yè)績。
后續(xù)運營之所以不好做，也是因為不少品牌從未關注到“用戶體驗”。
一個人管理上百個社群、機械化同步推送是運營的常態(tài)，營銷內容都是由軟件簡單直白的自動或半自動編寫，導購“一對多”運營也極難保證及時和有效溝通。在側重轉化收割的目標之下，品牌只考慮如何更低成本地輸出廣告內容，而不在乎是否有效互動，用戶也就很難與品牌建立起信任關系。
社群的粗放式運營模式下，與用戶的互動尚且還沒產生，更不用說是用戶成長體系的搭建。
事實上，在社群內一個好的群成員用戶成長體系也可以起到激勵作用，幫助社群自主運營、并在群里產生UGC影響更多用戶。這一體系將覆蓋更多用戶，例如簽到、商品答疑、邀請新用戶等行動都可以給用戶獎勵積分，激勵其產生粘性。但目前，品牌大多只做到了小程序內的會員成長體系，會員的升級與消費直接掛鉤，通過積分兌換或抵扣來刺激用戶消費，而這一體系可激勵的其實大多還只是已經走到消費轉化的用戶。
從上述的“無效私域”問題就能看出，如今用粗放式運營模式做私域已很難做出效果，精細化運營已是品牌的必走之路。
但真正要做到“精細化”，其難度勢必會增加。
即便是在粗放式運營模式下，從投放獲客到內容產出、運營管理，這些都需要人力物力的投入。而強調精細化后，包括引流和維護在內的每個環(huán)節(jié)上都要做得更細致：運營人員要增加，以此來應對更細節(jié)繁雜的工作；產品工具不僅要提供標準化功能，還要隨著企業(yè)的需求和行業(yè)的變化升級迭代；品牌要對數據資產有更強的把控和運用能力，也要對策略和目標有更清晰的認知可隨著調整等等。
將私域運營簡化為引流和維護這兩個環(huán)節(jié)上的行動，這已是過去時，品牌更需要一個完備的團隊去關注與私域相關的全流程和各個環(huán)節(jié)。這也意味著，做私域本就是件前期投入大、起效慢的事，而如今精細化之后，品牌更要做好成本將再度提高、但效果不會緊隨其后快速提升的準備。
成本問題之外，精細化對品牌自身也提出了更高的要求。
雖然從底層邏輯看私域運營有一定共性，但不同行業(yè)在消費頻次、客單價、決策鏈路的長度和復雜度上都有明顯差異，品牌需要為消費者提供的營銷內容和服務也截然不同。如果只是單純只是學習現有方法，很可能無法完全滿足品牌所需；而且To B行業(yè)目前可學習的案例也非常少，用快消行業(yè)的常規(guī)玩法又完全不適配。品牌勢必要對此有更清晰認知，才能盡早找到合適的私域運營模式。
或許有不少品牌會認為將這些都交由服務商去做即可，但事實上不論是在公域還是私域都離不開“人貨場”，而只有品牌自己才最了解自己的“人貨場”特性，例如應該重點服務于什么樣的私域用戶，對于某一人群應匹配什么樣的貨品，以及貨品應該通過什么樣的場景和內容能更快銷售等等。服務商則更多是做標準化的基礎搭建，大多也只是給到產品、方案和行業(yè)建議，無法完全代勞。
雖然“私域”的概念提了多年，但如今看來，真正實操的難度依然很大。抽象概念落地后的差距、各方認知存在的差異、實操中沒有標準答案、熱鬧中存在的亂象等等都是未解決的問題，問題背后則是一個個極易踩中的陷阱。
說到底，私域運營仍處于初級階段。不論是瞄準“私域流量”的商家，還是盯著商家們的服務商、平臺，對“私域”價值的挖掘或許都才剛剛開始。
