很大一部分管理者只顧著往下看。他們滿腦子裝的是工作本身，而不是成果。他們擔(dān)憂的是所在組織和上司“欠”自己的東西以及應(yīng)該為自己做的事。他們最在意自己“應(yīng)該有”的權(quán)力。
結(jié)果，他們讓自己變得無效。
——彼得·德魯克
有效管理者專注于貢獻(xiàn)。他會從工作當(dāng)中抬起頭來，往外看向目標(biāo)。
他思考的問題是：“我能做出哪些對我供職的這個(gè)機(jī)構(gòu)的績效和成果產(chǎn)生重大影響的貢獻(xiàn)？”他看重的是責(zé)任。
關(guān)注貢獻(xiàn)是在以下三個(gè)方面取得有效性的關(guān)鍵：
自己的工作，包括工作內(nèi)容、工作水平、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作影響；
人際關(guān)系，包括與上司、同事、下級的關(guān)系；
管理工具的使用，諸如會議或報(bào)告等。
一個(gè)眼里只有工作本身、看重下向權(quán)力的人，無論職位有多高，也只是一個(gè)“下屬”。
相反，一個(gè)重視貢獻(xiàn)、對成果負(fù)責(zé)的人，無論職位有多低，都是名副其實(shí)的“高管”。他讓自己對整個(gè)組織的績效承擔(dān)責(zé)任。
專注于貢獻(xiàn)讓管理者超越自己的專業(yè)領(lǐng)域、有限的技能、自己的部門，把注意力投向整個(gè)組織的績效，投向組織的外部（組織的成果只存在于組織外部）。
他有必要想清楚自己的技能、專業(yè)、職能、部門，跟整個(gè)組織以及組織的目標(biāo)是什么關(guān)系，因此他會從服務(wù)對象的角度去思考問題。
一個(gè)組織的產(chǎn)出，不管是有價(jià)物品、政府政策，還是醫(yī)療服務(wù)，根本目的都是服務(wù)于顧客、救助對象或者患者。有了這樣的思維，這個(gè)人所做的事，還有做事的方法，都會有實(shí)質(zhì)性不同。
思考“我能做出什么貢獻(xiàn)？”這個(gè)問題，就是探尋這份工作當(dāng)中尚未得到發(fā)掘的潛力。
就許多職位而言，如果把能做的貢獻(xiàn)充分發(fā)掘出來，過去取得的那些績效縱然輝煌，相比之下也會黯然失色。
管理者不思考“我能做出什么貢獻(xiàn)？”這個(gè)問題，不僅會把目標(biāo)定得太低，而且可能把目標(biāo)搞錯(cuò)。最要緊的是，他們會把自己的貢獻(xiàn)定義得太窄。
所有的組織都需要在三個(gè)重要方面取得績效：
①取得直接成果；
②確立并不斷強(qiáng)化價(jià)值；
③培育和開發(fā)將來需要的人才。
組織在其中任何一個(gè)方面缺少績效，都會走向衰落，最后滅亡。因此，這三個(gè)方面都必須納入每位管理者的貢獻(xiàn)當(dāng)中。
不過，三者的重要性并無固定的排序，它們會因?yàn)楣芾碚叩膫€(gè)性和職位以及組織的需要不同而出現(xiàn)顯著的差異。
組織的直接成果通常是不言自明的。如果是企業(yè)，它們是經(jīng)濟(jì)成果，例如銷售額和利潤。如果是醫(yī)院，它們是患者護(hù)理等。
不過，就算是直接成果，也不是時(shí)刻都明確無誤的。如果連直接成果應(yīng)該是什么都沒有弄清楚，自然也就不可能取得成果。
首先要考慮的是直接成果。它們對組織的作用就好比熱量對人體的作用。
但是，任何一個(gè)組織又需要堅(jiān)守并不斷強(qiáng)化自己的價(jià)值，就像人體需要維生素和礦物質(zhì)一樣。組織必須“代表”某些東西，否則這個(gè)組織就會陷入渙散、混亂和癱瘓。
就企業(yè)而言，它追求的價(jià)值可以是技術(shù)領(lǐng)先，或者像西爾斯公司那樣為美國的家庭尋找合適的產(chǎn)品和服務(wù)，并在采購當(dāng)中實(shí)現(xiàn)最低的價(jià)格和最好的質(zhì)量。
其次，組織的價(jià)值追求也并非總是明確無誤的。
最后，生命有涯，導(dǎo)致貢獻(xiàn)有限，組織在很大程度上是克服這種有限性的一個(gè)手段。
組織如果沒有長期生存的能力，就等于已經(jīng)失敗。因此，它現(xiàn)在就必須為將來培養(yǎng)人才，也就是更新人力資本，持續(xù)提升人力資源的質(zhì)量。
下一代人應(yīng)該把這一代人通過努力和奉獻(xiàn)取得的成績視為當(dāng)然，并站在前人的肩膀上，創(chuàng)下“新高”作為再下一代人的基準(zhǔn)線。
管理者失敗的最常見的原因，是不能或者不愿按新職位的要求做出改變。管理者履新之后，如果只是重復(fù)在舊職上做得很好的事，幾乎必定失敗。職位變了，不僅需要為之做出貢獻(xiàn)的成果會改變，績效的三個(gè)維度的相對重要性也會改變。
管理者如果不明白這一點(diǎn)，就會發(fā)現(xiàn)自己做的事跟在舊職上完全一樣，局面卻大不一樣：之前是事也正確，方法也正確，現(xiàn)在突然變成事也錯(cuò)誤，方法也錯(cuò)誤。
管理者在組織內(nèi)如果擁有良好的人際關(guān)系，原因不在于他們擁有“人際天賦”，而在于他們在處理自己的工作以及人際關(guān)系時(shí)都專注于貢獻(xiàn)。
這導(dǎo)致他們建立的關(guān)系富有成效——這是“良好的人際關(guān)系”的唯一正確的定義。
相處融洽和言語和悅不僅沒有意義，而且不過是惡劣態(tài)度的虛假門臉罷了——如果以工作和任務(wù)為中心的人際關(guān)系不能帶來成就的話。
反之，偶爾的疾言厲色并不會對人際關(guān)系造成傷害——如果這種關(guān)系有助于各方取得成果和成績的話。
專注于貢獻(xiàn)本身可以滿足有效人際關(guān)系必須具備的四個(gè)基本要求：
相互溝通
團(tuán)隊(duì)合作
自我發(fā)展
培養(yǎng)他人
1.相互溝通
我們一直強(qiáng)調(diào)從管理者到員工、從上級到下級開展溝通，但實(shí)際上這樣從上到下的溝通幾乎不會奏效。感知與溝通理論揭示了這一點(diǎn)。
上級越想講的，下級越有可能聽錯(cuò)。下級只會聽到他自己想聽的，而不是上級想告訴他的。
但是，管理者如果自己在工作中承擔(dān)起做出貢獻(xiàn)的責(zé)任，通常也會要求他們的下級那么做，于是就會問：
“這個(gè)組織，以及我—你的上司，應(yīng)該讓你擔(dān)負(fù)起做出哪些貢獻(xiàn)的責(zé)任？我應(yīng)該對你抱有什么期待？怎樣才能最好地發(fā)揮你的知識和能力？”
這樣，溝通才有可能進(jìn)行下去，并真正變得容易。
當(dāng)然，下級想清楚自己應(yīng)該做出什么貢獻(xiàn)之后，上級既有權(quán)利也有責(zé)任判斷下級所提出的應(yīng)做的貢獻(xiàn)是對是錯(cuò)。
所有的經(jīng)驗(yàn)表明，下級自己設(shè)置的目標(biāo)幾乎從來不同于上級對他們的期望。換句話說，下級或年輕人對現(xiàn)實(shí)的看法明顯不同。
他們越是能干，越是愿意承擔(dān)責(zé)任，他們對現(xiàn)狀及其客觀機(jī)會和需要的理解就會越有別于上級或者組織。但是，這樣下級的結(jié)論與上級的期望之間的任何差異都會赫然在目。
有了差異，誰對誰錯(cuò)通常并不重要，因?yàn)樯舷录壷g這時(shí)已經(jīng)建立起有效溝通。
2.團(tuán)隊(duì)合作
專注于貢獻(xiàn)能促進(jìn)橫向溝通，從而讓團(tuán)隊(duì)合作成為可能。
只要思考“我的工作結(jié)果必須有誰使用，它才能變得有效？”這個(gè)問題，立刻就會發(fā)現(xiàn)一些不在指揮關(guān)系中的人有多么重要（這些人的級別有高有低，工作關(guān)系有前有后）。
這揭示了知識型組織的真實(shí)情況：有效的工作實(shí)際上是由知識和技能迥異的人組成的團(tuán)隊(duì)完成的。這些人必須按照情境邏輯和任務(wù)的要求自愿開展合作，而不是遵照正式的組織結(jié)構(gòu)開展合作。
以醫(yī)院為例。醫(yī)院可能算得上最復(fù)雜的現(xiàn)代知識型組織，護(hù)士、營養(yǎng)師、理療師、X光技師、藥劑師、病理醫(yī)師以及其他各領(lǐng)域的醫(yī)療專家，必須通力合作去醫(yī)治患者，誰也不會刻意站出來發(fā)號施令或者加以控制。
然而，他們必須朝著一個(gè)共同的目標(biāo)努力，并且遵守同一個(gè)總體行動計(jì)劃，即主治醫(yī)師的治療方案。
從組織結(jié)構(gòu)的角度看，這些醫(yī)療專業(yè)人士向各自的上級匯報(bào)工作。他們每個(gè)人都按照自己那個(gè)高度專業(yè)的知識領(lǐng)域的要求行事，也就是以“專業(yè)人士”的身份行事，但又必須根據(jù)患者的具體情況、條件和需要，把必要的信息告訴所有其他人，否則自己的努力有可能適得其反。
在專注于貢獻(xiàn)已成根深蒂固的習(xí)慣的醫(yī)院，實(shí)現(xiàn)這樣的團(tuán)隊(duì)合作幾乎毫無困難。
反之，在不關(guān)注貢獻(xiàn)的醫(yī)院，就算采取各種措施促進(jìn)溝通和合作，例如組建委員會、召開員工大會、發(fā)通告、下命令，也無法真正實(shí)現(xiàn)橫向溝通，無法自動自發(fā)地組織成以任務(wù)為中心的良好團(tuán)隊(duì)。
今日的機(jī)構(gòu)普遍面臨的一個(gè)組織問題，是使用傳統(tǒng)概念和理論根本解決不了的。知識工作者在面對自己的專業(yè)知識領(lǐng)域時(shí)，必定把自己看成專業(yè)人士，對自己的工作能力和工作標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)。
從正式的組織結(jié)構(gòu)角度看，他們必定認(rèn)為自己“屬于”承擔(dān)某個(gè)職能的專業(yè)部門，例如生物化學(xué)或者護(hù)理部門。
從培訓(xùn)、檔案、評價(jià)和晉升等人事管理角度看，他們接受的是按知識門類劃分專業(yè)的管理。
但在實(shí)際工作當(dāng)中，他們越來越多地要擔(dān)負(fù)起團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任，跟來自完全不同的知識領(lǐng)域的人合作，致力于完成某個(gè)具體的任務(wù)。
專注于向上的貢獻(xiàn)本身不能從組織層面解決這個(gè)問題，但它有助于人們理解任務(wù)和促進(jìn)溝通，讓不那么完美的組織能夠取得績效。
3.自我發(fā)展
個(gè)人的自我發(fā)展在很大程度上取決于對貢獻(xiàn)的專注。
“我對組織績效能做出的最重要的貢獻(xiàn)是什么？”問這個(gè)問題的人，實(shí)質(zhì)上是在問這些問題：
“我需要什么樣的自我發(fā)展？我要做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)，需要獲得哪些知識和技能？我需要在工作當(dāng)中發(fā)揮哪些長處？我需要給自己確立怎樣的工作標(biāo)準(zhǔn)？”
4.培養(yǎng)他人
專注于貢獻(xiàn)的管理者還會激發(fā)其他人的自我發(fā)展——包括上級、同事和下級的自我發(fā)展。
他根據(jù)任務(wù)的需要，而不是根據(jù)自己的喜好確立工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，這些標(biāo)準(zhǔn)要求人們追求卓越，要求人們志存高遠(yuǎn)、目標(biāo)宏偉，做意義重大的工作。
我們雖然對自我發(fā)展知之甚少，但有一點(diǎn)是明確的：人們總體上會按自我要求去發(fā)展，知識工作者尤其如此。
他們按照自己理解的成就和收獲發(fā)展自己。對自己沒什么要求，就原地踏步。自我要求很高，就能成長為杰出人物——付出的努力卻不比成就小的人多。
開會、做匯報(bào)、做陳述是管理者的典型工作情境，會占用管理者大量的時(shí)間——哪怕他的時(shí)間分析做得很好，并已控制好全部可控的東西。
有效管理者對會議、匯報(bào)和陳述會有明確的期望，知道相應(yīng)場合的目標(biāo)是什么或者應(yīng)該是什么。
他們會自問：“我們?yōu)槭裁撮_這個(gè)會？是要做決策，還是為了通報(bào)情況，或者弄清楚大家應(yīng)該干什么？”
他們堅(jiān)持先弄清并明確目的，再召集會議、索要報(bào)告、組織陳述。他們會確保會議是有助于自己做出應(yīng)有貢獻(xiàn)的。
有效管理者一開始就會闡明會議的具體目的和預(yù)期成果，并且努力引導(dǎo)會議達(dá)到這個(gè)目的。
他不會讓通報(bào)會變成“吹牛會”，讓大家天馬行空地各抒己見。他也不會把一個(gè)旨在激發(fā)思考和創(chuàng)見的會議，變成某一個(gè)人的報(bào)告會，而是會讓它切實(shí)激發(fā)每一個(gè)參會人的思考。
他在會議結(jié)束的時(shí)候，總是會呼應(yīng)開場所說的話，闡述最終結(jié)論和最初意圖之間的關(guān)系。
提高會議成效的方法還有很多（一個(gè)顯而易見但又經(jīng)常被人忽略的法則是角色要分明，一個(gè)人可以主持會議并聽取要點(diǎn)，也可以作為參會人展開討論，但不可二者兼得），但首要原則是從一開始就要專注于貢獻(xiàn)。
專注于貢獻(xiàn)可以讓管理者解決自己面臨的一個(gè)基本難題：各種事務(wù)雜亂如麻，光看事情本身無法判斷哪些重要，哪些純粹是“噪聲”。
以貢獻(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)就能做出判別。專注于貢獻(xiàn)為管理者提供了組織原則，提供了判斷事項(xiàng)相關(guān)性的標(biāo)準(zhǔn)。
專注于貢獻(xiàn)還讓管理者把工作情境中的一個(gè)先天劣勢轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)勢之源：管理者需要依靠他人，且身處組織內(nèi)部。專注于貢獻(xiàn)可以讓他把眾多個(gè)體塑造成團(tuán)隊(duì)。
最后，專注于貢獻(xiàn)會引導(dǎo)管理者，特別是高層管理者，把目光從內(nèi)部的活動、工作和關(guān)系上面抬起來，向外看，關(guān)注組織需要取得的結(jié)果。
它會促使管理者努力跟外界建立直接聯(lián)系——這里講的外界對企業(yè)來說是市場和顧客，對醫(yī)院來說是患者，對政府機(jī)構(gòu)來說是各種“公眾”。
總之，專注于貢獻(xiàn)就是專注于有效性。
關(guān)于作者：彼得·德魯克，管理學(xué)科開創(chuàng)者，被尊為“大師中的大師”“現(xiàn)代管理學(xué)之父”，他的思想傳播、影響了130多個(gè)國家；他稱自己是“社會生態(tài)學(xué)家”，他對社會學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)的影響深遠(yuǎn)，他的著作架起了從工業(yè)時(shí)代到知識時(shí)代的橋梁。
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推薦語：歷時(shí)4年鉆研，5遍修訂，經(jīng)幾十位企業(yè)家、譯者、德魯克研究專家組成的多元化團(tuán)隊(duì)字斟句酌，還原細(xì)節(jié)，更完整、更準(zhǔn)確的全新譯本，新增“有效的管理者是由什么造就的”一章，贈送價(jià)值1000元的學(xué)習(xí)包、漫畫版視覺導(dǎo)圖。
關(guān)鍵詞： 人際關(guān)系 自我發(fā)展 團(tuán)隊(duì)合作
