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會員制能否在中國普及？

值得一提的是，之前在Costco爆火之后曾經(jīng)出現(xiàn)過會員排隊退卡的情況。對于這一現(xiàn)象，有人解讀為薅羊毛客戶在嘗鮮之后的“退群”行為，這有益于凈化目標(biāo)高端客群的倉儲超市提高自身的服務(wù)體驗，也是山姆、Costco等一批倉儲超市實現(xiàn)長期經(jīng)營的必經(jīng)之路。

其實，排隊退群起碼也能說明一個問題——會員制的吸引力并沒有高到讓這些用戶認(rèn)同。

就當(dāng)下而言，會員制要解決的問題還有很多。

比如倉儲超市們首選需要解決短期內(nèi)集中爆發(fā)的同質(zhì)化競爭問題，尤其是如何適應(yīng)用戶需求的問題。

一般認(rèn)為，倉儲店能夠維系會員增長和續(xù)費(fèi)的核心一是自營商品的吸引力，二是會員權(quán)益。

自營商品考驗的是企業(yè)的選品能力、服務(wù)差異以及供應(yīng)鏈管控力。從現(xiàn)有情況看，除了競爭最為激烈的生鮮品類外，各家倉儲店又同時在烘焙、熟食上“撞車”，讓消費(fèi)者傻傻分不清 “招牌大烤雞”與“瑞士卷”究竟哪家強(qiáng)。

就連在會員權(quán)益上，各家提供的也無外乎洗車、看牙、親子樂園等傳統(tǒng)服務(wù)項目。

這種感覺，就像是這個夏天一夜之間所有網(wǎng)紅新茶飲都爭相推出的生椰和油柑飲品，產(chǎn)品的高度同質(zhì)化讓任何一個品牌都開始變得不再吸引人，網(wǎng)紅式的流量運(yùn)營模式也將很快失效。

而各家品牌背后已經(jīng)較為成熟的供應(yīng)鏈體系，也讓彼此之間的競爭差距顯得微乎其微。

真正決定倉儲超市“第二春”命運(yùn)的，可能是如何適應(yīng)用戶需求的問題。

倉儲超市在海外市場比如美國一直經(jīng)久不衰的一個重要原因，是因為美國普遍地廣人稀，大多數(shù)人都習(xí)慣了日常駕車出行，去超市的目的往往是把未來一周所需一次性買下，而不是像國內(nèi)一樣飯后下樓散步順便逛超市。另外，海外市場的消費(fèi)者習(xí)慣于采購冷凍的生鮮商品，在倉儲超市購買大量商品回到家后，也有超大容量的冰箱來儲存。

而在民以食為天的國內(nèi)，幾千年來的飲食習(xí)慣的都是傾向每日購買新鮮食材，精心烹飪，量不在大，夠吃剛好。所以起碼在食材方面，量大從優(yōu)的山姆會員制并沒有什么吸引力。

海外的倉儲超市的經(jīng)營模式，并未完全適應(yīng)中國消費(fèi)者的習(xí)慣。

此外，海外市場的倉儲超市消費(fèi)大多是以中產(chǎn)多人家庭為背景，而中國市場符合條件的家庭恐怕并不多。有分析人士算了一筆賬：以城市容量計算，像北京2000多萬人口，按照中產(chǎn)收入、結(jié)婚群體、家庭型消費(fèi)幾個標(biāo)簽劃分典型目標(biāo)人群，實際上人群數(shù)量并沒有那么可觀。而像Costco這類超市，20萬-30萬會員只能夠支撐一家店。那么在北京這樣城市，開5家左右店就已經(jīng)十分飽和了。

也就是說，山姆會員模式這個賽道，小眾，且窄，容不下太多玩家。

高貴如山姆，一直以來以線下商超為拳頭，但如今隨著各類線上零售業(yè)態(tài)的強(qiáng)勁攻勢，也不得不“觸網(wǎng)”，“被迫營業(yè)”，實際也說明了它的壓力越來越大。

這可能也是為何它在目前國內(nèi)反壟斷嚴(yán)監(jiān)管加劇的敏感時期，還是要“頂風(fēng)作案”要求供應(yīng)商“二選一”的內(nèi)在動機(jī)。

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尾聲

來自美國的Costco和山姆，憑借自身成熟的會員體系、強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力、自有品牌的成功運(yùn)作，在中國開了個好頭，但如何厘清國內(nèi)外零售市場環(huán)境的差異，通過本土化改造扎根中國市場，依然任重而道遠(yuǎn)。

這個模式未來到底會發(fā)展到什么樣，還需要看國內(nèi)零售市場的整體發(fā)展趨勢，而目前宏觀趨勢看，線下零售行業(yè)的前景明顯還難言樂觀。

但根植與龐大的中國消費(fèi)群體，市場蛋糕也是極大且確定的，只是競爭者同樣眾多，想要奪食并非那么容易，起碼目前沒有辦法容下這么多的“山姆店”。

內(nèi)卷時代，想留住消費(fèi)者，可不能光靠廉價美食，還得拿出點真本事。