｜GUIDE｜
■瑞幸是怎么復(fù)活的？
■盈利有希望嗎？
■下沉市場(chǎng)里最大的對(duì)手是誰？
在大眾的認(rèn)知中，一家財(cái)務(wù)造假上市公司的下場(chǎng)，往往與巨額罰款、牢獄之災(zāi)、破產(chǎn)清算等詞匯聯(lián)系在一起。
而瑞幸打破了認(rèn)知，如過山車般從谷底再?zèng)_上來，交出一份不錯(cuò)的財(cái)報(bào)。
財(cái)報(bào)顯示，2021年瑞幸的營(yíng)業(yè)收入翻倍，虧損缺口收窄，門店數(shù)量趕超星巴克，成為中國(guó)規(guī)模最大的咖啡連鎖品牌。
瑞幸是如何自救的？虧損收窄后是否有進(jìn)一步扭虧為盈的可能？歸來后，瑞幸面對(duì)的市場(chǎng)又是何種光景？開辟下沉市場(chǎng)的阻礙在哪里？文中將探究這幾個(gè)問題。
4月11日，瑞幸咖啡發(fā)布公告稱，已完成金融債務(wù)重組，未來在任何司法管轄區(qū)不再受到破產(chǎn)或破產(chǎn)程序的約束。
“今天標(biāo)志著瑞幸咖啡的新開始。”瑞幸董事長(zhǎng)兼CEO郭謹(jǐn)一在上述公告中說，并表示瑞幸將不斷加強(qiáng)治理和內(nèi)控。
承認(rèn)財(cái)務(wù)造假之后，瑞幸一直經(jīng)歷著動(dòng)蕩和變革。
2020年7月，原高級(jí)副總裁郭謹(jǐn)一接替陸正耀成為公司新的董事長(zhǎng)兼CEO，大股東大鉦資本從董事長(zhǎng)陸正耀手中接過瑞幸的爛攤子，通過逐步收購(gòu)股權(quán)，于今年1月成為實(shí)際控股方，再到完成金融債務(wù)重組，瑞幸終于在明面上與“造假”二字切割開來。
不同于老東家大步向前的激進(jìn)策略，郭謹(jǐn)一上任后所做的是穩(wěn)住這座搖搖欲墜的大廈，核心即是回歸做生意、做消費(fèi)品的本質(zhì)邏輯——關(guān)注利潤(rùn)、關(guān)注現(xiàn)金流。
商業(yè)模式方面，此前瑞幸最受投資者詬病之處，在于其不計(jì)代價(jià)的瘋狂擴(kuò)張和補(bǔ)貼。
門店數(shù)量上，星巴克17年、肯德基20年才達(dá)到的規(guī)模，瑞幸只用了14個(gè)月。早期發(fā)放的大額優(yōu)惠券，讓一杯咖啡到手價(jià)格基本不超過10元，而定位是“大師咖啡”級(jí)別的高品質(zhì)產(chǎn)品，咖啡價(jià)格與原材料、門店租金等成本產(chǎn)生倒掛，是瑞幸的常態(tài)。
一邊花錢，一邊虧錢。當(dāng)時(shí)的瑞幸就像是一個(gè)燒錢機(jī)器，沒有人知道它什么時(shí)候能開始盈利。
暴雷之后，瑞幸承認(rèn)“提供大量?jī)?yōu)惠券的促銷模式是不可持續(xù)的”，習(xí)慣薅羊毛的用戶也能明顯感覺瑞幸變貴了。早期1.8折券和新用戶首杯免費(fèi)的活動(dòng)已經(jīng)全部取消，用戶只能在偶爾運(yùn)氣好的時(shí)候碰上3.8折券，但更多是雙杯半折券和4.8折券。
漲價(jià)讓消費(fèi)者變得敏感，但瑞幸產(chǎn)品價(jià)格和其他連鎖品牌比起來也算合理。
如果說舊的瑞幸留下了什么遺產(chǎn)，打造爆品的能力一定是一項(xiàng)。
從2019年初代“網(wǎng)紅”隕石拿鐵到生椰系列，瑞幸基本保持一年一爆款的速度，再搭配小鹿茶、瑞納冰、輕食等周邊小食，2021年新品量就達(dá)到113款。
整理瑞幸月均客戶交易數(shù)，2020第四季度和2021第二季度，瑞幸月均客戶交易數(shù)增長(zhǎng)分別達(dá)到一個(gè)小高峰，增幅分別為18.22%和40.75%。前者正好推出第二代爆款厚乳系列，后者恰是第三代爆款生椰系列個(gè)多月賣出42萬杯的時(shí)候。
從這些爆品也可以看出，在產(chǎn)品定位上，瑞幸撕掉了精品咖啡的標(biāo)簽，目標(biāo)轉(zhuǎn)移到職場(chǎng)人士和年輕消費(fèi)者身上。針對(duì)這些人群，瑞幸推出了更適合大眾口感的奶咖系列，代言人也偏向于劉昊然、谷愛凌等年輕偶像，吃了一波粉絲紅利。
相對(duì)于財(cái)務(wù)造假，消費(fèi)者更在乎的是口感好不好、價(jià)格劃不劃算。還算合理的價(jià)格加上多SKU可選，讓瑞幸撐住了。
瑞幸撐住了，但還沒有拿出全面盈利的成績(jī)單。
2021年，瑞幸實(shí)現(xiàn)收入79.65億元，同比增長(zhǎng)97.49%，營(yíng)業(yè)虧損5.39億元，同比收窄79.16%，營(yíng)業(yè)虧損額占收入的比重為6.77%。如果以凈利潤(rùn)的口徑，的確是盈利了，這是因?yàn)榇嬖诰揞~的和解準(zhǔn)備金的撤回，不能反映真實(shí)的經(jīng)營(yíng)水平。
漲價(jià)+放棄“大師”定位縮減成本，是利潤(rùn)改善的重要原因。
履約成本是一項(xiàng)介于成本與費(fèi)用之間的支出，如果將其看做費(fèi)用，將材料成本、門店租金支出和相關(guān)折舊攤銷計(jì)入營(yíng)業(yè)成本，那么瑞幸2021年的毛利率已經(jīng)達(dá)到28.4%。
利潤(rùn)改善的另一個(gè)原因是開放了加盟。
瑞幸早期的態(tài)度是全部直營(yíng)，不接受加盟，原因是保障產(chǎn)品的品質(zhì)和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化。2019年開放加盟，但數(shù)量極少，到2019年底，加盟店占門店總量比例不超過6%。
暴雷后，2021年初，瑞幸開放了加盟店，并對(duì)門店統(tǒng)一進(jìn)行數(shù)字化管理，保證門店咖啡供應(yīng)質(zhì)量。
瑞幸的加盟店采用的是0元加盟費(fèi)，通過銷售飲品材料、機(jī)器設(shè)備實(shí)現(xiàn)收入，當(dāng)毛利達(dá)到一定金額時(shí)，按比例抽成。
2021年，瑞幸的加盟店凈增了753家，達(dá)到了1627家。從經(jīng)營(yíng)上看，2021年，加盟店為瑞幸?guī)砹?3.06億元的收入，同比增長(zhǎng)超過3倍。
從另一個(gè)角度看，加盟制是輕資產(chǎn)擴(kuò)張，能省去不少新開店成本。
瑞幸的加盟商前期需要投入35萬~40萬左右的費(fèi)用，進(jìn)行門店前期裝修，以及購(gòu)買生產(chǎn)設(shè)備等投入。以此計(jì)算，這753家加盟店，為瑞幸省去了至少2.6億元的開新店成本。
本質(zhì)上，瑞幸擴(kuò)張門店的思路都是花錢，只不過錢的來源不一樣?；ü蓶|的錢擴(kuò)張，羊毛都出在同一只羊上，羊害怕自然容易跑。然而換個(gè)思路，以共同的利益吸引羊群，每只羊上薅一根，就能織成一件衣服。
那么，不到7個(gè)百分點(diǎn)的營(yíng)業(yè)虧損率是否有希望摸到盈虧平衡線甚至跨過去，就要看兩個(gè)方面：1、產(chǎn)品能不能繼續(xù)漲價(jià)；2、加盟店的擴(kuò)張情況。
兩個(gè)問題都與門店地域分布有關(guān)。
瑞幸咖啡的自營(yíng)店主要分布在一二線城市，這也是咖啡需求最旺盛的地區(qū)。加盟店則主要在低線城市。
據(jù)德勤研報(bào)數(shù)據(jù)，目前一二線城市咖啡滲透率將近70%，與傳統(tǒng)沖泡茶飲滲透率相當(dāng)。尤其是上海作為咖啡文化主要滲透地，每萬人咖啡館數(shù)量為2.85家，達(dá)倫敦、紐約、東京等平均水平。
一線城市活躍的咖啡市場(chǎng)和需求，催生了大大小小的咖啡品牌。平安證券數(shù)據(jù)顯示，2021年前九個(gè)月，咖啡品牌融資事件達(dá)18起，金額達(dá)56.9億元，是除2018年高峰后，又一個(gè)高點(diǎn)。
新晉咖啡品牌如Manner、挪瓦咖啡等復(fù)制瑞幸融資擴(kuò)張的打法，在一線城市快速擴(kuò)張門店。目標(biāo)用戶與瑞幸高度重合的Manner咖啡通過多輪融資，估值已高達(dá)30億美元，單店價(jià)值遠(yuǎn)超星巴克，成為咖啡新貴。
整體來看，一二線城市咖啡市場(chǎng)基本成熟，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多且強(qiáng)勁，瑞幸提價(jià)空間不大。
另一個(gè)可參考的是，奈雪、喜茶價(jià)格都在往下走，它們和瑞幸的產(chǎn)品具有一定的重合度，同時(shí)也具有替代效應(yīng)。
那么低線城市呢？
一線城市趨于飽和，下沉市場(chǎng)仍是藍(lán)海，但也不那么容易拿下。
去年年初，瑞幸新零售合作計(jì)劃進(jìn)一步放開全國(guó)168個(gè)城市加盟店資格，基本都是三四線城市，包括一些小縣城也已經(jīng)可以喝到瑞幸。
瑞幸希望切入下沉市場(chǎng)的野心，昭然若揭。
但進(jìn)入下沉市場(chǎng)之前，需要考慮兩個(gè)問題：目標(biāo)用戶和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。
咖啡本質(zhì)上主要有三個(gè)作用：清神醒腦，精神寄托，以及社交需求。
相傳，正是因?yàn)橐恢谎?，無意間誤食了咖啡豆活潑異常，人們才發(fā)現(xiàn)這種植物能讓人保持活力與亢奮。后來隨著海上貿(mào)易的發(fā)展，咖啡種植從非洲擴(kuò)散到世界各地，歐洲形成了濃厚的咖啡文化，咖啡館進(jìn)一步產(chǎn)生了社交功能。
在中國(guó)，由于濃厚茶文化的影響，咖啡曾一度作為舶來品，與西洋文化、小資情調(diào)等詞匯聯(lián)系在一起，代表體面和優(yōu)雅。
但是這些都不是小鎮(zhèn)青年最核心的需求痛點(diǎn)。
生活節(jié)奏相對(duì)較慢的小鎮(zhèn)青年，不需要咖啡作為日常飲品清神醒腦，也不需要咖啡來寄托情感，比較對(duì)標(biāo)的社交需求可以被茶館酒吧麻將館等場(chǎng)所滿足?？Х雀袷且患捎锌蔁o的東西。
即便家附近開了一家咖啡店，小鎮(zhèn)青年會(huì)因?yàn)橐粫r(shí)新鮮感，去試個(gè)味，那他又會(huì)重復(fù)購(gòu)買幾次？像瑞幸這類很少提供店內(nèi)飲用位置的咖啡店，又能獲得多少青睞？
瑞幸對(duì)一二線城市居民的咖啡教育，無疑是成功的，但生椰拿鐵等“咖啡+其他”產(chǎn)品的爆火，也說明接受咖啡本身味道的國(guó)民仍是小規(guī)模群體，低線城市的習(xí)慣培育勢(shì)必比一二線更難。
所以，瑞幸下沉更大的阻礙，不是來自咖啡本身，而是早就卷起來的奶茶行業(yè)。
五線縣城老家最繁華的大型商場(chǎng)周邊，蜜雪冰城、益禾堂、滬上阿姨、書亦燒仙草、茶百道、霓裳茶舞等數(shù)不清的奶茶品牌都可能在旁邊有一個(gè)小門店。從蜜雪冰城4元的檸檬茶到書亦20多元的燒仙草，每個(gè)價(jià)格帶里都散落著叫不上名字的小眾奶茶品牌。
比消費(fèi)習(xí)慣？奶茶的下沉?xí)r間比咖啡早很多，在茶文化的國(guó)度，消費(fèi)者顯然接受度更高。
打價(jià)格戰(zhàn)？奶茶的成本比咖啡更低，天然具備低價(jià)優(yōu)勢(shì)。
《中國(guó)企業(yè)家》報(bào)道，對(duì)于二次上市，一位大鉦資本中層人士透露，“郭謹(jǐn)一（瑞幸咖啡董事長(zhǎng)、CEO）現(xiàn)在老說，我們要打造商業(yè)史的傳奇，盡管這傳奇還沒有發(fā)生?！?/p>
即使是從重新獲得投資者信任的角度出發(fā)，瑞幸也不會(huì)輕易走回發(fā)起大額補(bǔ)貼進(jìn)行市場(chǎng)教育的老路上。
唯一能算得上好消息的是，在一線城市工作后回家的小鎮(zhèn)青年，對(duì)咖啡的接受度更大，有能力也更愿意進(jìn)行體驗(yàn)消費(fèi)。
回歸快咖啡市場(chǎng)均價(jià)，于瑞幸而言是明智之舉，也是管理層經(jīng)歷大起大落后，決策更加理性的表現(xiàn)。
布局加盟店，既是瑞幸的緩兵之計(jì)，也指向瑞幸未來的發(fā)展方向。
滿足需求、獲得回報(bào)，是商業(yè)的本質(zhì)。而優(yōu)質(zhì)的商品和服務(wù)，是企業(yè)安身立命的根本。欺騙本身掩蓋不了任何事實(shí)。
不管曾經(jīng)瑞幸是不是陸正耀的龐氏騙局，暴雷后瑞幸的一系列改革，都透露出它在大眾咖啡賽道深耕的決心。
瑞幸歸來，但天下早已不是曾經(jīng)那個(gè)天下?；钕聛?，只是打贏了第一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。
參考文獻(xiàn)
[1]《瑞幸閃電戰(zhàn)：小藍(lán)杯引發(fā)的咖啡零售革命》，沈帥波；
[2]《2021-2022現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)白皮書》，易觀分析；
[3]《新消費(fèi)研究之咖啡系列報(bào)告：歷經(jīng)變遷終迎花開，觀咖啡市場(chǎng)風(fēng)起云涌》，平安證券；
[4]《瑞幸暴雷700天：“叛徒”、梟雄與二次上市》，中國(guó)企業(yè)家；
[5]《瑞幸咖啡的翻盤企圖》，遠(yuǎn)傳研究所；
