與數(shù)字化轉(zhuǎn)型一起火起來的，是“中臺建設(shè)”。如今，在大多數(shù)實踐者眼中，中臺就是數(shù)字化轉(zhuǎn)型標配，以至于，一個幫助企業(yè)建設(shè)中臺的創(chuàng)業(yè)賽道異軍突起。同樣，喊出中臺建設(shè)口號的企業(yè)不少，但真正建起來中臺的，更是屈指可數(shù)。
但隨著中臺建設(shè)的火爆，有關(guān)“中臺建設(shè)究竟成不成立”的爭論也如影隨形。就連被認為是中臺建設(shè)典范的阿里，有段時間也傳出了正在“拆中臺”的消息。有人更是戲稱：“大公司上中臺，錢沒了；小公司上中臺，公司沒了?！?/p>
本項研究將探討數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的三個關(guān)鍵問題：一是Why，即是否應(yīng)該建設(shè)中臺？二是What，即應(yīng)該建設(shè)什么樣的中臺？三是How，即如何建設(shè)中臺？
數(shù)字化轉(zhuǎn)型是互聯(lián)網(wǎng)浪潮發(fā)展到一定階段的必然。沿著互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的進程，數(shù)字化轉(zhuǎn)型呼之欲出。整體來看，數(shù)字化轉(zhuǎn)型一共分為三個大類：數(shù)字化營銷、工業(yè)數(shù)字化和數(shù)字化管理，也有若干對應(yīng)的同義詞或延伸詞（如表1）。我們對這些關(guān)鍵詞的百度指數(shù)進行了加權(quán)統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的三波浪潮（如圖1）。
表1：數(shù)字化轉(zhuǎn)型關(guān)鍵詞
資料來源：穆勝咨詢
圖1：數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮熱度趨勢圖
資料來源：穆勝咨詢
備注：關(guān)鍵詞熱度參考百度指數(shù)加權(quán)計算，加權(quán)方式主要考慮了各個同義詞/延伸詞與中心詞的關(guān)聯(lián)度。
一波數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮是“數(shù)字化營銷”，出現(xiàn)在2017年。互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型高潮屬于需求側(cè)的消費互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，而數(shù)字化營銷顯然是焦點。
前一波數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮是“工業(yè)數(shù)字化”，出現(xiàn)在2015年。在流量紅利消失之前，互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型率先映射到供給側(cè)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。其中，工業(yè)數(shù)字化是毫無疑問的C位。
第三波數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮是“管理數(shù)字化”，目前處于正在爬坡，預(yù)計會是在2022-2023年之間達到高點。前兩個浪潮里，“數(shù)字化營銷”和“工業(yè)數(shù)字化”兩個趨勢進一步倒逼出了企業(yè)內(nèi)部的“數(shù)字化管理”。要將產(chǎn)業(yè)的供給用于滿足用戶需求，必須要有企業(yè)作為樞紐。如果兩頭都是數(shù)字化的，企業(yè)就不得不讓自己的管理也走向數(shù)字化。過去，這個領(lǐng)域一直是由ERP（Enterprise Resource Planning）來承接，但ERP作為工業(yè)經(jīng)濟時代的產(chǎn)物，顯然無法滿足互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字化時代的需求。
管理數(shù)字化的本質(zhì)，是打通企業(yè)內(nèi)部的“連接”從而提升效率。這可以通過兩個方面來實現(xiàn)：
一是傳統(tǒng)的連接，即建設(shè)“業(yè)務(wù)中臺”，實現(xiàn)資源或能力的極度共享，這是最傳統(tǒng)的效率來源。我曾舉過一個簡單的例子：糖醋排骨、魚香肉絲、松鼠桂魚這幾道菜，都需要糖、醋、生抽、老抽、淀粉等調(diào)料做成的糖醋汁，于是，廚師就可以提前調(diào)制好，在做某道菜時直接加進去就行。
其實，傳統(tǒng)企業(yè)也這么做，例如，將營銷資源集中起來，建立一個營銷體系作為業(yè)務(wù)中臺供前臺團隊調(diào)用。但這種操作在節(jié)約成本的同時，也會導致資源或能力輸送不到前線去，產(chǎn)出下降，速度也變慢。所以，傳統(tǒng)企業(yè)會權(quán)衡利弊，選擇是否建業(yè)務(wù)中臺。
二是數(shù)字化的連接，即建設(shè)“數(shù)據(jù)中臺”，讓資源和能力在極度共享后形成數(shù)據(jù)匯集，并基于算法進行智能決策。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在資源和能力的共享上似乎沒有太多顧慮，因為他們有數(shù)字化的解決方案。數(shù)據(jù)作為生產(chǎn)資料的價值已經(jīng)無需多言，簡單的數(shù)據(jù)匯集，就可以發(fā)現(xiàn)更多的效率提升空間。加上算法智能決策（算法也是自動進化的），這種效率優(yōu)化空間實在太吸引人了。
其實，企業(yè)根本無法抵抗數(shù)字化轉(zhuǎn)型趨勢，某種程度上，其選擇中臺建設(shè)是“被卷入”的?？梢哉f，有無中臺決定了企業(yè)的未來，因為，有無之間的效率根本不是一個量級。
先談?wù)剺I(yè)務(wù)中臺。
業(yè)務(wù)中臺，被形容成為前臺打仗提供“彈藥”支持。什么是“彈藥”呢？一般的描述是，“彈藥”是交付產(chǎn)品、服務(wù)或解決方案的中間件，既有實物形態(tài)，也有非實物形態(tài)。但這種說法并不全面，容易導致中臺建設(shè)偏差。
業(yè)務(wù)中臺實際上是后臺的延伸，考慮后臺主要是做“平臺規(guī)則設(shè)計”和“資源池建設(shè)”兩項任務(wù)，業(yè)務(wù)中臺提供的彈藥也應(yīng)該是這兩個方面。
一個被絕大多數(shù)人忽略的事實是，中臺提供的彈藥同時包括了“落地規(guī)則”和“輸送資源”兩個方面，根本就分不開，也沒有必要分開。
例如，一家酒店集團的供應(yīng)鏈部門作為業(yè)務(wù)中臺提供的彈藥，應(yīng)該是供應(yīng)鏈能力。供應(yīng)鏈能力具體包括什么呢？看得見的是“資源”的構(gòu)成，即整合供應(yīng)商提供的設(shè)計、裝修、供材、信息系統(tǒng)資源；看不見的則是“規(guī)則”的導向，包括供應(yīng)商準入標準、甄選標準、服務(wù)標準等?！百Y源”只有進入“規(guī)則”的框架，才能成為可以被前臺使用的彈藥。
另一類情況里，“資源”和“規(guī)則”就是一回事。例如，金融機構(gòu)的風控部門作為業(yè)務(wù)中臺提供的彈藥，應(yīng)該是風控能力。他們看似常常都在說“這不行”“那不行”，但他們卻是以自己的風控知識（模型）來對具體業(yè)務(wù)進行判斷，他們的風控結(jié)論也會進入最終的產(chǎn)品里。他們提供了一種非實物形態(tài)的彈藥，既是資源（知識），也是規(guī)則。
對于業(yè)務(wù)中臺應(yīng)該把資源池里的資源變成中間件，已經(jīng)是不用爭論的共識，在考核上，自然是關(guān)注資源經(jīng)營的效能（Efficiency）；但對于其如何把平臺規(guī)則變成中間件，尚且存在認知盲區(qū)，也沒有明確的考核標準。
過去，很多人把規(guī)則設(shè)計相關(guān)的職能統(tǒng)一放到后臺，認為后臺設(shè)計的規(guī)則只要足夠有彈性，自然就可以應(yīng)對一線作戰(zhàn)的復雜需求。實際上，這是不可能完成的任務(wù)，或者說，這種判斷根本就是缺乏對于組織規(guī)律的認知。規(guī)則是死的，市場是活的，一定要有人基于基本規(guī)則去做不同應(yīng)用場景的匹配。規(guī)則也應(yīng)該有中間件，這也應(yīng)該是業(yè)務(wù)中臺的主要任務(wù)。其實，如果沒有這一塊職能，業(yè)務(wù)中臺要想把后臺傳遞過來的資源經(jīng)營出好效能，是不可能實現(xiàn)的。
所以，我們既可以說業(yè)務(wù)中臺應(yīng)該對資源的效能負責，也可以說業(yè)務(wù)中臺應(yīng)該為平臺的規(guī)則負責，這兩者之間并不矛盾，而是高度統(tǒng)一的。在過去，大多企業(yè)所謂的“業(yè)務(wù)中臺部門”似乎更強調(diào)自己在落地規(guī)則，而沒有強調(diào)自己在經(jīng)營資源。他們實際上是帶著后臺的腦子走到了業(yè)務(wù)中臺，是“偽業(yè)務(wù)中臺”。
我們甚至可以大膽地推斷，大多所謂“業(yè)務(wù)中臺”部門強調(diào)自己的主要職能是“落地規(guī)則“，本身也是因為這個職能難以考核。試想，如果業(yè)務(wù)中臺要主張自己落地（堅守）了后臺的規(guī)則，“一刀切”地當個規(guī)則的二傳手，不是很容易嗎？
我的建議是，把考核倒過來，從主要考核落地規(guī)則，到主要考核經(jīng)營資源的效果。只有如此，他們才會以經(jīng)營資源為前提，考慮如何彈性地適配規(guī)則，為前臺找到經(jīng)營空間。
進一步看，一個能夠真正“落地好規(guī)則”和“經(jīng)營好資源”的業(yè)務(wù)中臺，應(yīng)該擁有三項能力（如圖2）：
連接能力——連接內(nèi)外部合作者的能力，能夠監(jiān)管住合作者，讓合作者交付有質(zhì)量的服務(wù)，相當于蓋木屋時取到合適木材。如供應(yīng)鏈中臺連接供應(yīng)商的能力，再如生產(chǎn)部門連接設(shè)計部門的能力。
整合能力——基于自身對于某一領(lǐng)域的理解，將各種服務(wù)進行整合的能力，相當于把木材搭建成一個木屋的基本框架。如供應(yīng)鏈中臺設(shè)計各類流程和標準，讓供應(yīng)商能夠各司其職，高效服務(wù)于生產(chǎn)。
交付能力——基于自身的基礎(chǔ)能力，按照前臺要求進行定制化交付的能力，相當于按照（前臺）客戶的要求對木屋進行一定的個性化。如供應(yīng)鏈中臺根據(jù)前臺的特殊需求，給出彈性的服務(wù)。
圖2：業(yè)務(wù)中臺的三項能力要求
資料來源：穆勝咨詢
無論以“落地規(guī)則”還是“輸送資源”的形式輸送彈藥，本質(zhì)上都是業(yè)務(wù)中臺沉淀知識的外化。知識，在這個時代是以數(shù)據(jù)為表現(xiàn)形式的，以數(shù)據(jù)來呈現(xiàn)知識，也是最高效的方式。數(shù)據(jù)中臺是業(yè)務(wù)中臺高效運轉(zhuǎn)的根本支撐。
當然，數(shù)據(jù)只是一個大概念，現(xiàn)在的時代，任何人都可以毫不費勁地高呼“數(shù)據(jù)就是一切”。但數(shù)據(jù)從哪里來？如何在“落地規(guī)則”和“輸送資源”上發(fā)揮作用？
讓我們先回到知識的概念。我認為，在數(shù)字化的時代，知識有三層：
指標（Indicator）——將看到的事實變成數(shù)字，進入一個絕對標準化的對話頻道。例如，將人才的某項素質(zhì)變成分值。
模型（Model）——連接數(shù)字，說明數(shù)字之間的關(guān)系。在程序設(shè)計的語言里，有點像函數(shù)（Function）或子程序。例如，按照素質(zhì)模型的5項維度來計算人才素質(zhì)的綜合得分，這就是一個簡單的模型。
框架（Framework）——連接模型，說明模型之間的關(guān)系。在程序設(shè)計的語言里，有點像類庫（Class Library）。一項“落地規(guī)則”或“輸送資源”的賦能，一定是依靠綜合知識的支撐，一定需要調(diào)用某個領(lǐng)域的若干模型。例如，要為前臺經(jīng)營單元輸送人才，需要綜合經(jīng)營單元里角色的素質(zhì)、經(jīng)驗、技能等級等模型，甚至要考慮人才的業(yè)績產(chǎn)出節(jié)奏，再計算出候選人的適配程度，選出最合適的人。
數(shù)據(jù)，實際上是經(jīng)過“指標”計量之后，在“框架”和“模型”里頻繁計算后，得出有價值的資產(chǎn)。數(shù)據(jù)讓規(guī)則適用更加明確，讓資源分布更加清晰，從而大大提升了企業(yè)的各種效率。
數(shù)據(jù)中臺的建設(shè)，我以前曾將其稱為“全域數(shù)字化打通”。其實，數(shù)據(jù)中臺應(yīng)該稱之為“業(yè)務(wù)中臺的數(shù)據(jù)化”。我的意思是，如果沒有業(yè)務(wù)中臺的建立，強行建立數(shù)據(jù)中臺是很難打通各類業(yè)務(wù)的。而業(yè)務(wù)如果不能打通，那么數(shù)字化可能就是隔靴搔癢：一是收集到的數(shù)據(jù)就不可能有太大價值；二是數(shù)據(jù)的結(jié)果也很難產(chǎn)生足夠的業(yè)務(wù)影響。最終，數(shù)據(jù)中臺可能有名無實。
數(shù)據(jù)中臺的意義在于：一方面，它連接了需求側(cè)的各種應(yīng)用場景，各種用戶需求被翻譯為數(shù)字，便于企業(yè)最大程度進行消化；另一方面，它連接了供給側(cè)的各大職能，研發(fā)、采購、生產(chǎn)、客戶關(guān)系等職能一體化協(xié)同，高效回應(yīng)用戶需求。這種“連接力”的根本原因是，數(shù)字是最沒有爭議的溝通頻道，與傳統(tǒng)溝通方式相比，威力不是一個量級。
數(shù)據(jù)中臺必然建立在IT架構(gòu)上，但在這個方向上，尚且存在分歧。
傳統(tǒng)的IT架構(gòu)匹配的是傳統(tǒng)的金字塔組織，企業(yè)在信息化的過程中，按照職能劃分，建設(shè)了若干具有重復功能且缺乏連接的系統(tǒng)，被戲稱為“重復造煙囪”。顯然，將能夠共享的能力建設(shè)成為統(tǒng)一的平臺，才能適應(yīng)平臺型組織的趨勢。
有的企業(yè)在寄希望于“微服務(wù)”這種模塊化技術(shù)構(gòu)架，這是不可取的。微服務(wù)依然是基于獨立業(yè)務(wù)形成的“煙囪式解決方案”，不同之處只是在“煙囪”之間搭建了橋梁（通過標準協(xié)議進行訪問），形成了一種松散耦合的效果。從數(shù)據(jù)層面來看，微服務(wù)的數(shù)據(jù)只能通過接口進行交互，無法在數(shù)據(jù)庫層實現(xiàn)相互訪問。
一個不容回避的事實是，構(gòu)建系統(tǒng)如果不能從全局出發(fā)，而只是在各項業(yè)務(wù)上尋求局部最佳解決方案，必然是低效的。一方面，局部的最優(yōu)方案大多并不是整體的最佳方案，而不斷尋找最優(yōu)方案的過程中增加的復雜性，將導致更大的系統(tǒng)復雜性；另一方面，如果業(yè)務(wù)無法連通，數(shù)據(jù)困死在煙囪內(nèi)部，必然喪失整個系統(tǒng)可觀的協(xié)同效應(yīng)。
如果構(gòu)建系統(tǒng)要從全局出發(fā)，組織上就不能分而治之，一定要有一個統(tǒng)管全局的數(shù)據(jù)中臺部門。在此基礎(chǔ)上，為了避免數(shù)據(jù)中臺陷入“事后看數(shù)據(jù)”的誤區(qū)，還應(yīng)使其與業(yè)務(wù)中臺緊密連接，形成一個協(xié)作閉環(huán)（如圖3）：
首先，業(yè)務(wù)中臺生產(chǎn)數(shù)據(jù)并傳遞給數(shù)據(jù)中臺；
其次，數(shù)據(jù)中臺處理數(shù)據(jù)，產(chǎn)生結(jié)論后（如各職能的最優(yōu)決策建議），分享給業(yè)務(wù)中臺；
再次，業(yè)務(wù)中臺使用結(jié)論后，又產(chǎn)生了新的、數(shù)量更大、顆粒度更細的數(shù)據(jù)，給予了數(shù)據(jù)中臺更多的“原料”。
最后，數(shù)據(jù)中臺通過處理更多更優(yōu)質(zhì)的數(shù)據(jù)，產(chǎn)生了更高質(zhì)量的結(jié)論，讓業(yè)務(wù)中臺更靠近用戶的真實需求，并能產(chǎn)生更多更優(yōu)質(zhì)的數(shù)據(jù)。
圖3：業(yè)務(wù)中臺與數(shù)據(jù)中臺的協(xié)作閉環(huán)
資料來源：穆勝咨詢
這個閉環(huán)是無限循環(huán)的（Infinite Loop），每循環(huán)一圈，企業(yè)就能產(chǎn)生更大的競爭優(yōu)勢——供需的連接更加緊密。而這種競爭優(yōu)勢的集中體現(xiàn)，就是“數(shù)據(jù)資產(chǎn)”。更可怕的是，這種優(yōu)勢的增加是不可逆的。另外，這種競爭優(yōu)勢一旦超過一個閾值，企業(yè)的霸主地位就再也無法被撼動。其實，這才是若干清醒的企業(yè)瘋狂追逐數(shù)字化的原因。
從組織的角度，中臺被翻譯為Middle Office；從IT設(shè)施架構(gòu)的角度，中臺也被翻譯為Middle Platform。所以，不少人將業(yè)務(wù)中臺理解為一個IT架構(gòu)、工具或產(chǎn)品，例如，阿里打通淘寶和天貓的五彩石項目就被普遍理解為一個IT架構(gòu)上的創(chuàng)新。
從IT角度建設(shè)數(shù)據(jù)中臺的思路，應(yīng)該說已經(jīng)相對成熟，這得益于這個賽道近年來的蓬勃發(fā)展。我們發(fā)現(xiàn)，從云徙科技、奇點云等企業(yè)開始，幫助企業(yè)建立數(shù)據(jù)中臺已經(jīng)成為了一個頗有想象空間的生意，還獲得了大量融資（圖4-圖5）。
圖4：2017-2021年數(shù)據(jù)中臺服務(wù)商融資筆數(shù)
資料來源：天眼查，穆勝咨詢
備注：樣本為天眼查中含“數(shù)據(jù)中臺”標簽企業(yè)
圖5：2017-2021年頭部數(shù)據(jù)中臺服務(wù)商融資金額
資料來源：天眼查，穆勝咨詢
備注：頭部數(shù)據(jù)中臺服務(wù)商指樣本企業(yè)中單筆融資金額超過1億RMB的服務(wù)商。
但我還是要強調(diào)，數(shù)據(jù)中臺并不是一個成熟的IT產(chǎn)品，而應(yīng)該是一個解決方案。數(shù)據(jù)中臺的服務(wù)商應(yīng)該擁有一個方法論，但這種方法論必須導入企業(yè)，基于企業(yè)所能夠提取的數(shù)據(jù)，對數(shù)據(jù)進行加工，并對數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)機制進行設(shè)計后，才能形成企業(yè)自己的數(shù)據(jù)中臺。部分服務(wù)商號稱自己有數(shù)據(jù)中臺的成熟產(chǎn)品，這相當于兜售萬能靈藥，是相當不靠譜的。正是因為不少服務(wù)商的冒進，這個賽道由最初的高歌猛進，逐漸走向了泡沫刺破后的穩(wěn)定。2021年度，無論從融資筆數(shù)還是從頭部企業(yè)的融資額來看，數(shù)據(jù)中臺賽道的熱度都在回調(diào)。
進一步看，即使將數(shù)據(jù)中臺理解為解決方案，也并沒有觸及本質(zhì)，可能會導致企業(yè)在中臺建設(shè)中迷失。無論是業(yè)務(wù)中臺還是數(shù)據(jù)中臺，說到底都是組織建設(shè)問題，IT系統(tǒng)是組織結(jié)構(gòu)的一種呈現(xiàn)形式。
早在1967年，著名計算機科學家、程序設(shè)計師和黑客麥爾文·康威（Melvin Conway）就曾經(jīng)提出過一個觀點，后來被總結(jié)為“康威定律”——設(shè)計系統(tǒng)的組織，其產(chǎn)生的設(shè)計等同于組織之內(nèi)、組織之間的溝通結(jié)構(gòu)。這個定律中，最基礎(chǔ)的一個觀點就是——組織溝通方式會通過系統(tǒng)設(shè)計表達出來。
下面，我將嘗試闡述穆勝咨詢幫助企業(yè)建立業(yè)務(wù)中臺的思路，再基于“業(yè)務(wù)-數(shù)據(jù)”的聯(lián)動關(guān)系，引出數(shù)據(jù)中臺的建設(shè)思路。
業(yè)務(wù)中臺一定是要沉淀出可以“被共享的能力”，如果前臺依靠自己的本地能力解決問題，那就與業(yè)務(wù)中臺無關(guān)。而要實現(xiàn)能力的沉淀，業(yè)務(wù)中臺部門應(yīng)該有三層結(jié)構(gòu)（如圖6）：
基石層——聯(lián)動后臺的界面，確保了對后臺資源和規(guī)則的感知。這個部分負責把后臺提供的資源和規(guī)則初步轉(zhuǎn)化為知識（即“框架化”和“模型化”）。同時，他們也要負責向后臺反饋，這可能引發(fā)整個職能條線（后臺→中臺→前臺）建設(shè)思路的變化。
夾心層——知識的應(yīng)用層，確保了知識的彈性。這個部分在基石層提供知識后，通過應(yīng)用場景的采集和分類，形成方向性的解決方案（這種方式也被稱為“業(yè)務(wù)中臺的碎片化”）。同時，他們也要負責基于反饋來修正方向性的解決方案。
BP層——向前臺派出的BP（Business Partner），確保了對于市場溫度的感知。這些BP進入前臺團隊，與他們協(xié)同作戰(zhàn)，在感知市場溫度的前提下，確保解決方案能夠定制化交付。同時，他們也要負責將市場的反饋向企業(yè)內(nèi)部進行傳遞。
圖6：業(yè)務(wù)中臺的三層結(jié)構(gòu)
資料來源：穆勝咨詢
有一個說法是，業(yè)務(wù)中臺應(yīng)該專注于沉淀能力進行共享，因此應(yīng)該與前臺部門進行邏輯分離。這種說法有一定的道理，要提供被共享的能力，一定要從前臺業(yè)務(wù)中抽象出模型和框架，就不能把太多的精力放到參與具體業(yè)務(wù)中。但如此一來，卻容易造成業(yè)務(wù)中臺不接地氣。而上述的三層結(jié)構(gòu)完美解決了這個問題，至少，在我們的咨詢項目實踐里，這種組織設(shè)計是比較受企業(yè)認可的。
數(shù)據(jù)中臺的結(jié)構(gòu)顯然應(yīng)該和業(yè)務(wù)中臺有很大程度上的相似性，也應(yīng)該是三層結(jié)構(gòu)（如圖7）：
基石層——基于企業(yè)全局構(gòu)建IT系統(tǒng)（或者稱DT系統(tǒng)），形成數(shù)字化的底層框架。同時，他們也要負責匯總反饋數(shù)據(jù)，修正底層框架。
夾心層——基于底層框架，形成次級框架和主要的模型，對接每類應(yīng)用場景，以產(chǎn)品形式支撐每個方向的解決方案。同時，他們也要負責基于反饋來清洗數(shù)據(jù)，修正模型和框架。
BP層——向業(yè)務(wù)中臺派出的BP，這些BP進入業(yè)務(wù)中臺團隊，確保數(shù)據(jù)中臺提供的產(chǎn)品實現(xiàn)服務(wù)化，即讓商業(yè)智能（Business Intelligence）完美落地。同時，他們也要負責基于業(yè)務(wù)邏輯抓取數(shù)據(jù)。
圖7：數(shù)據(jù)中臺的三層結(jié)構(gòu)
資料來源：穆勝咨詢
直觀上看，夾心層和BP層的建設(shè)應(yīng)該是最難也是最亟需的。實踐中，不少企業(yè)都對我們提出了此類要求。但他們幾乎都忽略了，自己的基石層太過羸弱，根本無法支持夾心層和BP層。于是，他們推出的BP層幾乎都無法融入派去的組織模塊，他們的夾心層也會做出大量華而不實的“產(chǎn)品”，雙中臺的建設(shè)也會因此走向失敗。
我們的項目經(jīng)驗揭示了兩個中臺建設(shè)規(guī)律：
其一，先有業(yè)務(wù)中臺建設(shè)，再有數(shù)據(jù)中臺建設(shè)。解決了業(yè)務(wù)中臺，數(shù)據(jù)中臺的建設(shè)事半功倍。
聚焦到業(yè)務(wù)中臺建設(shè)，其本質(zhì)就是一個“組織轉(zhuǎn)型項目”，具體包括了業(yè)務(wù)中臺的流程、架構(gòu)、考核、激勵、知識管理等一系列子模塊，這是企業(yè)走向數(shù)字化的前提。說白了，這類項目既是在幫助企業(yè)為各職能條線的運作補課，又是在幫助這些職能條線實現(xiàn)更大的賦能彈性。
其二，建設(shè)基石層、夾心層、BP層投入的項目時間應(yīng)該是5：3：2。解決了基石層，夾心層和BP層的問題迎刃而解。
基石層建設(shè)的難度在于，大量職能條線基本都是憑“手感”在運作。他們既沒有能力說清楚規(guī)則，更沒有意愿說清楚規(guī)則。就前者來說，需要有理解和重塑業(yè)務(wù)的能力；就后者來說，需要有推動組織轉(zhuǎn)型的能力，巧妙地撬動各個職能條線去改變的動機。
所以，無論從哪個角度說，企業(yè)的中臺建設(shè)可能都需要外部咨詢機構(gòu)的賦能。但這種賦能絕非不是兜售“萬能解藥”那么簡單。
最后一個需要被解決的問題是——究竟是組織轉(zhuǎn)型推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型，還是數(shù)字化轉(zhuǎn)型推動組織轉(zhuǎn)型？不少企業(yè)在兩者之間糾結(jié)徘徊，其實大可不必。
一方面，如果組織不變，數(shù)字化轉(zhuǎn)型必然事倍功半。
第一個理由是如果僅僅將數(shù)據(jù)中臺作為一種IT工具，不可能打通部門墻。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型讓各部門之間的數(shù)據(jù)形成連接，共享可視，而數(shù)據(jù)自動形成的決策也會相對中立，從而大大加強協(xié)同。但不要忘了，用數(shù)據(jù)的始終是人，如果沒有組織轉(zhuǎn)型，員工的責權(quán)利沒有變，每個人都可以找到理由不使用數(shù)據(jù)，尤其是在數(shù)據(jù)中臺尚未成熟時，這些理由更是可以信手拈來。
第二個理由是數(shù)字化轉(zhuǎn)型著重依賴的IT部門不可能強大到撐起整個數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
當前，大量的企業(yè)自然是以CTO或CIO帶領(lǐng)IT部門作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的龍頭。最開始，他們也是信心滿滿地投入戰(zhàn)斗，但越推動就發(fā)現(xiàn)越尷尬。大量的業(yè)務(wù)部門連標準化都沒有實現(xiàn)，如何進行數(shù)據(jù)化甚至數(shù)字化？但業(yè)務(wù)部門可不管這些，他們把IT部門當成萬能的機器貓，要求他們無限“賦能”。可不是嗎？我輔導的企業(yè)的某位業(yè)務(wù)大佬的話很有代表性——“數(shù)字化轉(zhuǎn)型不就是讓業(yè)務(wù)變得更好，給我們賦能的嗎？”IT部門有苦難言，卻又無言以對，只能被逼充當“產(chǎn)品經(jīng)理”，但這相當于要他們在沙堆上建高樓，效果可想而知。
另一方面，如果沒有數(shù)字化，組織轉(zhuǎn)型也必然事倍功半，或者說，沒有經(jīng)過數(shù)字化轉(zhuǎn)型加持的組織轉(zhuǎn)型，可能會損失可觀的轉(zhuǎn)型紅利。
當組織內(nèi)的部門、團隊、個人在一體化的數(shù)據(jù)中臺上實現(xiàn)連接，此時的協(xié)作是最穩(wěn)定而高效的。所以，當組織結(jié)構(gòu)的改變帶來業(yè)務(wù)模式和相應(yīng)數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)機制的改變，就應(yīng)該通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型來固化和強化改革成果。而平臺型組織的架構(gòu)決定了，企業(yè)是以用戶為中心，各組織模塊并聯(lián)協(xié)作的。這類組織模式需要信息以數(shù)字的方式進行高度共享，沒有一體化的IT平臺，根本無法達成這個要求，這必然需要數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
這里舉個實際的例子。穆勝咨詢輔導一家汽車模組制造企業(yè)轉(zhuǎn)型平臺型組織，當項目能看到雛形時，我們就建議他們重新評估數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要性。因為，當前中后臺已經(jīng)明確了市場化的激勵機制，即對賭之后的超額利潤分享，如何讓這種激勵機制落地下去就是一個只有數(shù)字化才能解決的事。
隨便舉一個小問題吧。不同難度的項目，項目參與者應(yīng)該有不同提成比例吧（與公司分享利潤）？而項目難度又是由什么決定的呢？由設(shè)計難度、生產(chǎn)難度、供應(yīng)鏈難度、客戶穩(wěn)定性等十幾個因素決定。每個因素變了，項目的難度等級都可能變化。而項目難度變了，整個項目團隊的規(guī)模就應(yīng)該變化，項目團隊規(guī)模變了，提成之后的利潤分邊（給每個人的）又會動態(tài)變化。市場的瞬息萬變，只有通過數(shù)字化系統(tǒng)才能消化，否則，組織轉(zhuǎn)型無法深入。
最后，我們需要戳穿一個一直爭論不休的偽命題——中臺建設(shè)究竟成不成立？
有人以大廠為標桿，一直關(guān)注大廠在“拆中臺”還是“建中臺”，并以此作為中臺建設(shè)是否成立的論據(jù)。這種思維是狹隘的，陷入了非此即彼的誤區(qū)，實際上還是沒有理解組織和數(shù)字化轉(zhuǎn)型之間的關(guān)系。
企業(yè)發(fā)展的階段不同，面對的市場不同，有的企業(yè)在“建中臺”，有的企業(yè)在“拆（舊的）中臺”，但他們一定會“建（新的）中臺”。業(yè)務(wù)中臺和數(shù)據(jù)中臺的邏輯是恒定的，不會消失。
