職場中，我們需要承認一個令人不安的事實：成長迅速的人既清楚如何與同事合作，也知道怎么和他們競爭。他們非常明白工作關(guān)系對自身和組織利益的影響。在仔細考慮風險、權(quán)衡得失的基礎上，他們會冷靜地做出決定：在每個同事身上作出多少投資？何時適當后退一步？
職場中的各種關(guān)系都隱藏著風險——不僅是存在明顯沖突或競爭的關(guān)系，還有那些你很樂于與之合作，或者在很大程度上能夠彼此獨立開展工作的關(guān)系。因為不同利益相關(guān)方總有不同的日程安排，這些日程并不能永遠保持一致，隨著時間的推移可能會有更多分歧。
我們研究工作中的合作競爭關(guān)系已超過25年。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，職場人士應對它的方式可以成就或毀掉他們的職業(yè)生涯。將工作中的關(guān)系簡單視為消極或積極很容易，但職場關(guān)系幾乎都是兩者的結(jié)合，需要仔細考慮才能進行管理。要想有效做到這一點，你必須首先了解自己和同事在沖突-協(xié)作范圍中的位置。
一旦弄清楚你與同事之間的關(guān)系類型，你就可以運用各種策略進行管理。這就要求你從現(xiàn)有的情緒和行為動態(tài)中退后一步，仔細分析個人情況。考慮你的多元化利益和共同利益如何與組織的目標保持一致。問問自己，它能給你和對方帶來哪些好處？對方的利益會給你帶來何種風險？你可以容忍到哪一步，又必須防止哪些方面？你要如何保證合作帶來的益處？
在直接沖突中，對手會試圖拿走你期望或需要的東西。這是一種零和關(guān)系，只有一方獲得獎勵而另一方失去時，例如升職或美差，這種關(guān)系才會結(jié)束。以吉姆和簡為例。他們是一家大型私人財富管理公司高級常務董事候選人。幾個月來，簡一直在爭取一個潛在客戶。如果她成功了，這可能成為她升職的決定性因素。她從一位初級助理那里得知，吉姆也在努力贏得這位高凈值人士，盡管他知道簡已經(jīng)在和對方聯(lián)系。他以前就這樣做過，所以簡越來越討厭他。
如果簡忽視這個情況，吉姆無疑會變本加厲。如果他贏得了這個客戶，他不太可能分享任何成果。鑒于吉姆的掠奪行為廣為人知，簡的同事和下屬可能會因為她無法自保而失去對她的尊重。但是，如果簡與吉姆直接對抗，可能會迫使其他人選擇站隊。害怕吉姆報復、想要支持勝利一方、認為簡很小氣或只關(guān)心公司底線的同事可能會選擇拋棄她。
為了處理這個情況，簡需要在保證后路的前提下找出最佳的反擊方法。這需要在情感上成熟自律。她可以首先考慮對方的優(yōu)勢。（你要非常了解自己的對手，甚至承認他可能很難被擊敗。）哪些客戶價值可能是吉姆具備但簡缺乏的？她可以作出哪些補救？她還需要重新審視這個問題在競爭中的重要性。這筆交易對她的晉升的重要性。接下來，她應該考慮變通辦法或者對抗措施。也許她可以讓吉姆贏得這場勝利，轉(zhuǎn)而以其他方式將自己的價值展現(xiàn)給高層領(lǐng)導。如果她確定贏得該客戶是她晉升的關(guān)鍵，她可以接觸吉姆的一些潛在客戶，以此作為籌碼，與吉姆討論雙方應該如何制定并遵守一定的界限。在沖突關(guān)系中，你需要根據(jù)具體情況明確取舍。對抗很有必要，但是代價很大，因此要與盟友密切合作，千萬不要獨自沖上戰(zhàn)場。
在工作場所中，薪酬和機會分配一般通過評估和比較員工績效進行，因此這種類型的競爭非常普遍。你和同事想得到同樣的東西，但資源有限。與赤裸裸的非輸即贏的沖突不同，競爭環(huán)境提供了一些靈活性，因為仍然可以在其他選擇中找到價值，盡管那些價值吸引力較小。
來看邁克爾和艾倫的例子。老板要求他們共同負責一個重點項目：制定公司全新的多樣性、平等和包容計劃。項目的成敗將影響兩人的職業(yè)發(fā)展。邁克爾愿意與艾倫合作，但對他不確定自己是否可以和她合作，因為艾倫素有對同事落井下石的不良名聲。雖然他相信合作可以產(chǎn)生好想法，但他又擔心，當他們向高層領(lǐng)導提出建議時，艾倫會暗示最受歡迎的想法是她提出的，而更有爭議的則是自己提出的。
在制定與艾倫打交道的策略時，邁克爾需要考慮幾個風險。如果他一開始就提出自己的擔憂，艾倫很可能會認為這是一種攻擊，或者認為他是一個偏執(zhí)狂而不予理會，因為她還沒有任何不好的舉動。如果他只是真誠地與艾倫合作，他可能會面臨自己擔心的不平衡結(jié)果：艾倫會將所有功勞歸結(jié)于自己的出色工作，而將失誤歸咎于他。如果他效仿艾倫以前的做法，使用不誠實的策略——例如隱瞞關(guān)鍵信息，并試圖與她進行秘密競爭，他可能會樹立與她一樣的不佳口碑。
在這種情況下，正確的做法是弄清楚你和競爭對手的目標哪些具有一致性，并且以此開始努力，提高獲得良好結(jié)果的幾率，同時最大限度減少不必要的目標。例如，邁克爾和艾倫都不希望這個項目失敗，并且都致力于提高公司的DEI指數(shù)（DEI是多樣性Diversity、平等Equity和包容性Inclusion的縮寫——譯者注）。在與艾倫的每一次談話中，邁克爾都想要強調(diào)共同目標以及作為一個團隊實現(xiàn)這些目標的重要性。通過消除可能被艾倫試圖用于逐漸削弱他的場景，也許他可以約束艾倫的競爭行為。一種選擇是讓艾倫同意成立一個由多部門成員組成的特設審查委員會，提供反饋意見并支持最終建議?；蛘咭苍S他可以說服艾倫，應該由老板來展示成果，而不是他們自己。通過認識到競爭的推動因素，競爭者可以找到減少競爭的方法。
表格的中間是獨立性。這需要有意識地盡可能減少對他人的依賴，不能規(guī)避問題而要試圖解決問題。以斯科特為例，他覺得同事奈杰爾經(jīng)常欺負他。為了避免與奈杰爾打交道，斯科特讓老板重新劃分了他們各自的職責范圍，這樣他們就可以減少互動和交流——僅在團隊其他成員都參加的正式會議上見面。
這種方法面臨的一個挑戰(zhàn)是難以長期維持。斯科特應該考慮，如果情況改變，他突然不得不重新與奈杰爾接觸，他該如何應對？另一個挑戰(zhàn)是，避開奈杰爾可能也會導致斯科特與可能幫助他更好完成工作的潛在盟友，以及認為他不合群并將個人利益置于團隊利益之上的隊友——隔離開來。鑒于這些危險，我們不是很推薦這種方法。相反，面臨斯科特這種情況的人應該將這種關(guān)系視為沖突或者競爭。
在合作關(guān)系中，你和對手有共享的關(guān)鍵利益，也擁有不同利益，因此你可以選擇在你們確實具有一致利益的特定問題上進行合作，在沒有共同利益的問題上不進行競爭。你們不需要彼此喜歡，或進行任何物質(zhì)或長期投資。這只是一個互惠互利的交易，各方都提供了一些有價值的東西。
以穆罕默德和羅伯托為例。他們共同承擔了一項超出了正常職責范圍的任務：將他們關(guān)于金磚國家（BRIC）的專業(yè)知識匯集起來，為組織做出經(jīng)濟預測，從而向企業(yè)客戶銷售他們的研究結(jié)果和分析。如果報告能夠引起媒體關(guān)注，吸引新的用戶來訂閱他們公司的定期年度預測，并建立公司的信譽和地位，他們都將受益匪淺。
這種關(guān)系中的風險遠低于合作伙伴發(fā)生沖突或者競爭的關(guān)系。主要的危險源于事情可能會發(fā)生變化。例如，如果穆罕默德突然獲得了一個很費時間的機會，可以與他所在地區(qū)的一個重要客戶的CEO直接合作，他將不得不決定是否接受這個機會，并減少在與羅伯托合作項目中的責任。為了應對這些意外情況，穆罕默德和羅伯托可能會在合作開始就達成一致：出于某些原因，可以減少或終止他們對項目的責任，并承諾在他們需要這樣做時提前一定時間通知對方。
如果雙方有許多關(guān)鍵的共同利益，并且投資于這種關(guān)系可以使雙方受益，通力合作就會發(fā)生。當薩拉和瑪利亞姆各自的雇主指派他們共同領(lǐng)導一個小型試點企業(yè)時，他們就處于這樣一種關(guān)系。該企業(yè)將薩拉所在公司的教練-客戶匹配技術(shù)與瑪利亞姆所在公司的深厚教練經(jīng)驗和客戶名單結(jié)合起來。這項任務需要創(chuàng)建新的共享流程來管理教練、招攬客戶，并且確定在出現(xiàn)問題時由雙方共同承擔責任。這項工作可能非常艱巨，但卻令人感到愉快；他們都要學習新事物，并且有望建立起兩家公司無法單獨創(chuàng)建的企業(yè)。
雖然這種關(guān)系會給予人安全感，并且承諾最大程度的互惠互利，但是如果利益發(fā)生變化，他們的脫離難度最大，因為雙方的資源已整合在一起。因此，薩拉和瑪利亞姆從一開始就應該小心謹慎，花費一定的時間了解他們各自以及所在組織應該對這項工作承擔的責任。這應該包括為不同的場景制定詳細的計劃，概述對每位共同領(lǐng)導者產(chǎn)生的影響以及相應措施。例如，如果一家公司想要退出，而另一家公司想要成為主要資助者，并且堅持由其派出的代表來經(jīng)營該企業(yè)，這時該怎么辦？另一方會愿意繼續(xù)充當次要角色嗎？或者，如果一家公司接手了這個項目，希望薩拉和瑪利亞姆繼續(xù)共同領(lǐng)導，他們會愿意嗎？
我們在工作中都需要應對一系列的合作競爭。理解并弄清楚如何優(yōu)化它們至關(guān)重要。解決方法并不是尋找積極關(guān)系，避免消極關(guān)系。我們要認識到，相互依賴的同事之間不可避免會出現(xiàn)沖突和競爭，但是我們?nèi)匀豢梢垣@得回報；保持獨立似乎是可行，但也不是長久之計；你和合作伙伴的目標將隨著時間的推移而發(fā)展，事業(yè)有成不僅取決于其他技能，同樣取決于關(guān)系管理。如果做法得當，你和組織都將受益。
關(guān)鍵詞：職場
蘭德爾·彼得森（Randall S. Peterson）克里斯汀·貝法爾（Kristin J. Behfar）| 文
蘭德爾·彼得森是領(lǐng)導力研究所（Leadership Institute）的創(chuàng)始主任，也是倫敦商學院的組織行為學教授。他與格里·布朗（Gerry Brown）合著有《董事會中的災難：每個人都應該了解的六種功能障礙》（Disaster in the Boardroom: Six Dysfunctions Everyone Should Understand）（Palgrave Macmillan出版，2022年）?？死锼雇 へ惙柺莻惗厣虒W院的客座教授。
陳戰(zhàn) | 譯 孫燕 | 校 騰躍 | 編輯
