迪卡儂被稱為體育界的“宜家”。
2016年，實(shí)體零售被電商逼入蕭條，這個(gè)品牌卻在全球新增了164個(gè)門店，還首次實(shí)現(xiàn)營收突破100億歐元。
2020年疫情影響，多數(shù)同類品牌大受折損，迪卡儂卻實(shí)現(xiàn)了全球零售銷售額144億歐元（約合人民幣1012.32億元），凈利潤達(dá)5.5億歐元（約合人民幣38.66億元）。
如今，迪卡儂在全世界擁有超1300家門店，成為運(yùn)動(dòng)界的翹楚。
1976年，原本經(jīng)營襪鋪的米歇爾·雷勒克在法國北部小村莊創(chuàng)建了迪卡儂全球第一家商場。當(dāng)天，這個(gè)商場的銷售額距離突破10000法郎，僅差一雙襪子的價(jià)錢。
為什么開業(yè)即爆？答案是足夠便宜。
在那個(gè)時(shí)候，法國可謂是全球奢侈品的故鄉(xiāng)，愛馬仕、路易威登、香奈兒等奢侈品牌悉數(shù)誕生于此。貴，是他們統(tǒng)一的標(biāo)簽。
但同樣誕生于此的迪卡儂，卻一改奢侈之風(fēng)走起了廉價(jià)路線。走進(jìn)這個(gè)商場，29元的雙肩包、30多元的速干T恤、100多元的運(yùn)動(dòng)鞋……藍(lán)色的打折標(biāo)簽上，連9.9元的手套都有。
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低價(jià)似乎成為了迪卡儂的關(guān)鍵法寶。
但實(shí)際上，比價(jià)格極少有品牌能拼過淘寶、拼多多，單純的壓價(jià)也無法保證連續(xù)多年實(shí)現(xiàn)業(yè)績穩(wěn)步增長。那么，迪卡儂是如何通過低價(jià)擊穿市場的？
答案是靠“摳門”。
不同于其它品牌大費(fèi)周力請明星代言和宣傳營銷，迪卡儂在市場營銷上更像是“隱形人”，沒有大規(guī)模聯(lián)名、營銷與推廣，即使是宣傳，也只是普通的廣告投放。
迪卡儂中國區(qū)媒體經(jīng)理就曾表示，迪卡儂廣告費(fèi)用只占營業(yè)額的1%，少到幾乎可以忽略不計(jì)。
對于消費(fèi)者而言，其最直接的摳門體現(xiàn)在包裝節(jié)省上。
包裝的重要性不言而喻，除傳達(dá)商品文化、彰顯品牌價(jià)值外，它在銷售過程中可能還承擔(dān)著品牌溢價(jià)的作用。為此，不乏有品牌花費(fèi)精力在打造包裝上，以提高商品價(jià)格。
早前，賣家網(wǎng)就有文章報(bào)道，某兒童水品牌靠包裝溢價(jià)4倍，售價(jià)高達(dá)65元/瓶。而在大型節(jié)日期間，包裝溢價(jià)現(xiàn)象更是凸顯尤甚。
就在品牌們“怒斥”資金打造包裝時(shí)，迪卡儂偏偏背道而馳。
迪卡儂不僅許多商品沒有外包裝，就連鞋子的鞋盒都省了。他們認(rèn)為，摒棄華而不實(shí)的外包裝可以最大限度節(jié)約成本，讓利給消費(fèi)者。
前端的“摳門”只是迪卡儂實(shí)現(xiàn)低價(jià)措施之一。為保證在低價(jià)情況下仍能做到產(chǎn)品質(zhì)量的提升，迪卡儂很早就進(jìn)行了全產(chǎn)業(yè)鏈的經(jīng)營模式。
在發(fā)展沒幾年時(shí)間，快速增長的迪卡儂和上游供應(yīng)商產(chǎn)生了利益沖突，后者希望迪卡儂借勢規(guī)模效應(yīng)提價(jià)牟利,甚至在供貨方面處處限制。
為了擺脫這樣的制約，迪卡儂開始改變經(jīng)營模式。
在當(dāng)時(shí)，迪卡儂不僅建立了專屬的采購公司，還在1986年成立了“迪卡儂制造公司”，開始設(shè)計(jì)和生產(chǎn)自有品牌的產(chǎn)品。漸漸的，迪卡儂開始設(shè)計(jì)出水上運(yùn)動(dòng)品牌Tribord、山地運(yùn)動(dòng)用品系列Quechua、團(tuán)隊(duì)用品系列Kipsta等一系列自有品牌，最終實(shí)現(xiàn)全品類覆蓋。
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產(chǎn)品品類增多，市場在不斷擴(kuò)大的同時(shí)，迪卡儂也從最初的僅銷售外來品牌轉(zhuǎn)變?yōu)橐宰杂衅放其N售為主。
今天，迪卡儂的賣場里，超96%的商品屬于自有品牌。這一切，得益于其背后完整的全產(chǎn)業(yè)鏈。
彼時(shí)，體育行業(yè)大多離不開兩種生產(chǎn)模式：一類是滔博、跨世這樣的品牌代理商，手里同時(shí)運(yùn)作多個(gè)國外品牌，通過布局終端門店提升渠道價(jià)值；另一類則是其它品牌專注研發(fā)設(shè)計(jì)和品牌營銷推廣，而將生產(chǎn)進(jìn)行轉(zhuǎn)包的OEM代工廠生產(chǎn)模式。
相較于大部分企業(yè)集中在產(chǎn)業(yè)鏈的某個(gè)環(huán)節(jié)，迪卡儂創(chuàng)建了市場少有的從產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)、生產(chǎn)加工、物流配送到零售終端的全產(chǎn)業(yè)鏈體系。
以迪卡儂海外第一個(gè)擁有全產(chǎn)業(yè)鏈的中國市場為例，盡管在正式進(jìn)入中國前，迪卡儂就已經(jīng)在廣州擁有生產(chǎn)基地，但那時(shí)的中國還只是作為代工廠生產(chǎn)，其生產(chǎn)的產(chǎn)品大半被銷往全球各地。
直至察覺到中國市場的潛力后，迪卡儂才正式進(jìn)入中國市場，并快速在中國布局全產(chǎn)業(yè)鏈。
2013年，迪卡儂選擇旗下球拍類運(yùn)動(dòng)品牌艾騰高Artengo開始全產(chǎn)業(yè)鏈試水，將羽毛球研發(fā)中心從法國搬到上海，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)中心和生產(chǎn)部門無縫連接，開發(fā)周期從兩年縮短到6個(gè)月，2015年第一批由中國研發(fā)中心設(shè)計(jì)的球拍正式上市。
就這樣，迪卡儂在中國完成除總部法國外的第一個(gè)全產(chǎn)業(yè)鏈搭建。如今，迪卡儂在中國共建有4個(gè)自有工廠，12個(gè)生產(chǎn)基地，僅中國生產(chǎn)就可以滿足89.6%的中國零售量。
這種全產(chǎn)業(yè)鏈布局模式和宜家相似，不僅掌握完整的產(chǎn)業(yè)鏈，少了中間商賺差價(jià)，有效進(jìn)行成本控制，確保商品低價(jià)銷售，還能保證產(chǎn)品研發(fā)主動(dòng)權(quán)以及品質(zhì)把控。
以迪卡儂早年推出的抓絨衣為例，雖然售價(jià)僅49元，但該款產(chǎn)品面料密度高達(dá)200克，保暖性較好，反觀同一價(jià)位的其它產(chǎn)品，密度大多低于200克，保暖性明顯跟不上。正因如此，迪卡儂這款抓絨衣連續(xù)幾年成為銷售熱門。
靠著全產(chǎn)業(yè)鏈，迪卡儂已然成功在體育運(yùn)動(dòng)市場占有一席。
縱觀國內(nèi)外，憑借低價(jià)競爭成功的企業(yè)不在少數(shù)：小米、宜家、Costco 、戴爾等都是典型的低價(jià)知名品牌，而低價(jià)也不乏被作為初期進(jìn)軍市場的一把利劍。
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但低價(jià)真的是行業(yè)競爭的出路嗎？
全球定價(jià)行業(yè)專家赫爾曼.西蒙教授以及他的西蒙顧和管理咨詢團(tuán)隊(duì)幾十年研究發(fā)現(xiàn)，全球通過定位高價(jià)策略成功的企業(yè)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于定位低價(jià)成功的企業(yè)。
這是因?yàn)榈蛢r(jià)策略的根本離不開成本控制，即在控制成本的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)低價(jià)格和高利潤之間的轉(zhuǎn)換。這意味著，如果企業(yè)能夠持續(xù)保持低價(jià)，甚至是超低價(jià)，很有可能跑贏其他競爭對手，一直領(lǐng)先。
在這個(gè)過程中，價(jià)格成為唯一、確定的衡量因素。
反觀高價(jià)產(chǎn)品，其強(qiáng)調(diào)的核心在于通過高價(jià)值實(shí)現(xiàn)高利潤。在這方面，相比價(jià)格，價(jià)值往往能夠通過多元化方式來實(shí)現(xiàn)。
比如你買了一款高價(jià)值的產(chǎn)品，它的某種獨(dú)特功能可能是你看中它的價(jià)值，而對于其他人而言，它的外觀、顏色、甚至是限量發(fā)售等都可能成為價(jià)值。因此，只要滿足消費(fèi)者某種高價(jià)值需求，都可以認(rèn)定其為高價(jià)值產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)高利潤。
當(dāng)然，我們并不認(rèn)為高價(jià)定位一定比低價(jià)更具優(yōu)勢。但不可否認(rèn)，低價(jià)定位下，成本控制的要求的確容易對品牌造成價(jià)格困境。
受限于成本控制要求，品牌在產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)上往往有限，但事實(shí)是，沒人能完全避免品質(zhì)和成本之間的沖突。更何況，高質(zhì)低價(jià)可能在初期能夠作為企業(yè)沖鋒的武器，但這一優(yōu)勢也極容易被注意和復(fù)制。一旦競爭對手來臨，品牌沒能建立自己的護(hù)城河，那就極有可能失去競爭力。
這點(diǎn)在最初以低價(jià)切入市場的小米身上最為明顯，在小米崛起后，大批主打低價(jià)的手機(jī)品牌來攻占城池，導(dǎo)致小米出現(xiàn)增長乏力的問題。
如今，迪卡儂或?qū)⒚媾R同樣的問題。
目前，俄羅斯最大運(yùn)動(dòng)用品零售商Sportsｍaster(邁斯特爾)以及瑞士的Intersport已先后進(jìn)入中國市場，盡管其門店數(shù)量暫時(shí)較少，還沒有與迪卡儂正面搏擊的能力，但當(dāng)競爭者盯上迪卡儂時(shí)，危機(jī)隨時(shí)可能出現(xiàn)。
除此之外，低價(jià)并不意味著會(huì)對產(chǎn)品質(zhì)量減少期待。恰恰相反，多數(shù)消費(fèi)者更青睞物美價(jià)廉的商品，他們往往可以接受產(chǎn)品好、價(jià)格高的產(chǎn)品，但不能接受產(chǎn)品差、價(jià)格低的產(chǎn)品。
近兩年，迪卡儂卻多次因質(zhì)量問題被爆。
2021年9月，迪卡儂(上海)體育用品有限公司再被處罰。在這之前，該公司多次因生產(chǎn)者、銷售者在產(chǎn)品中摻雜、摻假，以假充真，以次充好，或者以不合格產(chǎn)品冒充合格產(chǎn)品等原因被罰。
2022年1月，中國消費(fèi)者報(bào)報(bào)道，在北京市消費(fèi)者協(xié)會(huì)發(fā)布的2021年運(yùn)動(dòng)鞋比較試驗(yàn)報(bào)告中，迪卡儂的運(yùn)動(dòng)休閑鞋不符合標(biāo)準(zhǔn)要求。
當(dāng)初因低價(jià)備受青睞的迪卡儂，如今正因產(chǎn)品質(zhì)量和品類減少被吐槽。同時(shí)，作為主打低階入門級的運(yùn)動(dòng)賣場，迪卡儂可能還面臨消費(fèi)者流失的問題。
畢竟，大眾消費(fèi)者從“不懂”到“懂”，從“湊合能用”到“想要更好，這個(gè)過程快得猝不及防。
過去，迪卡儂創(chuàng)造的奇跡顯而易見，但未來能走多遠(yuǎn)還是未知數(shù)。
參考資料：《迪卡儂為何能成為運(yùn)動(dòng)品牌的翹楚？》《體育行業(yè)零售巨頭，性價(jià)比打下的百億品牌，迪卡儂的經(jīng)營之道》《迪卡儂：如何將性價(jià)比做到極致》《解密迪卡儂供應(yīng)鏈管理模式》《價(jià)格定位，“高價(jià)”還是 “低價(jià)”，哪個(gè)更容易成功？》
關(guān)鍵詞： 全產(chǎn)業(yè)鏈 成本控制 中國市場
