作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的煩惱是什么？相信很多經(jīng)營(yíng)者的回答最終都會(huì)落到人事問(wèn)題上。
企業(yè)的發(fā)展是以人為中心的，事業(yè)的成敗確實(shí)跟是否能吸引到合適的人才息息相關(guān)。無(wú)論是多么偉大的事業(yè)，如果不能找到合適的人才去傳承，也會(huì)逐漸走向衰落。
正因如此，不遺余力地培養(yǎng)人才，最大限度發(fā)揮員工的潛能，讓員工“人盡其才”，才是經(jīng)營(yíng)的第一要訣。
那具體該如何做呢？本文將為你分享日本“經(jīng)營(yíng)之神”松下幸之助先生的育人理念，讓我們來(lái)一起看看這位啟蒙了稻盛和夫，影響了張瑞敏、任正非的世界經(jīng)營(yíng)大師，是如何看待這一問(wèn)題的。
理解了人的本質(zhì)，相信人擁有無(wú)限的潛力，同時(shí)也要探究人性本身，理解人性的復(fù)雜和微妙之處。
松下幸之助深刻洞察人性的復(fù)雜而微妙之處，面對(duì)這種復(fù)雜性，他以最簡(jiǎn)單有效的方式來(lái)應(yīng)對(duì)，那就是最大限度地滿足員工的需求。
首先，是滿足員工安全和穩(wěn)定的需要。
松下電器強(qiáng)調(diào)不管在公司創(chuàng)業(yè)期還是發(fā)展的高峰期，都應(yīng)給予員工穩(wěn)定的工作環(huán)境，這樣員工才能安心地工作。
哪怕是在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)、企業(yè)最困難時(shí)期，松下幸之助反而作出“不減薪、不裁員”的承諾，這種承諾極大地滿足了員工“安全”的心理需求。
其次，是滿足員工關(guān)于幸福生活的需求，在力所能及范圍內(nèi)給予員工最好的福利和回報(bào)。
松下幸之助最早提出松下電器員工的工資國(guó)際化和福利國(guó)際化，在日本最早實(shí)行每周五天工作制，保證員工有足夠的時(shí)間休息、學(xué)習(xí)以及陪伴家人。
在薪資水平上，松下幸之助提出“高薪資、高效率”，在給予松下電器員工高水平薪資的同時(shí)，要求員工也要達(dá)到高效率的工作水準(zhǔn)。
松下幸之助自幼體弱多病，在工作期間也目睹同事因?yàn)樯《鵁o(wú)法工作的情形，所以他特別關(guān)注員工的身體健康，松下電器設(shè)有球場(chǎng)、體育館等設(shè)施，還經(jīng)常開(kāi)展各種運(yùn)動(dòng)比賽，組織員工代表隊(duì)參加所在市縣甚至日本全國(guó)的比賽，運(yùn)動(dòng)會(huì)上的獎(jiǎng)杯更是大大增強(qiáng)了員工的集體榮譽(yù)感、團(tuán)隊(duì)精神和合作理念，這些最終形成了松下電器的團(tuán)隊(duì)文化。
最后，也是最重要的一點(diǎn)是授權(quán)文化，以及建立一套讓員工“人人皆是經(jīng)營(yíng)者”的事業(yè)部制。
松下幸之助與很多白手起家的創(chuàng)業(yè)者不同，他不認(rèn)為企業(yè)是他個(gè)人的，而是認(rèn)為企業(yè)是屬于全體國(guó)民的。同樣，員工就是企業(yè)的主人，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品和得到的利潤(rùn)，都包含著全體員工的辛苦付出，企業(yè)應(yīng)該為員工提供更好的生活品質(zhì)，提升他們的幸福感。
20世紀(jì)50年代，松下幸之助就提出了“員工持有股份”制度，這在當(dāng)時(shí)的時(shí)代背景下確實(shí)具有先見(jiàn)性。
松下幸之助在60余年的經(jīng)營(yíng)生涯中，從未離開(kāi)過(guò)人事工作。松下幸之助因身體一直不好，所以一直堅(jiān)持“授權(quán)”，把工作委托給合適的人去做。
在把基本的想法、方針、目標(biāo)闡明后，他將剩下的工作就交給下屬，讓他們充分發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性并大膽地去做，逐漸形成了“眾智經(jīng)營(yíng)法”，同時(shí)開(kāi)創(chuàng)了“事業(yè)部制度”，這一制度后來(lái)成為日本企業(yè)廣泛效仿的經(jīng)營(yíng)模式。
許多學(xué)者的研究認(rèn)為松下電器的成功，很大程度上源于其創(chuàng)始人松下幸之助對(duì)于“人”的本質(zhì)的理解，在于他對(duì)“人性”的思考，以及對(duì)“人心”的經(jīng)營(yíng)。
歸根到底，松下幸之助之所以成為“經(jīng)營(yíng)之神”，最根本的一點(diǎn)是對(duì)人的尊重。
在60余年的人事工作中，松下幸之助見(jiàn)識(shí)了人間萬(wàn)象，品味了人性的奧秘和妙趣，不停地領(lǐng)悟識(shí)人用人的訣竅，最終形成他獨(dú)有的人才觀。
在中國(guó)，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舻娜瞬庞^與松下幸之助一脈相承。他在總結(jié)帶領(lǐng)海爾近40年創(chuàng)業(yè)歷程的體會(huì)與感悟時(shí)說(shuō)：“最大的一個(gè)感悟是，做企業(yè)就是做人：企業(yè)即人，人即企業(yè)?！?/p>
一方面，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者聚焦企業(yè)的資金與設(shè)備狀況，關(guān)注企業(yè)擁有多少優(yōu)秀人才。
張瑞敏認(rèn)為，這些都是經(jīng)營(yíng)企業(yè)的必要條件，最重要的是怎樣把人激勵(lì)起來(lái)。沒(méi)有什么能讓企業(yè)終止，唯一能終止企業(yè)的是人。因此，企業(yè)即人。
另一方面，張瑞敏強(qiáng)調(diào)“人即企業(yè)”，即每個(gè)人都能成為很好的創(chuàng)業(yè)者，企業(yè)應(yīng)成為適合內(nèi)外部創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)。
因此，企業(yè)家精神十分寶貴，這里，張瑞敏崇尚的“企業(yè)家精神”，就是孵化出更多企業(yè)家與經(jīng)營(yíng)者，而不是一切都靠自己。
美國(guó)《連線》雜志創(chuàng)始主編凱文·凱利說(shuō)：“所有的公司都難逃一死，所有的城市都近乎不朽?！?/p>
這句話引發(fā)了張瑞敏的思考：
“為什么所有企業(yè)都難逃一死？因?yàn)槠髽I(yè)是封閉的系統(tǒng)，企業(yè)的目標(biāo)就是要成為商業(yè)帝國(guó)，而帝國(guó)終歸要滅亡的。
城市為什么能夠近乎不朽？因?yàn)槌鞘芯褪且粋€(gè)平臺(tái)，誰(shuí)都可以在上面發(fā)展，城市是進(jìn)化的，因此可以保持活力。即便只是一條商業(yè)街，商戶不知換了多少遍，但這條街卻可能一直繁榮?！?/p>
紐約大學(xué)教授詹姆斯·卡斯曾在《有限與無(wú)限的游戲》一書(shū)中提及“世上至少有兩種游戲，一種可稱為有限游戲，另一種為無(wú)限游戲。有限游戲以取勝為目的，而無(wú)限游戲以延續(xù)游戲?yàn)槟康摹?/strong>”
很顯然，我們要參與的不是有限游戲。從人力資源管理模式的角度理解，如果以實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值推動(dòng)企業(yè)價(jià)值提升，那才是無(wú)限游戲。
如果企業(yè)是有邊界的，一定是有限游戲，而把全球資源都整合起來(lái)，一定是無(wú)限的，因?yàn)橛袩o(wú)限的資源在等著你。
如果以人為本、以人為中心，一定是無(wú)限的成長(zhǎng)，因?yàn)槿说膬r(jià)值是無(wú)窮的。
張瑞敏總結(jié)說(shuō)，我遲早要離開(kāi)海爾，我不希望自己在任的時(shí)候海爾很好，而一旦離開(kāi)，海爾就不好了。這就是我們現(xiàn)在為什么要打造創(chuàng)客平臺(tái)、內(nèi)部孵化那么多創(chuàng)業(yè)企業(yè)的原因。培養(yǎng)更多創(chuàng)業(yè)公司和經(jīng)營(yíng)者，可以讓企業(yè)生生不息。
張瑞敏傳承了松下幸之助的人才觀，同時(shí)在海爾集團(tuán)實(shí)踐的基礎(chǔ)上又進(jìn)一步創(chuàng)新與升華。
中國(guó)改革開(kāi)放后的第一代企業(yè)家，已經(jīng)開(kāi)始對(duì)經(jīng)營(yíng)方法、思想、智慧進(jìn)行總結(jié)。這些企業(yè)家最終會(huì)形成自己的一套經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，這對(duì)于未來(lái)的中國(guó)企業(yè)界，將是最寶貴的精神財(cái)富。
在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，要想真正做到高效用人，充分發(fā)揮員工的長(zhǎng)處，順利開(kāi)展工作，毫無(wú)保留地信任員工至為關(guān)鍵。
人如果能被周圍的人所信賴，就能夠得心應(yīng)手地開(kāi)展工作。
就人的本性而言，每個(gè)人在工作中，只有在取得信賴并擔(dān)負(fù)起責(zé)任的時(shí)候，才能游刃有余地展現(xiàn)自己的才能，也能以飽滿的精神狀態(tài)輕松取得卓越成就。
遺憾的是，人類的一個(gè)劣根性，就是他總會(huì)覺(jué)得“非我族類，其心必異”，很難輕易將信任交付他人。
如果身處在一個(gè)不被信任的環(huán)境，周圍的人一直用懷疑的眼光在審視一個(gè)人，這個(gè)人就算再有能力，也往往會(huì)黯然退場(chǎng)。
很多企業(yè)都面臨一個(gè)難題：是否應(yīng)該將企業(yè)“秘訣”傳授給員工？所謂的“秘訣”，指企業(yè)的核心技術(shù)、重要生產(chǎn)流程等機(jī)密。
松下幸之助用自己創(chuàng)業(yè)初期的一段故事回答了這個(gè)疑問(wèn)。
在松下電器最早生產(chǎn)的電器制品里，有一種燈泡插座備受好評(píng)，一直是暢銷產(chǎn)品。因此，這個(gè)產(chǎn)品一經(jīng)投產(chǎn)，工廠便連軸轉(zhuǎn)，忙得不可開(kāi)交。
此時(shí)，松下幸之助開(kāi)始從外面雇人，在此之前，工廠生產(chǎn)都是由松下幸之助和親朋好友在負(fù)責(zé)。
這就引發(fā)了一個(gè)重要問(wèn)題：被用作原材料的殼體制作秘訣該如何處理？當(dāng)時(shí)，每個(gè)工廠對(duì)殼體的制法都是秘而不宣的，就跟現(xiàn)在的企業(yè)對(duì)核心技術(shù)嚴(yán)格保密一樣。這些都算是企業(yè)機(jī)密。
在過(guò)去，除了老板之外，一般只有家族里的人或是信得過(guò)的“自己人”才有權(quán)知道制法。但這種做法，效率太過(guò)低下，而且會(huì)造成對(duì)外來(lái)員工的排擠。
經(jīng)過(guò)深思熟慮后，松下幸之助做出一個(gè)決定，毅然決定在簽訂保密承諾書(shū)的前提下，酌情考慮把制作秘訣傳授給從外面雇用的員工，就算是剛?cè)肼毜男聠T工也被一視同仁地對(duì)待。
這樣做了之后，工廠的氣氛發(fā)生了難以言狀的奇妙變化，工作環(huán)境變得明快舒心。負(fù)責(zé)生產(chǎn)的員工比以前更有活力了，他們每天都干勁十足，這種結(jié)果自然是大家喜聞樂(lè)見(jiàn)的。
然而，松下幸之助的做法，很快引來(lái)了同行的嚴(yán)厲批評(píng)和警告。在同行看來(lái)，這樣做會(huì)讓同行的整體利益受損，也會(huì)培養(yǎng)出越來(lái)越多潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
盡管如此，松下幸之助仍然認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營(yíng)一定要“充分信任員工”，因?yàn)樗嘈沤^大多數(shù)人都抱有“君以國(guó)士待我，我以國(guó)士報(bào)之”的態(tài)度，一旦被人交付信任，員工就不會(huì)辜負(fù)這份盛情。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)授權(quán)，相信年輕員工，把工作委派給他們，能激發(fā)他們的責(zé)任感，并發(fā)揮他們的才能和特長(zhǎng)。
讓年輕員工“自覺(jué)承擔(dān)責(zé)任”，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一項(xiàng)十分重要的工作。
企業(yè)要發(fā)展，需要不斷開(kāi)疆?dāng)U土，派誰(shuí)去？這是困擾很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的難題。
20世紀(jì)20年代，松下電器首次決定要在金澤設(shè)立辦事處，派誰(shuí)去擔(dān)任新設(shè)辦事處的負(fù)責(zé)人，這是松下幸之助急切需要作出的一項(xiàng)決定。
新辦事處負(fù)責(zé)人很重要，他可以決定事情的成敗，所以派公司的核心管理人員是最好不過(guò)的。
然而，當(dāng)時(shí)的處境是，這些核心高管必須留在總公司，才能保住總公司的業(yè)務(wù)。這如何是好？
突然間，松下幸之助靈機(jī)一動(dòng)，一個(gè)年輕社員的身影浮現(xiàn)在他的腦海里，那是一個(gè)剛滿20歲的男社員。
在日本企業(yè)，傳統(tǒng)觀念十分注重輩分和資歷，如果按此標(biāo)準(zhǔn)，這位年輕的社員肯定不是最好的人選。但松下幸之助相信，正是因?yàn)槟贻p，他才能無(wú)往不利，才能毫無(wú)包袱地開(kāi)創(chuàng)一項(xiàng)新事業(yè)。
“現(xiàn)在公司決定在金澤成立辦事處，這件事我想讓你全權(quán)負(fù)責(zé)，你準(zhǔn)備一下就去金澤，找個(gè)合適地方，租個(gè)門(mén)面開(kāi)店吧。我這里給你預(yù)備好了300日元啟動(dòng)資金。希望你善用這筆錢(qián)，盡快開(kāi)展工作吧?！?/p>
當(dāng)聽(tīng)到松下幸之助的這番話時(shí)，年輕社員目瞪口呆，他用驚詫的目光盯著松下幸之助說(shuō)：“您真的要把這么重要的任務(wù)委派給我嗎？我進(jìn)公司才剛兩年時(shí)間，還是新手。而且我才20歲出頭，沒(méi)有太多經(jīng)驗(yàn)……”
“我相信你，沒(méi)有你做不到的事，這件事你一定能干成的……”
年輕人簡(jiǎn)單收拾了行李，第二天即踏上了去金澤的火車，這位初出茅廬的新人，被信任的力量點(diǎn)燃，對(duì)知遇之恩充滿了無(wú)盡的感激之情，義無(wú)反顧、勇往直前地接受挑戰(zhàn)。
這件事最后證明了松下幸之助的決定是對(duì)的，這名年輕人開(kāi)創(chuàng)了一番新事業(yè)，為松下電器在各地方開(kāi)設(shè)新的辦事處樹(shù)立了樣板工程。
后來(lái)，松下幸之助總結(jié)，要相信“相信”的力量。
年輕人，也許經(jīng)驗(yàn)不足，但只要被委以重任，強(qiáng)烈的責(zé)任感就會(huì)油然而生。這就是“人”的潛質(zhì)所在。
有了責(zé)任感，他就會(huì)付出百分之百的努力，事情自然會(huì)進(jìn)展順利，事業(yè)自然會(huì)取得不錯(cuò)的成就，這才是“人”應(yīng)有的模樣。
作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，你打算把一項(xiàng)工作交給別人來(lái)做。這時(shí)，你千萬(wàn)別想著自己只要把指令下達(dá)給別人就萬(wàn)事大吉了。
下指令、發(fā)命令，這當(dāng)然是非常必要的，但同時(shí)，也得費(fèi)心思量下屬如何理解消化這一指示或命令，又會(huì)怎樣接受這一工作指示呢？
在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，領(lǐng)導(dǎo)者往往充當(dāng)著“獨(dú)裁者”的角色，他們做事的方式是命令式的、單向高壓式的。這種方式的優(yōu)點(diǎn)是直接、高效，但也會(huì)帶來(lái)諸多問(wèn)題。
當(dāng)下屬迫于權(quán)威的壓制而服從，他不能從內(nèi)心深處產(chǎn)生共鳴，這就變成了被動(dòng)服從。研究表明，一旦員工進(jìn)入被動(dòng)服從的狀態(tài)，就不能真正地發(fā)掘智慧，也無(wú)法激發(fā)出巨大潛力和創(chuàng)造力。
那么，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者該如何下達(dá)指令？又如何讓指令得到有效執(zhí)行呢？
松下幸之助9歲開(kāi)始當(dāng)學(xué)徒，后來(lái)在電燈公司當(dāng)過(guò)職員，那時(shí)的他，是處在員工的立場(chǎng)的，因此在某種程度上，他能夠體察作為員工的心思。
松下幸之助建議，我們要時(shí)常換位思考。領(lǐng)導(dǎo)在向員工下達(dá)指示、發(fā)布命令時(shí)，需要認(rèn)真聆聽(tīng)別人的想法，做到有效地溝通對(duì)話。
例如，“我是這么想的，你怎么看？”這樣的詢問(wèn)方式，是十分有效的溝通。
這不僅可以適當(dāng)采納對(duì)方的意見(jiàn)，也能搞清楚對(duì)方是否真的理解了指示或命令的意圖。
此外，詢問(wèn)方式也要講究互動(dòng)，必須做到方便對(duì)方回答，而不是采用反問(wèn)句式。
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者可以虛心聽(tīng)取并采納員工提出的意見(jiàn)或方案時(shí)，這將產(chǎn)生完全不一樣的效果。
因?yàn)樽约旱奶岚副徊杉{并用在了工作上，員工便會(huì)以主人翁的姿態(tài)投身工作，干勁和熱情隨之倍增，也就順理成章能取得更理想的成果。
所以，那些成功的經(jīng)營(yíng)者，就算采用的是下達(dá)命令的模式，但從形式上，他們也一定是凡事跟下屬商討、和下屬緊密聯(lián)系在一起來(lái)開(kāi)展事業(yè)的。
有趣的是，這樣做的最終結(jié)果，又變成了下屬按照領(lǐng)導(dǎo)者的意志工作。
不同的是：上司與下屬構(gòu)建起了一種十分堅(jiān)固的信賴關(guān)系，建立起精神與精神、心與心的交流融合。
這種關(guān)系可以稱為“人與人之間的感情紐帶”，或稱為“人與人之間的感情融和”，這是非常有意義的企業(yè)文化構(gòu)建。
【延伸閱讀】
本文來(lái)自微信公眾號(hào)“管理的常識(shí)”（ID:Guanlidechangshi），作者：鄭義林，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
