相信后人的智慧。
張勇和海底撈被架在神壇上太久了。
神話破滅的過程又太過劇烈。先是逆周期大擴張轟轟烈烈宣告失敗，要一舉關(guān)掉20%的店面；而后海底撈又交出了一份比預(yù)期差得多的業(yè)績預(yù)告，張勇更是直接“下課”，把中興革新的使命讓給了從基層成長起來的新任CEO楊麗娟。
在此前漫長而穩(wěn)定的擴張期，海底撈的口碑高光掩蓋了其余的問題。只要引擎不斷運轉(zhuǎn)，就能讓張勇有充分的空間和時間去不斷迭代管理（包括集中股權(quán)、打掉層級推行“阿米巴”模式），拓寬產(chǎn)業(yè)布局（創(chuàng)始人們將供應(yīng)鏈公司也做成了千億市值）。
在這個過程中，張勇不斷琢磨，最后明確總結(jié)出海底撈的核心競爭力，不是環(huán)境、口味、食品安全，也不是服務(wù)品質(zhì)，而是人力資源體系，“它會形成一種自下而上的文化?！?/p>
從這個最簡單的角度出發(fā)，或許可以更好地理解海底撈的模型——最標(biāo)準(zhǔn)化的餐品，輔以店長培養(yǎng)新店長的“師徒制”，隱含了裂變的動能。資本市場選中這一模式為其加上杠桿，海底撈便得以向全國迅速復(fù)制。在去年最高峰，海底撈開到了1597家門店。
20社在《張勇幾乎可以贏》中曾提出，海底撈面臨的難題、探索的邊界，正是整個火鍋品類甚至中餐館最前沿的試驗。這場實驗的失敗，被張勇更多歸為內(nèi)因，“盲目自信”。
不是所有企業(yè)尤其是餐飲企業(yè)能從失敗中重新站起來。海底撈仍有不錯的現(xiàn)金流，觸底反彈是大概率事件，尤其是在疫情防控有望邊際放松的情況下。但海底撈如何在虛胖驟減后重新調(diào)理，如何穿越行業(yè)和宏觀大環(huán)境的周期，是所有新老消費公司都在關(guān)注的進程。
海底撈遇到的困難，具有共性。
海底撈2月21日發(fā)布盈利預(yù)警， 2021年預(yù)計凈虧損38億元至45億元，盡管收入預(yù)計增長超40%達(dá)到400億元。這是首次年度虧損，一把虧掉了此前三年賺到的所有凈利潤。2021年上半年海底撈還實現(xiàn)了9453萬元的凈利潤，因此虧損主要出現(xiàn)在“啄木鳥計劃”實施的下半年。
首先不可忽略的是疫情反復(fù)的巨大影響，餐飲人叫苦不迭。
2021年下半年海底撈餐廳經(jīng)營業(yè)績較2020年同期下滑。西貝創(chuàng)始人賈國龍不久前也接受采訪稱，西貝2021年反而更艱難，最慘的是11月、12月份，11月歷史上第一次現(xiàn)金流為負(fù)，全年肯定是虧損的。
據(jù)新熵測算，2021年上半年，海底撈閉店13家，“物業(yè)、廠房及設(shè)備”、“使用權(quán)資產(chǎn)”的減值損失以及“出售物業(yè)、廠房及設(shè)備以及終止租賃虧損凈額”合計6239萬元，也就是說，每關(guān)閉1家門店的減值損失約為480萬元。
而以此推算，下半年關(guān)店300家門店減值損失約為14億元。海底撈平均每家店的員工101人，再加上“不裁員、員工內(nèi)部轉(zhuǎn)崗和安置的費用”，執(zhí)行周期里未裁員工最高成本約為3.6億。這意味著全年減值損失和不裁員成本合計約18億。
但海底撈實際的業(yè)績預(yù)警中，長期資產(chǎn)的一次性損失、減值損失等比測算結(jié)果高了一倍，達(dá)到33-39億元。一個合理的推測是，在“最慘”的11、12月，啄木鳥計劃之外的門店，因疫情而歇業(yè)、半歇業(yè)的門店有一定規(guī)模。
而據(jù)東吳證券的研報分析，啄木鳥關(guān)閉的店里80%應(yīng)為近1-2年新開且經(jīng)營表現(xiàn)不佳門店，折攤年限較短，公司采取完全減值計提，因此導(dǎo)致大幅一次性損失。此外，海底撈或基于保守假設(shè)，對現(xiàn)有部分經(jīng)營效益一般的門店進行提前部分計提，亦使得一次性損失增加。
從這個角度分析，海底撈做了一定的虧損管理，把包袱盡量留在了2021年。
不注重看坪效、店效，翻臺率一定程度上被海底撈用作一個擴張速度指標(biāo)。疫情前后，海底撈平均翻臺率從2019年的4.8次/天，降到了3.5次/天。如果以此為依據(jù)，海底撈的擴張策略或許要更謹(jǐn)慎一點。但在2020年，翻臺率在疫情影響下有些失真了。店面到了2021年還在擴張，上半年營收雖然翻倍，但3.5翻臺率成了新基準(zhǔn)，再開店，就繼續(xù)往下掉。翻臺率進一步下降到了3次/天。
據(jù)國信證券測算，3次/天的翻臺率是海底撈單店的盈虧平衡線，跌破該數(shù)值，可以認(rèn)為該店處于虧損狀態(tài)。
海底撈斷腕自救策略之一就是，宣布在翻臺率沒有回升到4次/天前原則上不再擴張。
啄木鳥計劃逐步落地后，有了一些效果。據(jù)海底撈交流紀(jì)要披露出來的經(jīng)營數(shù)據(jù)，2022年春節(jié)假期（除夕至初五），海底撈門店平均翻臺達(dá)到2021年同期的106%，恢復(fù)至2019年疫情之前同期的70%。但依然低于4。
東吳證券預(yù)測，海底撈2022年就能轉(zhuǎn)虧為盈，預(yù)期歸母凈利潤4.54億元人民幣。
這似乎變成了一個再簡單不過的策略。1500多家太多了，那關(guān)掉效率不夠高的300家，1200家就可以重新贏回消費者，單店利潤模型轉(zhuǎn)正。
但問題也并非這么簡單。
海底撈一定程度上為中餐連鎖測試了開店極限。
“海底撈生意這么好，為什么不多開一些店？”十年前，管理學(xué)者黃鐵鷹在創(chuàng)作《海底撈你學(xué)不會》一書時，曾這樣問張勇。張勇的回答是：不是因為沒有錢，而是缺合格的人。
當(dāng)時，海底撈的擴張準(zhǔn)則是，首先看培養(yǎng)了多少合格干部和骨干員工，再看手里有多少錢，以此來決定開多少店。
對海底撈來說，當(dāng)時的核心矛盾是，強大的品牌號召力無法得到足夠客流來轉(zhuǎn)化，因為店面太少了。據(jù)財新2018年報道，平均翻臺率4.8次時，要在用戶體驗和營收間找平衡，張勇的想法是將翻臺率降到3左右，然后從門店廣告等增值業(yè)務(wù)上賺錢。
而上市之后，海底撈三年擴張了上千家門店。海底撈的品牌吸引力迅速被稀釋。誠然，有紅杉資本董事總經(jīng)理胡若笛評價的內(nèi)部原因，“為了保持企業(yè)在行業(yè)低谷期的跑馬圈地，管理層容忍在不合適的點位上開店，選址出現(xiàn)問題，帶來的連鎖反應(yīng)就是，高密度的開店分流走單店利潤，翻臺率下降，凈利潤減少，門店過于密集導(dǎo)致內(nèi)耗嚴(yán)重?！?/p>
外部因素的變動也是劇烈的。
海底撈曾緊緊抓住合家歡、年輕群體的心智。24h營業(yè)時間，學(xué)生享受折扣，讓海底撈成為最具消費潛力、消費欲望強的年輕人們的“高端”夜宵去處。但如今，以海倫司為代表的小酒館、早咖夜酒的小店更“年輕”的業(yè)態(tài)分流走了一部分客源。
“撈式服務(wù)”也逐漸被更多同行習(xí)得，無法成為一家餐飲企業(yè)無法被模仿的核心競爭力。
口味，這一在餐飲行業(yè)最容易被用戶感知的因素，也開始成為海底撈被切走蛋糕的薄弱環(huán)節(jié)。主打單一品類、鍋底味型豐富的新品牌來勢洶洶，巴奴毛肚火鍋、周師兄火鍋等獲得資本青睞加速成長，港式火鍋“撈王”更是往港交所提交了招股書。
據(jù)美團和餐飲老板內(nèi)參發(fā)布的《中國餐飲大數(shù)據(jù)2021》，以一線城市北京為例，火鍋仍是最大品類，但2020年的訂單占比卻從2019年的22.2%下降到了21.9%。火鍋品類的潮流也有了一定收縮。
“餐飲就是一個潮流的事情，你如果沒踩中潮流，品牌老化是很恐怖的事”，“餐飲天然就是要踩風(fēng)口的”，多位餐飲從業(yè)者曾對20社如此表示。
而從張勇此前的反思多總結(jié)為內(nèi)因，啄木鳥計劃4項基本措施中3項關(guān)乎“人”的情形來看，海底撈仍在貫徹之前的理念，“人”或者說“人的管理”是它最重視的核心競爭力。
張勇從CEO位子上退下來，楊麗娟走向前臺。原本的“師徒制”天花板從店長、教練進一步拓展到了集團一把手。這確實能夠帶來更強大的員工感召力。
但這個光彩的頂層通道開放許諾之外，你必須看到，海底撈如今出現(xiàn)了商業(yè)模式?jīng)_突。據(jù)財新此前報道稱，每名海底撈店長兩年內(nèi)需要培養(yǎng)一名員工成為店長并開店。這種模式隱含了50%的增速。對海底撈來說，擴張不只有業(yè)績壓力帶來的緊迫感，更是自身商業(yè)模式的必然。
那么，海底撈“高速擴張+單店高效率”的增長邏輯被破壞之后，怎么辦？
據(jù)極海品牌監(jiān)測的數(shù)據(jù)，過去5年，海底撈門店年平均年增長率達(dá)到65%，店長上升通道順暢，從服務(wù)員晉升為店長平均僅需4年。一旦擴張停止，或僅是增長率下降，“用雙手改變命運”的號召就只能變成空洞的口號。
（圖片來自極海品牌監(jiān)測）
在春節(jié)后的機構(gòu)調(diào)研中，海底撈的高層還表示，現(xiàn)在員工基本工資和績效工資比是6:4。今年要把比例做微調(diào)，五五開，績效工資的占比會有一定程度的提升。
這種“調(diào)動員工能動性”的薪酬當(dāng)然有利于企業(yè)業(yè)績，但也相當(dāng)于讓員工與企業(yè)共擔(dān)更多風(fēng)險，包括疫情管控、選址、季節(jié)性等風(fēng)險。
在這次調(diào)研中，海底撈高層重申對“人”這一要素的重視，“我們寄希望于不管外部環(huán)境如何，通過內(nèi)部的制度的優(yōu)化，包括獎懲制度、考核、培訓(xùn)制度的優(yōu)化，翻臺率能達(dá)到4。”
內(nèi)外形勢變化，海底撈引以為傲的核心競爭力也需要與時俱進了。
“人”之外，海底撈的另一個特點，是高度的標(biāo)準(zhǔn)化。
餐飲一向是吃力不討好的生意。因為“千菜千味”的特殊性，很難做到標(biāo)準(zhǔn)化。但火鍋是公認(rèn)的可復(fù)制、高標(biāo)準(zhǔn)的品類，食客覆蓋面廣，也因此是餐飲業(yè)競爭紅海。
海底撈很長時間以來扮演著拓展投資人對餐飲賽道定義的角色。2018年9月，海底撈在港交所上市?；疱伋闪酥惺讲惋嬂锏淖罴奄惖溃钣邢Ｍ鲜械膭?chuàng)業(yè)賽道。
在這一鏈條后面，張勇舒萍夫妻、施永宏李海燕夫妻等幾個創(chuàng)始人布局的供應(yīng)鏈公司，也越來越成為海底撈創(chuàng)始人們的“利潤杠桿”。
頤海國際生產(chǎn)火鍋底料和蘸料，蜀海集團提供食材的供應(yīng)、儲備和運輸服務(wù)，蜀韻東方負(fù)責(zé)門店裝修和翻新，而微海咨詢提供人力資源管理和品牌營銷等服務(wù)。
這些十多年前就陸續(xù)建立的供應(yīng)鏈公司，幫助海底撈在流程化、標(biāo)準(zhǔn)化和食品安全等方面達(dá)到高水準(zhǔn)。更重要的是，它們扶著海底撈，幫它達(dá)成了從幾家?guī)资议T店到成百上千家的規(guī)?？缭?。同時，這也構(gòu)成了海底撈的護城河——口味、服務(wù)的穩(wěn)定性，品牌的可持續(xù)性。海底撈得以越過餐飲品牌潮流的周期。
過去幾年，火鍋品牌雨后春筍般涌現(xiàn)，但裁汰率也高得可怕。據(jù)艾媒咨詢數(shù)據(jù)，2016年和2019年成立的火鍋餐飲企業(yè)倒閉率分別約為50%和30%，有半數(shù)左右的火鍋餐飲企業(yè)活不過5年，約3成的火鍋餐飲企業(yè)在兩年內(nèi)倒閉。
海底撈門店開得越多，作為關(guān)聯(lián)交易方的供應(yīng)鏈公司越能取得規(guī)模效應(yīng)。
但從2021年下半年開始，海底撈的收縮與供應(yīng)鏈公司自身的增長本能開始產(chǎn)生了沖突。頤海國際、蜀海集團等被迫更快地走向獨立，迎接自己在更廣泛市場上的挑戰(zhàn)。
而海底撈品牌，則要迎接自己的命運。海底撈在二級市場上一度享有800多倍的市盈率，這對餐飲企業(yè)來說簡直不可思議。當(dāng)時的故事核心點在于，高度工業(yè)化的流程，可復(fù)制的商業(yè)模式，擴張的大好前景。
擴張故事破滅后，海底撈的工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化形象也被祛魅。隨著其他品類的正餐連鎖程度也越來越高，中央廚房、工廠供應(yīng)鏈、標(biāo)準(zhǔn)化的預(yù)制品，越來越成為一個大趨勢。隨著一波餐飲企業(yè)密集融資、上市，海底撈不再是市場上的稀缺標(biāo)的。
海底撈港股最新的市盈率降到了58，市值也蟄伏在不到千億港元的谷底。
截至2021年6月底，海底撈賬面現(xiàn)金為35.24億元。面對大量關(guān)店帶來的資金壓力，11月海底撈又通過配售融資23.37億港元，補充彈藥。關(guān)店損失計提后，海底撈的經(jīng)營現(xiàn)金流改善可預(yù)期會立竿見影。那往更遠(yuǎn)看呢？
海底撈也曾積極在尋找第二曲線，除了收購的“漢舍”及“Hao Noodle”，還有自研的秦小賢、撈派有面兒、十八汆、佰麩私房面、孟小將、駱大嫂、飯飯林、制茶樂園、喬喬的粉、江湖海底、苗師兄鮮炒雞等等。
這些半快餐品牌，多是2020年4月張勇宣布接班人計劃后，高管們內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的熱潮成果。當(dāng)時海底撈對家族長以上干部的收入實行了“限高令”，原領(lǐng)域內(nèi)無論多么努力，收入都被控制在固定數(shù)目內(nèi)。中高管只能選擇要么轉(zhuǎn)去新業(yè)務(wù)，要么內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。
這些店更輕量，也有能被連鎖化的特質(zhì)。但截至目前為止，海底撈并未披露這些門店的實際業(yè)績情況及發(fā)展計劃，更無從談及對母公司的業(yè)績貢獻(xiàn)。在最近的機構(gòu)調(diào)研中，海底撈管理層透露，這些品牌表現(xiàn)不是很理想，能真正做到盈利的也就一兩個。
成功孵化品牌矩陣，是楊麗娟從張勇時代繼承下來的，必須要完成的任務(wù)。或許孵化的思路需要重新規(guī)劃。
“一個餐飲品牌的周期是3-5年，期間會經(jīng)歷消費者的變遷，大家都愛說供應(yīng)鏈、運營、開店節(jié)奏，很少人提到應(yīng)對餐飲周期的能力。”吉祥餛飩新近完成一輪近億元的戰(zhàn)略融資，創(chuàng)始人張彪對海底撈評價頗高。
除了餐飲行業(yè)的周期，宏觀經(jīng)濟的周期，是模式較重的餐飲業(yè)無法逃避的浪潮，是更大的考驗。吉祥餛飩在2006年經(jīng)歷過一輪大宗原材料大漲，簡單提價應(yīng)對，讓吉祥差點被消費者拋棄。
而這一輪原材料漲價，疊加疫情反復(fù)，再疊加疲弱的社會消費，帶來的是又一次挑戰(zhàn)和機遇。
海底撈在疫情剛結(jié)束時漲價嘗試，宣告失敗，用戶不愿為不極致的口味和“撈式”服務(wù)支付更高的價格。為了維持在食客間的好口碑，海底撈不得不將價格降回來，用更不被消費者察覺的方法消化成本壓力。
“今年整體的消費行業(yè)、餐飲行業(yè)會恢復(fù)，但是程度不會太好，主要原因就是可支配的消費金現(xiàn)在是嚴(yán)重的缺乏的。大家沒有錢去進行高額度或者高頻次的消費，局限了整個行業(yè)的恢復(fù)程度。”海底撈在機構(gòu)調(diào)研時給出了一個遠(yuǎn)談不上樂觀的形勢預(yù)判。
最近一連串的明星餐飲、茶飲項目大收縮，也讓行業(yè)的邏輯更清晰了。生意要回歸常識。
