代工廠轉(zhuǎn)型是歷年被討論的話題，特別是隨著各種新消費(fèi)品牌崛起，代工廠更是被推到了時(shí)代機(jī)遇的門口。但是，如何抓住這波趨勢(shì)、順利轉(zhuǎn)型，令很多代工廠無從下手。
谷倉(cāng)結(jié)合小米前5年的方法論和元?dú)馍值劝咐治?，代工廠想突出重圍，最重要的是要有敢于突破的勇氣和決心，其次是擁有跨界思維，積極擁抱新變化，最后是借鑒被驗(yàn)證過的方法論，比如：
跨界打劫+降維打擊，轉(zhuǎn)型的思維破局
避開巨頭+細(xì)分品類，側(cè)翼戰(zhàn)奇襲突圍
用戶至上+產(chǎn)品為王，攻堅(jiān)利器奠根基
冪次定律+效率極值，以快取勝甩差距
……
代工廠“代工”賺錢的時(shí)間窗口已經(jīng)漸漸關(guān)閉，現(xiàn)在已經(jīng)到了不得不轉(zhuǎn)型的階段，而怎么轉(zhuǎn)，或許他們需要向“優(yōu)秀者”更系統(tǒng)的學(xué)習(xí)。
在近幾年崛起的新消費(fèi)品牌里，有一個(gè)很明顯的趨勢(shì)，相當(dāng)部分新晉勢(shì)力來自其它行業(yè)，并且對(duì)新賽道形成降維打擊。
最知名應(yīng)該屬小米生態(tài)鏈企業(yè)和元?dú)馍郑∶咨鷳B(tài)鏈企業(yè)移動(dòng)電源項(xiàng)目來自張峰團(tuán)隊(duì)，之前是做手機(jī)的；華米手環(huán)來自黃汪團(tuán)隊(duì)，之前是做智能手表的；耳機(jī)項(xiàng)目由謝冠宏負(fù)責(zé)，之前參與過蘋果ipod和亞馬遜Kindle的開發(fā)。
而元?dú)馍值膱F(tuán)隊(duì)，大家都知道，創(chuàng)始人唐彬森之前從事的一直是互聯(lián)網(wǎng)&游戲行業(yè)。
所以，為什么移動(dòng)電源、手環(huán)、軟飲等新消費(fèi)賽道能崛起的原因，很大一部分是來自手機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)等團(tuán)隊(duì)的降維打擊。
降維打擊有什么意義？
第一，它將更高、更嚴(yán)苛的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)帶入了傳統(tǒng)行業(yè)，打破了原有的舒適區(qū)，產(chǎn)生了鲇魚效應(yīng)，激活改造了一個(gè)產(chǎn)業(yè)。
比如，用做手機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)去做家電，這樣的標(biāo)準(zhǔn)和思路幫助很多小米生態(tài)鏈企業(yè)在產(chǎn)品細(xì)節(jié)上實(shí)現(xiàn)了突破。
第二，降維攻擊時(shí)，因?yàn)闆]有經(jīng)驗(yàn)，人就會(huì)更加謙遜、精進(jìn)，向不同行業(yè)的人請(qǐng)教，不放過每一個(gè)細(xì)節(jié)，積極的解決問題，這樣做的結(jié)果往往會(huì)超出預(yù)期。
第三，降維攻擊時(shí)，因?yàn)闆]有本行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，所以不會(huì)思維設(shè)限，只要想做，就會(huì)像阿甘一樣，克服一切困難達(dá)成目標(biāo)，很多行業(yè)奇跡都是由這樣的團(tuán)隊(duì)完成的。
軟飲應(yīng)該是近兩年“降維打擊”最典型的行業(yè)之一。這一切來自一家成立僅6年的公司-元?dú)馍?，憑借旗下氣泡水、乳茶等品類，元?dú)馍忠卉S成為“無糖飲料”的代表。
其創(chuàng)始人唐彬森也被外界所好奇，為什么一個(gè)做互聯(lián)網(wǎng)和游戲行業(yè)的人能打破幾十年的軟飲格局，在國(guó)外國(guó)內(nèi)巨頭的圍攻下，成為一個(gè)品類的代表。
如果仔細(xì)研究過，就會(huì)發(fā)現(xiàn)唐彬森進(jìn)入軟飲行業(yè)是明顯的“高維打低維”，他的市場(chǎng)打法也明顯的帶有互聯(lián)網(wǎng)&游戲公司的色彩。
以產(chǎn)品測(cè)試為例，相較為傳統(tǒng)消費(fèi)品公司采用的焦點(diǎn)訪談法，價(jià)格貴、耗時(shí)長(zhǎng)，元?dú)馍职延螒虍a(chǎn)品的測(cè)試方法“復(fù)制”到了飲料產(chǎn)品身上，以成本更低、速度更快的方式完成SKU的積累。
代工廠最大的問題是常年生產(chǎn)代工的模式，導(dǎo)致其對(duì)外界變化缺乏一定的敏感性，同時(shí)對(duì)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)模式存在路徑依賴?，F(xiàn)有模式打破對(duì)內(nèi)缺乏內(nèi)生力量，對(duì)外缺乏外界刺激。
在小米、元?dú)馍值劝咐媲?，代工廠轉(zhuǎn)型最關(guān)鍵的是要有跨界思維、空杯心態(tài)，不同學(xué)科、思維的交織或許迸發(fā)出不同的能量。其次，代工廠自有品牌的打造應(yīng)該更科學(xué)、更有條理。
小米生態(tài)鏈很多企業(yè)和元?dú)馍制诔醵际潜荛_巨頭林立的成熟市場(chǎng)，開辟了區(qū)別于大品牌的細(xì)分品類，例如，小米避開格力、美的等、切入小家電市場(chǎng)，元?dú)馍直荛_可口可樂、百事，進(jìn)入無糖飲料市場(chǎng)。
同時(shí)，小家電和無糖飲料是典型的“螞蟻市場(chǎng)”，即行業(yè)第一的品牌市場(chǎng)份額不超過10%，其他被小品牌、小公司瓜分，沒有絕對(duì)的品牌領(lǐng)導(dǎo)者。
以無糖飲料為例，早在30年前可口可樂就推出過無糖款，但是用戶的接受程度不高，所以直到元?dú)馍殖霈F(xiàn)之前，這個(gè)行業(yè)還是“有品類無品牌”的狀態(tài)。
《定位》理論認(rèn)為品牌不僅要不斷足用戶的需求，更重要的是占領(lǐng)用戶的心智，在用戶想到該品類產(chǎn)品的時(shí)候就能想到自己的品牌，在用戶看到其他品牌的時(shí)候也能想到自己的品牌。
但是人類的心智是有限的，同品類產(chǎn)品，用戶最多能熟悉7個(gè)品牌、記住2-3個(gè)品牌，并且更換成本極高。
因此，新品牌攻打傳統(tǒng)品牌，最難的不是產(chǎn)品品質(zhì)和質(zhì)量上的比肩，而是根植于消費(fèi)者腦海中的心智之戰(zhàn)。
而在傳統(tǒng)品牌占據(jù)大部分人心智的情況下，對(duì)新品牌來說，最好的方法是開辟細(xì)分品類，滿足垂直人群的需求，成為細(xì)分品類的代表，搶占消費(fèi)者的心智。
以元?dú)馍譃槔诳蓸?、百事兩分碳酸飲料天下，康師傅、統(tǒng)一占據(jù)較大茶飲份額的背景下，其切入有品類無品牌的“無糖飲料”細(xì)分賽道，獲得了先發(fā)優(yōu)勢(shì)。
對(duì)于代工廠來說，擺脫代工“命運(yùn)”，最重要的是打造自有品牌，而在布滿巨頭的成熟市場(chǎng)與其競(jìng)爭(zhēng)，無疑是以卵擊石，吃力不討好的事兒。
最好的辦法是，依靠自己的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，避開巨頭的鋒芒，在其領(lǐng)土旁開辟細(xì)分賽道，找尋“螞蟻市場(chǎng)”，成為細(xì)分賽道的領(lǐng)跑者。
如果說小米和元?dú)馍值募?xì)分賽道獲得了先發(fā)優(yōu)勢(shì)，那么以“用戶為中心”的產(chǎn)品邏輯，則是其乘勝追擊、突出重圍，建立護(hù)城河的根本。
以元?dú)馍譃槔?，在其氣泡水推出之前，已?jīng)有多家品牌推出過無糖飲料，其中不乏可樂和百事等國(guó)際巨頭，但為什么是它引導(dǎo)了這波“無糖軟飲”的風(fēng)潮。
原因無它，“口感”。作為飲料最重要的產(chǎn)品特征，元?dú)馍种?，幾乎所有的大廠無糖碳酸飲料使用的都是阿斯巴甜、安賽蜜等人工合成的代糖。
從原理上說，代糖的甜度越接近蔗糖，越讓人感覺自然，即“口感”越好，但阿斯巴甜的甜度是蔗糖的150倍到250倍，很難調(diào)配出自然口感，同時(shí)還包含很大熱量。
而元?dú)馍謪s用赤蘚糖醇成功解決了口感的問題，其甜度只有蔗糖的60%-80%，非常容易還原出自然蔗糖，且?guī)缀醪缓瑹崃俊?/p>
為什么其他品牌商沒有使用赤蘚糖醇，是沒有發(fā)現(xiàn)嗎？恐怕不是，赤蘚糖醇19世紀(jì)就被發(fā)明，15年前就在中國(guó)工業(yè)化生產(chǎn)了，最根本的或許是成本問題。
通過公開數(shù)據(jù)計(jì)算，使用赤蘚糖醇的成本比阿斯巴甜要高100倍，這恐怕是以規(guī)模和利潤(rùn)為中心、而非以用戶為中心的巨頭不想嘗試的。
就算消費(fèi)者更喜歡赤蘚糖醇的口感配方，赤蘚糖醇更接近0糖0卡，但對(duì)品牌商來說，更換成本更高的原料、承受新口味受眾太小的風(fēng)險(xiǎn)，也是不能容忍的。
公司以規(guī)模和利潤(rùn)為重心，向員工和股東負(fù)責(zé)，無可厚非，但是過于經(jīng)濟(jì)的衡量，恰恰可能錯(cuò)失“以用戶為中心”的初衷。
唐彬森在公開演講中多次談到，“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的法則，不要試圖去蔑視用戶，他們會(huì)用腳投票；這是一個(gè)用戶需求至上、產(chǎn)品為王的時(shí)代。”
小米的“與用戶交朋友、讓利給消費(fèi)者、綜合凈利潤(rùn)率不超過5%……”，是最早發(fā)現(xiàn)這一趨勢(shì)的體現(xiàn)。
對(duì)于代工廠來說，產(chǎn)品生產(chǎn)不是難事，但是精進(jìn)產(chǎn)品品質(zhì)還需要持續(xù)的努力。時(shí)代在變，用戶的需求在變，但商業(yè)的本質(zhì)沒有變，以用戶需求為重心，修筑產(chǎn)品的護(hù)城河，才有可能在這個(gè)時(shí)代脫穎而出。
雷軍曾說過小米模式的本質(zhì)是“效率”，互聯(lián)網(wǎng)思維的本質(zhì)是提升效率。效率不僅體現(xiàn)在執(zhí)行力上，更深入到公司的各個(gè)維度。
小米手機(jī)剛上市，以“成本價(jià)”銷售的模式引起了外界的好奇，很多研究認(rèn)為小米是把免費(fèi)模式從軟件領(lǐng)域帶到了硬件領(lǐng)域，小米硬件不賺錢，靠軟件和服務(wù)賺錢。
發(fā)表這類觀點(diǎn)的人顯然沒有真正了解小米，能把手機(jī)做到“高質(zhì)低價(jià)”的根本原因是把效率做到了極致。從產(chǎn)品的研發(fā)到運(yùn)營(yíng)、到生產(chǎn)制造、到銷售，再到售后服務(wù)，提升每一個(gè)環(huán)節(jié)的效率。
“去掉一切不必要的中間環(huán)節(jié)”成為小米最重要的理念，通過一系列重塑，小米最終可以直面用戶，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品流、信息流和資金流的直達(dá)。
產(chǎn)品流是指，小米銷售的產(chǎn)品以自有品牌為主，在小米官網(wǎng)下單，產(chǎn)品直接從小米倉(cāng)庫(kù)送到消費(fèi)者手中，沒有其他中間環(huán)節(jié)。
資金流直達(dá)是指，消費(fèi)者下單后，無論是小米支付還是其他互聯(lián)網(wǎng)支付方式，完成交易后，資金可直達(dá)小米（天貓、京東第三方平臺(tái)要6-12個(gè)月，貨款才會(huì)到廠家手中）。因此，資金周轉(zhuǎn)率高成為小米模式的一大特色。
最重要的信息流直達(dá)，指的是“和用戶交朋友”的踐行。消費(fèi)者在收到商品后，有任何的問題都可以在評(píng)論區(qū)留言，或者在小米論壇上討論，小米擁有的數(shù)千人客服自營(yíng)團(tuán)隊(duì)與工程師一起，與用戶交流、改進(jìn)、優(yōu)化。
早年唐彬森在公開演講中也提到，小公司之所以能夠在巨頭的包圍下殺出來，就是靠效率取勝。
他將其歸納為冪次定律：如果一個(gè)人有三個(gè)億，每天的增長(zhǎng)系數(shù)是1.1，另一個(gè)人有10萬塊，每天的增長(zhǎng)系數(shù)是1.2，那么一段時(shí)間后是后者更有錢。所以這個(gè)“系數(shù)”比基礎(chǔ)更重要。
換句話說，如果一個(gè)擁有強(qiáng)大市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的大公司，每年的創(chuàng)新效率系數(shù)是1.1，而后起強(qiáng)勁的中小公司，每年的創(chuàng)新效率是1.2，那么可能不久，這家后起公司就會(huì)超越這家大公司了。
唐彬森的話有他個(gè)人早年的深刻體會(huì)，大公司資源近乎無限，很多問題都依靠錢來解決。因此員工的時(shí)間大部分花在了“向上管理”上，每天想的是如何做PPT匯報(bào)、如何拿預(yù)算、幫老板完成KPI，其“增長(zhǎng)系數(shù)”自然受到很大制約。
而小公司在資源極度緊張的情況下，保持高效運(yùn)作，卻能大大的提高這個(gè)系數(shù)，成為取勝的關(guān)鍵。唐彬森早年創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目智明星通YAC殺毒軟件，就是基于這個(gè)原理戰(zhàn)勝了擁有百倍預(yù)算的巨頭。
代工廠相比大公司有著更靈活的組織形態(tài)，也有著更多的效率提升空間，但最重要的是要有冪次定律的概念，相信效率的力量，像小米一樣把效率孕育在每一個(gè)環(huán)節(jié)。
代工廠轉(zhuǎn)型是系統(tǒng)性命題，小米和元?dú)馍肿鳛榻鼛啄晗M(fèi)領(lǐng)域的優(yōu)秀選手，提供的也是過往經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，代工廠想轉(zhuǎn)型，還需要基于自身進(jìn)行系統(tǒng)性梳理。
祝福，所有代工廠都能成功轉(zhuǎn)型！
參考資料：
增長(zhǎng)黑盒：12000字解讀元?dú)馍?，套利與降維的游戲
關(guān)鍵詞： 赤蘚糖醇 阿斯巴甜 增長(zhǎng)系數(shù)
