近些年來職場的一個典型特征是，員工越來越愿意針對社會、環(huán)境和政治相關(guān)的問題發(fā)表自己的看法，并希望推動企業(yè)采取相關(guān)的行動。不過現(xiàn)實(shí)是，在很多組織環(huán)境中，員工往往并不能暢所欲言，領(lǐng)導(dǎo)者也不擅長應(yīng)對這些直言不諱的員工，因?yàn)楹ε孪萑雰r值觀與觀點(diǎn)的雷區(qū)。這種情況下領(lǐng)導(dǎo)者該怎么辦？
員工行動主義正在興起，我們預(yù)計它會在未來幾年成為職場的一個典型特征。員工日漸意識到社會不平等和氣候的變化，以及他們的公司是如何助紂為虐的。尤其是千禧一代，他們似乎不愿對雇主的同流合污視而不見。以環(huán)境、社會和治理(environmental,social and governance, ESG)為目標(biāo)的投資者施加的越來越大的壓力則加劇了這一趨勢。
然而，我們過去7年里對員工如何在工作中暢所欲言的研究，以及我們最近對職場政治的研究表明，領(lǐng)導(dǎo)者往往不擅長應(yīng)對直言不諱的員工。
這可以理解。社會、環(huán)境和政治問題更容易使領(lǐng)導(dǎo)者暴露于自己往往無力應(yīng)對的價值觀與觀點(diǎn)雷區(qū)。
不過，錯誤應(yīng)對員工行動主義可能會損害領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)發(fā)展。比如，亞馬遜對維權(quán)員工的粗暴打壓并沒有能夠減緩工會化進(jìn)程，而且還促使一名高層人士辭職。有才華的員工越來越多地準(zhǔn)備從管理層手中奪取權(quán)力——或者投靠競爭對手——而消費(fèi)者隨時準(zhǔn)備支持員工，將生意帶到別處。
有三個基本陷阱給面臨員工行動主義的領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)下了圈套：過度樂觀、自認(rèn)為無需關(guān)心政治、急于求成。讓我們更仔細(xì)地審視一下每一個陷阱——然后看看你如何才能避免它們。
當(dāng)我們向一家大型制造企業(yè)的首席執(zhí)行官問及他對日益高漲的員工行動主義有何反應(yīng)時，他身子前傾，臉上帶著困惑的表情。他表示：“我認(rèn)為我們會沒事。我們一直任人唯賢，人們只管去做。如果大家有什么想法，他們通常說出來就行?！笨墒俏覀儎傇谒鹃_展的調(diào)查指出了截然不同的現(xiàn)實(shí)：在此現(xiàn)實(shí)中，環(huán)境和社會憂慮在表面之下暗涌，只是員工不敢提出來。
我們對“向權(quán)力說真話”的研究清楚地表明，你的職位越高，你就越樂觀。因此，你就更可能低估員工面臨的挑戰(zhàn)以及他們對所謂維權(quán)問題的感受，同時又高估他們向你傾訴時的安全感有多強(qiáng)（以及你傾聽與自己世界觀不一致的觀點(diǎn)的能力）。這在一定程度上是因?yàn)槟愕臋?quán)力地位可能意味著你令人生畏，因此你聽不到需要聽到的東西。
還有一個原因是優(yōu)勢性失明——領(lǐng)導(dǎo)者通常持有表明身份的多重標(biāo)簽，比如，CEO或男性。當(dāng)你擁有這些標(biāo)簽的時候，你可能是最后一個意識到這些標(biāo)簽的影響有多大的人。直到你沒有這些標(biāo)簽的時候，你才能真正體驗(yàn)到它們對于暢所欲言——以及被傾聽能力的影響。
樂觀主義泡沫意味著領(lǐng)導(dǎo)者可能會將行動主義視為反叛：認(rèn)為這是一種不必要的破壞性行為。因此，他們對于日益增多的不滿視而不見，直到為時已晚。在那位樂觀CEO一例中，他忽視了一個事實(shí)，即，有才華的員工已開始因?qū)λ膽B(tài)度不滿而轉(zhuǎn)投競爭對手。
避免樂觀主義泡沫需要你認(rèn)真對待自己與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)的可能性。反向教導(dǎo)和影子董事會都有助于傾聽年輕一代的聲音。員工網(wǎng)絡(luò)群可以成為企業(yè)的天線，而通過招聘和晉升來提升企業(yè)多元化水平則可以迫使你走出一個充斥著雷同、被動、不得罪人的意見的回音室。然而，要想奏效，所有這些措施需要你去傾聽去改變，而不是去辯護(hù)和反駁。
比特幣公司Coinbase的CEO布賴恩·阿姆斯特朗(Brian Armstrong)曾指示員工“激光般聚焦”于公司的使命，停止參與“和我們的核心使命無關(guān)的廣泛社會問題”。他最后表示，希望在“一家注重行動主義的”公司工作的員工，會得到幫助另謀高就。60多名員工信以為真，隨后離開了公司。
有些觀察家稱贊阿姆斯特朗的聲明是企業(yè)最安全的經(jīng)營方式。畢竟，通過表態(tài)，企業(yè)會讓自己處于很容易被人解約或被指責(zé)玩弄政治的危險境地，影響他們在投資者、客戶和潛在員工心目中的聲譽(yù)。
問題在于，認(rèn)為“可以做到不關(guān)心政治”的觀點(diǎn)表明，人們并未理解“不作為并非中立”這一事實(shí)：這也是一種政治聲明和立場。它照樣讓公司很可能在其希望回避的問題上受到批評。
避免非政治化陷阱需要領(lǐng)導(dǎo)者承認(rèn)，利益相關(guān)者可以因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者發(fā)表的觀點(diǎn)而排斥他們——也可以因其未發(fā)表意見而排斥他們。
人類往往不喜歡模棱兩可之事。領(lǐng)導(dǎo)者和管理者因在許多場合被告知，他們應(yīng)該“管理”變革、掌控局面，所以可能特別不安，而且在掌握速戰(zhàn)速決之道方面出了名地迅速?？墒?，這意味著對員工行動主義的反應(yīng)缺乏深思熟慮，尤其是承諾過多而兌現(xiàn)不足。
那些未能真正踐行自己所言的領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)，通常發(fā)現(xiàn)自己同樣要受到他們力圖回避的公眾評判的影響。比如，貝萊德(Black Rock)、可口可樂、百事可樂和雀巢等企業(yè)曾遭到指控，指責(zé)他們在涉及環(huán)境問題的時候，要么只是走走過場，要么對一個群體說的是一套，而又在幕后游說另一套。
同樣，由于眾多企業(yè)倉促發(fā)表聲明來回應(yīng)一些問題，許多企業(yè)最終被指責(zé)將溝通活動搞成了權(quán)宜之計，底下沒有任何東西來促進(jìn)或支持有意義的變革。
為避免權(quán)宜之計的陷阱，要讓你的高管團(tuán)隊(duì)討論他們對員工行動主義的總體態(tài)度，以此作為你的戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分——積極主動而不只是被動反應(yīng)，這有助于避免慌張回應(yīng)。將高管的薪酬與ESG目標(biāo)掛鉤，以鼓勵行動而不僅僅是空談。
據(jù)我們分析，避免所有這些陷阱取決于某種比公司流程或政策變化更必不可少但卻不太容易設(shè)計的東西。這就是，作為一個組織的領(lǐng)導(dǎo)者，你在多大程度上意識到、關(guān)心并將自己視為對企業(yè)職權(quán)范圍之外的更廣泛的社會問題負(fù)責(zé)。如果領(lǐng)導(dǎo)者不能把自己和自己的行為看作是這個大系統(tǒng)的一部分，那么他們往往看不到正在發(fā)展的問題，視“不作為”為中立之舉，倉促推出敷衍了事的解決方法——而后與他們的企業(yè)一起承受后果。
我們建議時常詢問你自己和同事以下兩個基本問題：
1. 在未來幾年內(nèi)，全球社會中有哪些較大轉(zhuǎn)變會對你的員工和客戶所習(xí)以為常的價值觀產(chǎn)生影響？
2. 你的領(lǐng)導(dǎo)行為選擇對你周圍的世界正產(chǎn)生哪些有意和無意的影響？
我們發(fā)現(xiàn)，在予以時間仔細(xì)思考這些問題之后，許多與我們交談的領(lǐng)導(dǎo)者都意識到，他們的企業(yè)在積極維持或容忍社會的不公平。我們還發(fā)現(xiàn)，這些問題可以激發(fā)許多領(lǐng)導(dǎo)人的積極性，使他們渴望在世界上發(fā)起真正的積極變革。
關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)力
梅甘·賴茨(Megan Reitz) 約翰·希金斯(John Higgins)?，敗ご?杜羅(Emma Day-Duro) | 文
梅甘·賴茨是霍特國際商學(xué)院阿什里奇高管教育(Hult International Business School，Ashridge Executive Education)的領(lǐng)導(dǎo)力和對話教授。約翰·希金斯是獨(dú)立研究員、教練、顧問和作家。?，敗ご?杜羅是霍特國際商學(xué)院阿什里奇高管教育的高級定性研究專家，她提供建議并領(lǐng)導(dǎo)與健康、同情心和挑戰(zhàn)氣候下的協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)力有關(guān)的研究。
劉雋 | 編輯
