打“價格戰(zhàn)”只能導(dǎo)致多輸！OP 時代是項(xiàng)目邏輯，客戶被“伺候”得很周全；SaaS 時代是產(chǎn)品邏輯，甲乙雙方如何構(gòu)建相對平等的話語權(quán)？到底是 SaaS 廠商慣壞了客戶，還是競爭壓力內(nèi)卷到無法自拔？
昨天，牛透社發(fā)布文章《一個真實(shí)的故事引發(fā)對中國 SaaS 銷售的思考》，一石激起千層浪，崔牛會群里各 SaaS 企業(yè)創(chuàng)始人來了一場激烈討論。
其核心觀點(diǎn)的主體分兩類，一類是 SaaS 廠商自身的反思，另一類是對客戶的反思。
一位 SaaS 企業(yè)創(chuàng)始人呼吁，崔牛會里的創(chuàng)業(yè)者算是中國 SaaS 行業(yè)的代表，應(yīng)該思考能夠?yàn)樾袠I(yè)的健康發(fā)展做些什么？
牛透社特將一些討論整理成文。
總體來說，還是話語權(quán)的問題。
一位創(chuàng)始人表示：“目前我做了 20 年的乙方，做了兩年的甲方。其實(shí)甲方也不好做，很多時候甲方的 IT 會被其他業(yè)務(wù)部門或者領(lǐng)導(dǎo)提的各種亂七八糟的想法，再來一句存在就是合理，然后就把乙方搞死了。
在企業(yè)內(nèi)如果 IT 有話語權(quán)的話，其實(shí)項(xiàng)目還是比較好做的，基本上可以擋掉那些不合理的需求。就像我現(xiàn)在這樣，如果業(yè)務(wù)部門或者領(lǐng)導(dǎo)敢提出不合理的需求，我就直接告訴他們不合理，干不了；如果他們提出一定要干，可以，那就得準(zhǔn)備好大錢，俗話說得好，只要錢到位，什么姿勢我都會。”
甲方代表：“老子是付錢的，我要咋樣就咋樣！”
骨子里透著的都是對知識產(chǎn)權(quán)極度蔑視和不認(rèn)可，從來都沒有想到開發(fā)軟件這玩意還要成本！無限壓榨乙方，最后的結(jié)果是逼著乙方搞商務(wù)，搞表面工程，搞人際關(guān)系，最后錢不夠了，逼著乙方出血，逼不出來就撂挑子，本來可以雙贏的局面瞬間變成雙輸！
同時，乙方也慣著大客戶，正所謂“上了賊船就難下來”，除非不上船，或者敢于下船 。
現(xiàn)實(shí)中，不排除有為乙方著想的大客戶，但可遇而不可求。
也有人為甲方伸冤：“其實(shí)，不只乙方有壓力，甲方也有壓力。很多時候國企和事業(yè)單位等大客戶都是變著法子用開發(fā)合同買軟件，聽得懂的沒話語權(quán)，有話語權(quán)的聽不懂?！?/p>
此外，客戶主管部門在公司內(nèi)部的話語權(quán)決定了供應(yīng)商項(xiàng)目難易度。在國外，尤其是歐洲企業(yè)，IT 和組織職能在一起，因此 IT 話語權(quán)很大，這樣乙方做項(xiàng)目就會容易很多。
一位 SaaS 創(chuàng)始人表示：“OP 也好，定制開發(fā)也罷，外包開發(fā)等等這些問題都出在產(chǎn)品。問一個問題，什么叫‘標(biāo)準(zhǔn)需求’，什么叫‘定制需求？’對于客戶來說沒有這個說法，客戶的需求 100% 就是需求，只是不同廠家對客戶需求的理解與匹配度不同。比如 a 需求對于 B 廠家是沒有，也無法配置實(shí)現(xiàn)，就被 B 廠家說是‘定制需求’；但對于 A 廠家也許就是標(biāo)準(zhǔn)需求或者配置滿足的需求，b 需求對于 A 廠家是沒有，就對于 A 廠家是‘定制需求’。
對客戶需求沒有了解，對客戶未來的需求沒有洞察，對客戶需求沒有管理，這些都是中國管理軟件的現(xiàn)狀。中國不缺客戶（前鋒負(fù)責(zé)），也不缺技術(shù)（后場負(fù)責(zé)），就缺‘中場’，與中國男足一回事。融資多的，都靠堆人去滿足客戶，而不是在產(chǎn)品或者方案上面深入研究。”
一個好的產(chǎn)品當(dāng)然能獲得客戶和投資者的青睞，要是可以，誰會拒絕產(chǎn)品驅(qū)動增長（PLG）？
而軟件廠商大多數(shù)的真實(shí)情況是，靠一個故事忽悠一筆錢，湊幾個工程師搞了個所謂的產(chǎn)品出來，然后拼命堆銷售，忽悠下一個投資人接棒。他們從來就沒在產(chǎn)品上真正下功夫。
至于具體原因，可以理解為：一方面，中國信息化起步較晚，各大軟件廠商總體上成熟度不夠，產(chǎn)品很難讓甲方心甘情愿地買單。
另一方面，甲方不愿意給乙方時間去成長。甲方 ba ba 給乙方錢越多，越覺得乙方應(yīng)該給他賣命，乙方的產(chǎn)品和研發(fā)成本在他眼里，可能不是成本，只看重視度、投入度、參與度這種顯性成本。比如，一個上百萬的項(xiàng)目，如果乙方來三兩個人待四五天就走了，很多甲方 ba ba 就會拍桌子。
現(xiàn)實(shí)情況不容等待，行業(yè)內(nèi)卷嚴(yán)重是必然結(jié)果。你不按照客戶的想法來，總有別的廠家按照客戶的想法來，你不免費(fèi)，總有人免費(fèi)。供應(yīng)商的不成熟、不自信，慣壞了客戶，客戶就像被慣壞了的孩子。
造成這種困境，有三方面的原因。
一是社會體制方面不完善，企業(yè)失敗的成本很高。
國外的代理人機(jī)制決定了企業(yè)首先關(guān)注運(yùn)營規(guī)范，然后才是降本增效，國內(nèi)首先是降本增效，跟規(guī)不規(guī)范沒關(guān)系。這種背景下，軟件供應(yīng)商不大可能強(qiáng)勢?？膳碌氖菄鴥?nèi)沒有實(shí)現(xiàn)降本增效，而整個社會體制決定了沒有足夠的預(yù)算資金來支撐未來不確定增量的發(fā)生。
二是公司企業(yè)架構(gòu)不健全。國外大公司都有企業(yè)架構(gòu)管理（而且如文中所說，可能聘請外部咨詢公司來協(xié)助進(jìn)行架構(gòu)的管理），不會讓業(yè)務(wù)部門根據(jù)自己需求來頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳地亂搭亂建新系統(tǒng)，搞出各種信息孤島。而中國大企業(yè)里普遍存在架構(gòu)缺乏規(guī)劃，對IT專業(yè)性不尊重而外行指揮內(nèi)行等現(xiàn)象，就造成了企業(yè)軟件的混亂現(xiàn)象。
三是資本的趨利性。打個比方，廠商對投資商說，“我專注于研發(fā)產(chǎn)品，你給我 5 年時間，5 年后我能實(shí)現(xiàn)什么功能”。投資商愿意相信，愿意掏腰包嗎？
是清高地慢慢耗死，按自己的原則標(biāo)準(zhǔn)和夢想情懷做事；還是茍且地低頭艱難活著，依甲方 ba ba 的心情和各種想法干活，作為創(chuàng)業(yè)者，你選哪一種？
或許還存在另一種可能性，等待客戶的成長與成熟。
時間會給我們答案。
牛透社也將昨天文章的留言整理如下：
pauluo
感覺我們的 2B 和 SaaS，應(yīng)該是全球少有的充分競爭市場，哪個所謂賽道，可能都有幾十上百家在搶，競爭過于慘烈無序。人雖然貴是貴點(diǎn)，但二三十年來，各領(lǐng)域不少也都活著。
集中度差大廠太少，巨無霸客戶憑什么聽你的？
RAYCLOUD.JU
作為 SaaS 的市場人員深有感觸，目前國內(nèi)的大 SaaS 軟件基本都是通用職能型的產(chǎn)品，釘釘、北森、薪人薪事，ERP 還好點(diǎn)，不過 SaaS ERP 也是針對中小用戶為主，其他的 SaaS 都是偏垂直業(yè)務(wù)或者職能的產(chǎn)品居多，天然的市場有天花板，想突破億元有難度，偏偏這種賽道抄襲的人最多，但凡這個賽道有個公司出了個產(chǎn)品有點(diǎn)起色，立馬就有人抄襲，特么的都是低價搞，產(chǎn)品怎么樣不好說，反正先低價搶用戶，然后融資。真是夠夠的，然后甲方就各種壓價提定制，內(nèi)卷的不行，硬生生把這個市場做的稀爛。
洪澤
目前大部分 SaaS 都是管理軟件，管理本身就是非標(biāo)的，大公司愿意花高價就是想適合自己的應(yīng)用，而不是削足適履。大公司的 SaaS 標(biāo)準(zhǔn)管理軟件就是偽命題，畢竟需求和使用者是客戶不是供應(yīng)商。再直白一點(diǎn)，很多標(biāo)準(zhǔn)化的管理 SaaS 滿足不了用戶需求。工具類軟件做成 SaaS 應(yīng)該是有市場的。
Allen
中國的 SaaS 有“錢”途，來錢快，關(guān)鍵是要找準(zhǔn)賽道，比如那些專門 To VC 的 SaaS。
方雄
中國的 SaaS 大半不是以客戶需求（雖然一開始是）為導(dǎo)向，而是以資本為導(dǎo)向，以誰的故事好聽為導(dǎo)向，做得好才怪。
一個故事開局，拿了錢開始投產(chǎn)研，投市場，擴(kuò)銷售，這些創(chuàng)始人壓根就不清楚為什么要堆產(chǎn)研，產(chǎn)研重心放在哪，什么時機(jī)擴(kuò)銷售，都是一味地為了“大”而“大”，接下來自然而然就是產(chǎn)品越來越復(fù)雜，越來越?jīng)]有邊界，啥都想有，啥都想做，所謂的越來越“牛逼”，銷售隊伍也越來越大，人效卻越來越低，最后不得不靠刷數(shù)據(jù)，編故事，拿融資續(xù)命。
要我說，中國的 SaaS 一半都是被資本搞死的，想干好 2B，不是光有錢就能解決的。如果用錢就能砸出來，也輪不到大家了；做好 SaaS 的核心是創(chuàng)始人懂不懂“舍”和有沒有定力的問題，2B 的核心在于組織建設(shè)，這個事用錢加不了速。
大家可以做個數(shù)據(jù)統(tǒng)計，國內(nèi) SaaS 廠商在 5 年內(nèi)就能輕松拿到巨額融資的都做得很爛，可以用一塌糊涂來形容，也沒有一家成功的，底盤都沒打好，市場都沒看透，客戶都沒看懂，錢進(jìn)來就是壞事，反觀目前 SaaS 做得好的，早些年都是沒有拿融資的，到后面也是戰(zhàn)略性的融資，因?yàn)檎嬲龅煤玫?SaaS 不會缺現(xiàn)金流，也壓根不需要融資，大多從一開始就融資的 SaaS 本身就是個偽命題，國內(nèi)的 SaaS 環(huán)境有點(diǎn)被帶跑偏了，也希望真心想干好 SaaS 的伙伴沉下心，不要被現(xiàn)在這么浮躁的環(huán)境影響，加油，自己活下來是第一步！
馬浩琳
中小客 SaaS 很難，但不是沒機(jī)會。在一些充分競爭又有復(fù)雜度的領(lǐng)域，還是可以的，比如跨境電商。
Simon
CIO 在國內(nèi)的角色大部分是服務(wù)，而不是引領(lǐng)。當(dāng)你的關(guān)鍵聽眾在企業(yè)內(nèi)部面對業(yè)務(wù)需求都沒話語權(quán)的時候，外來的供應(yīng)商更難。
陳從松
對于中小微企業(yè) SaaS 市場難做，我認(rèn)為根源在于釘、飛、微三個平臺的“免費(fèi)模式”對他們慣養(yǎng)的結(jié)果，中小廠商和客戶談付費(fèi)，他們理直氣壯的告訴你某某就免費(fèi)，為什么你收費(fèi)？期待 SaaS 市場格局能早日回歸健康。
高鵬
國內(nèi) 7000 萬工程師，開源軟件過去 30 年取得的進(jìn)展，應(yīng)用類 SaaS 在國內(nèi)面對的是地獄級開局難度，如果用發(fā)展的眼光來看，一方面奔著有更高溢價的核心能力去 — 如何放到全球，都能被稱為是獨(dú)一無二的領(lǐng)先的能力，一方面還是得付出共同努力，一起來主動促進(jìn)外部環(huán)境的變化。
Larry-云夢未來
個人覺得中國不是 SaaS 不好做，缺乏相互信任絕對是關(guān)鍵因素之一，其實(shí)中國整個商務(wù)環(huán)境都因?yàn)槿狈ο嗷バ湃胃冻隽司揞~成本，特別是 2B 的市場，雖然不能說全是如此，但中國商務(wù)環(huán)境的惡劣也是有目共睹的。
不過平心而論，很多人覺得中國甲方不專業(yè)，難道甲方是孤立于整個社會的特殊群體嗎？我不覺得！其實(shí)目前是整體中國人的問題，今天做乙方感覺自己很專業(yè)，跑到甲方也大多成為乙方眼中的問題甲方。
總而言之，一旦說客戶是上帝，那么乙方就必然只能跪舔。甲乙雙方都有平等心態(tài)，甲乙雙方才能相向而行。根源還是咱們整個社會的誠信問題。2C 只是找了支付寶來擔(dān)保，實(shí)際把誠信問題轉(zhuǎn)移確認(rèn)，在現(xiàn)實(shí)社會還是沒有解決大家相互信任問題。2B 連支付寶之類的轉(zhuǎn)移方案都沒有找到。
徐濤
數(shù)字化行業(yè)已經(jīng)是成為一個人力密集型產(chǎn)業(yè)，在一些行業(yè)，比如金融，互聯(lián)網(wǎng)，電信，能源等，已經(jīng)反應(yīng)過來的機(jī)構(gòu)自己就有很多大廠過去的人，水平不一定低。所以，談不上老師學(xué)生。
關(guān)于中外企業(yè)的 IT 建設(shè)方面，我們原來 ICT 在海外做項(xiàng)目的時候，其實(shí)就是我們比客戶專業(yè)程度高很多的時候，引導(dǎo)客戶到我們的路線上來；而面對一些巨頭運(yùn)營商專業(yè)程度很高如沃達(dá)豐，我們有些項(xiàng)目就是按照客戶的路標(biāo)進(jìn)行建設(shè)。這幾年其實(shí)國內(nèi)甲方的專業(yè)程度也越來越高。而在一些基本沒有護(hù)城河的業(yè)務(wù)線，很多乙方基本都是打價格戰(zhàn)了，整體局面比較混亂，不利于行業(yè)發(fā)展。
陳果-George
寫得不錯。這個現(xiàn)象背后的原因，文中還沒寫清楚，我來根據(jù)我的觀察解釋下：國外大公司都有企業(yè)架構(gòu)管理（而且如文中所說，可能聘請外部咨詢公司來協(xié)助進(jìn)行架構(gòu)的管理），不會讓業(yè)務(wù)部門根據(jù)自己需求來頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳地亂搭亂建新系統(tǒng)，搞出各種信息孤島。而中國大企業(yè)里普遍存在架構(gòu)缺乏規(guī)劃，對 IT 專業(yè)性不尊重而外行指揮內(nèi)行等現(xiàn)象，就造成了企業(yè)軟件的混亂現(xiàn)象。
樓下紀(jì)總的問題很有價值：客戶究竟是不是總是對的這個命題，實(shí)際上是企業(yè)軟件商和企業(yè)之間的倫理關(guān)系，是老師和學(xué)生的關(guān)系（老師不會跪舔?qū)W生，哪怕是學(xué)生出錢）還是金主和供應(yīng)商(供應(yīng)商需要無原則跪舔金主）的關(guān)系？如果客戶總是對的，就不會有任正非的“先固化再優(yōu)化”的命題了。
CRM 楊康杰
無論 2B 還是 2C，信任是基礎(chǔ)是必要條件，2C 以支付寶解決錢的信任、第三方物流解決交付信任問題為里程碑和分界線真正迎來爆發(fā)。
2B 這兩個方面都還沒有看到曙光，交付方面的低代碼算一個小小的進(jìn)步但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，SF（Salesforce）2018 年收購 mulesoft 組建超出 SF 本身聚集連接其他廠商是 SF 進(jìn)入大客戶市場的一個標(biāo)志，而中國目前的 Mulesoft 還在蹣跚學(xué)步。
老 Kevin
要么牛 B 地清高慢慢耗死，
按自己的原則標(biāo)準(zhǔn)和夢想情懷做事；
要么茍且地低頭艱難活著，
依甲方爸爸的心情和各種想法干活，
作為創(chuàng)業(yè)者，
你選哪一種？
大東
這位作者看的很透啊。
國內(nèi)中小微企業(yè)市場確實(shí)不好做，雖然整體接受度在進(jìn)度，但是路有凍死骨，一排接一排，因?yàn)榇蟛糠种行∥⑵髽I(yè)/商戶，還處于生存階段，更看重短期效果，而往往 SaaS 做的更多的長期生態(tài)的事情，所以就看誰能撐到最后了。
【老平 l 刀匠】
文章內(nèi)容似乎反向證明，PLG 是正確的
雷宇
還有打價格戰(zhàn)。自己活不下去，然后市場爛在那里！
Dino.Shen
這篇文章是從 SaaS 供應(yīng)商角度看到的現(xiàn)狀的吐槽。不過凡事必有兩面性。你知道有多少跨國企業(yè)的所謂由總部提供的全球化系統(tǒng)，當(dāng)?shù)貒腋緵]法用，或者用起來是又貴又慢，本身國情和用戶習(xí)慣就很不一樣。很多甲方總部的團(tuán)隊根本沒有全球統(tǒng)籌規(guī)劃和出方案的能力。所以不要進(jìn)入圍城思維，城內(nèi)有問題，城外問題也不會更少。
北森紀(jì)偉國
還是要“以客戶為中心”思考事情，“客戶永遠(yuǎn)是對的”，通過業(yè)務(wù)設(shè)計，解決這個問題，就形成了差異化化的競爭優(yōu)勢，也許這個問題就變成了一個“市場機(jī)會點(diǎn)”。
