許多人為下屬傷透腦筋。
他們經(jīng)常覺(jué)得：
下屬的表現(xiàn)太差了，怎么教都教不會(huì)？
下屬始終都聽(tīng)不懂自己的意思，腦子怎么長(zhǎng)的？
下屬做不好工作，是他們不夠認(rèn)真或缺乏干勁。
他們偶爾也會(huì)把下屬的不成材歸咎于自身。
總之，很多管理者把自己搞得精疲力竭、煩躁不安，甚至大發(fā)雷霆。
培養(yǎng)或教育下屬為什么困難？
我第一次成為主管時(shí)，根本不知道自己應(yīng)該做什么，只是簡(jiǎn)單告訴下屬“剩下的你們自己做，有不懂的來(lái)問(wèn)”。
等我正式創(chuàng)業(yè)后，我也只告訴員工設(shè)定的目標(biāo)，要他們盡力而為。完全沒(méi)有詳細(xì)說(shuō)明怎么去工作，我為什么要這么做，以及這么做的意義何在。
如果他們問(wèn)我做不到該怎么辦，我只會(huì)告訴他們就算熬夜也要做岀來(lái)。
這其實(shí)是典型的“無(wú)能主管”的做法！
壞事果然發(fā)生了。某一年夏天，一下子有十名員工要求離職。
我慌了，這才反應(yīng)過(guò)來(lái)之前的做法有問(wèn)題。
之后我翻閱了各種管理書(shū)籍,找到了一套美國(guó)根據(jù)“行為分析學(xué)”發(fā)展出來(lái)的管理方法，這套方法在歐美有超過(guò)六百家企業(yè)和政府機(jī)關(guān)使用。
之后，我立刻用這種方法來(lái)管理自己的公司，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：
員工開(kāi)始充滿活力，五年后的營(yíng)業(yè)額甚至提升約五倍，以遠(yuǎn)超預(yù)期的驚人速度大幅增長(zhǎng)。
于是，我保留了這套方法的體系，增加了符合亞洲商業(yè)習(xí)慣的要素，構(gòu)建出了我所提倡的“行為科學(xué)管理”。
一般的管理方法，幾乎都是以優(yōu)秀的管理層本身的經(jīng)驗(yàn)或高人一等的社交手腕為基礎(chǔ)，一般人很難模仿這種所謂的成功哲學(xué)。
而“行為科學(xué)管理”的基礎(chǔ)“行為分析學(xué)”，是一門(mén)以科學(xué)方法研究人類(lèi)行為的學(xué)問(wèn)，而研究的目的是為了理解：人為什么會(huì)出現(xiàn)特定的行為？要怎么做才能加以改變？
行為分析學(xué)最大的特征在于所有分析岀來(lái)的法則，都是通過(guò)實(shí)驗(yàn)而來(lái)的科學(xué)產(chǎn)物，因此可以重現(xiàn)。也就是說(shuō)，無(wú)論時(shí)間、對(duì)象或地點(diǎn)如何改變，都能得到相同的結(jié)果。
以前大家都說(shuō)，一家公司八成的業(yè)績(jī)，是由兩成的員工創(chuàng)造出來(lái)的。也就是說(shuō)，企業(yè)是由兩成的“英才”和八成的“庸才”組成的，而“行為科學(xué)管理”則能夠?qū)⑹Ｏ碌陌顺伞坝共拧迸囵B(yǎng)成“英才”。
能夠培養(yǎng)人才的人，才能夠成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者。
編輯 | 混沌商業(yè)研究團(tuán)隊(duì)
原作者 | 石田淳 日本行為科學(xué)管理所所長(zhǎng)
本文為混沌商業(yè)研究團(tuán)隊(duì)根據(jù)石田淳（日）所著《帶人的技術(shù)——不懂帶人你就自己做到死!》編輯整理而成，原書(shū)由后浪出版咨詢（北京）有限責(zé)任公司策劃，北京聯(lián)合出版公司2014年8月出版
不是你的員工不夠用心
“無(wú)論怎么教，就是毫無(wú)長(zhǎng)進(jìn)?！?/p>
“我明明教他了，他卻怎么都做不好。”
這是為什么呢？
大部分主管和資深員工都認(rèn)為，問(wèn)題出在下屬或新進(jìn)員工的”心”：
”他們被寵壞了，缺乏毅力！”
“他們?nèi)狈?duì)工作的熱情！”
“他們得改一改優(yōu)柔寡斷的個(gè)性！”
主管認(rèn)為下屬或新進(jìn)員工的表現(xiàn)之所以不如預(yù)期，是因?yàn)樗麄兊膫€(gè)性或精神狀態(tài)。
只要你這么想，就很難解決問(wèn)題。因?yàn)楹翢o(wú)心理學(xué)或精神醫(yī)學(xué)專業(yè)知識(shí)的上班族，每天要處理大量的工作，誰(shuí)來(lái)矯正下屬或新進(jìn)員工的“心”？
我經(jīng)常遇到公司的主管跟我訴苦，說(shuō)他們搞不懂下屬在想什么。我這么回答他們：“你不用搞清楚他們?cè)谙胧裁?，只要把重點(diǎn)放在他的行為，認(rèn)同他的工作成果就行了?！?/p>
“行為”才是最重要的！
什么是教?
我要問(wèn)各位一個(gè)問(wèn)題：
“教一個(gè)新業(yè)務(wù)員基本技巧”、“數(shù)學(xué)課，教學(xué)生計(jì)算球的體積和表面積”以及“教第一次包餃子的丈夫正確的做法”這三種不同的“教”有什么共同之處？
無(wú)論是在職場(chǎng)還是日常生活中，我們每天都在使用“教”這個(gè)字。例如“教人工作”、“教人讀書(shū)”、“教人做菜”、“教人使用工具”或“教人如何抵達(dá)目的地”等。
其實(shí)都是同一種教。
我認(rèn)為的“教”，就是讓對(duì)方學(xué)會(huì)你希望他學(xué)的行為、做對(duì)你希望他做的行為，或改變錯(cuò)誤的行為。
此外，一般人提到“行為”時(shí)，大多會(huì)聯(lián)想到活動(dòng)身體做出動(dòng)作，但是行為科學(xué)則將理解、記憶和思考都?xì)w類(lèi)為“行為”。
以“行為”這個(gè)關(guān)鍵詞為中心，重新檢視“教”。
誰(shuí)都希望獲得認(rèn)可
孩子會(huì)因?yàn)橄Ｍ@得父母的認(rèn)可而學(xué)習(xí)“新的行為”。
他們站起來(lái)走路、記憶各種詞匯和學(xué)習(xí)說(shuō)話，只要他們有進(jìn)步，父母就會(huì)高興地給予贊美，他們就會(huì)更積極的學(xué)習(xí)。
同樣的道理也適用于成人。下屬之所以拼命工作，很多的動(dòng)力就來(lái)自于主管或前輩的認(rèn)可。
如果你衷心希望下屬有所成長(zhǎng)，不能只重視工作的 “結(jié)果”，而是必須理解和認(rèn)同下屬工作表現(xiàn)的重要性。
不要一開(kāi)口就談工作
再問(wèn)你個(gè)問(wèn)題，有三種情況：
你懷疑對(duì)方是否值得信賴或能夠和平相處
你能夠放心地信賴對(duì)方
對(duì)方愿意接納你
你覺(jué)得什么時(shí)候教下屬最合適？
若想和下屬建立互信，最重要的是什么呢？
那就是“切忌一見(jiàn)面就談工作”，先閑話家常。
以往的企業(yè)，公私并不分明。
員工一大早到公司之后，在開(kāi)始工作前會(huì)閑話家常。中午又在員工餐廳一同用餐，加完班后也會(huì)一起小酌。到了周末，有時(shí)還會(huì)帶著家人一起出去玩，這樣的交流活動(dòng)并不稀奇。
但是現(xiàn)在已經(jīng)不像以前能夠自然形成放心談?wù)摴ぷ鞯沫h(huán)境，因此必須特別費(fèi)心建立彼此的互信。
第一步，身為主管的你，先談?wù)勛约?，也就是展現(xiàn)自己人性化的一面。
具體的內(nèi)容可以是“喜歡的書(shū)、音樂(lè)、電影或運(yùn)動(dòng)”，“長(zhǎng)期以來(lái)的嗜好或現(xiàn)在熱衷的事物”，“尊敬的偉人或喜歡的名人”，“出生地或小時(shí)候的趣事”等，就算是無(wú)關(guān)緊要的小事也無(wú)所謂。
我曾為某家公司的新進(jìn)員工開(kāi)歡迎會(huì)，制作了一份自我介紹的項(xiàng)目表，只要將這張表發(fā)給所有的與會(huì)者，即使是不擅長(zhǎng)說(shuō)話的人也可以找到話題，例如：“我小時(shí)候?qū)W過(guò)……”
請(qǐng)各位也制作一份自己的自我介紹項(xiàng)目列表，然后填入關(guān)于自己的數(shù)據(jù)。
第二步，找到共同之處，拉近彼此的距離。
我：“你看了昨天的籃球賽嗎？”
下屬：“您是說(shuō)易建聯(lián)的比賽嗎？我看了！領(lǐng)導(dǎo)也喜歡籃球嗎？”
我：“我高中是?；@球隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)?！?/p>
下屬：“是嗎？您打哪個(gè)位置？”
找到共同的喜好，或許是籃球、足球、電影、電視劇、游戲，聊工作之前聊上幾句，一定會(huì)讓對(duì)方產(chǎn)生親切感。
第三步，向別人告知自己的失敗經(jīng)驗(yàn)。
無(wú)論是誰(shuí)，即使現(xiàn)在工作獨(dú)當(dāng)一面，以往也有過(guò)無(wú)法計(jì)數(shù)的失敗經(jīng)驗(yàn)。然而下屬完全看不到這樣的過(guò)程，他們很容易就認(rèn)為，眼前的前輩或主管一開(kāi)始就是這么能干的。
請(qǐng)大家務(wù)必要坦承自己失敗的經(jīng)驗(yàn)，例如“曾經(jīng)犯的錯(cuò)”、“還是新人時(shí)完全無(wú)法了解的事”或“自己的做法完全行不通”等，而非滔滔不絕地講述自己成功的經(jīng)驗(yàn)。
這么一來(lái)，下屬就會(huì)覺(jué)得自己和你一樣，會(huì)更愿意接受你的教導(dǎo)。
告訴下屬自己失敗的經(jīng)驗(yàn)還有一個(gè)好處。
無(wú)論是哪一個(gè)行業(yè)，成功的方法有很多。如果你只專注于教導(dǎo)下屬成功的方法，下屬就會(huì)接收到“所以我也要用這個(gè)方法”的信息，以后就不會(huì)動(dòng)腦筋，只會(huì)生搬硬套這個(gè)方法，遲早會(huì)出問(wèn)題。但是如果他聽(tīng)到的是失敗的例子，就會(huì)排除這個(gè)明顯錯(cuò)誤的方法，并從其他眾多的方法中找出有效的那一個(gè)。
有時(shí)候下屬為什么喜歡保持沉默？答案很簡(jiǎn)單，因?yàn)樵挾急恢鞴苷f(shuō)完了。
由于主管知道如何解決下屬的問(wèn)題，經(jīng)常會(huì)在他們?cè)V苦訴到一半時(shí)，插嘴告訴他們應(yīng)該如何解決問(wèn)題，讓下屬?zèng)]有辦法繼續(xù)說(shuō)下去。
你會(huì)把自己真正的想法告訴一個(gè)沒(méi)有說(shuō)過(guò)話的人嗎？如果對(duì)方平常就會(huì)聽(tīng)你說(shuō)話，你應(yīng)該就敢對(duì)他發(fā)牢騷或商量事，因此身為主管的你，必須多聽(tīng)下屬說(shuō)話。
以前我在擔(dān)任顧問(wèn)時(shí)，要求所有員工都要隨身帶個(gè)表，就是要測(cè)量和記錄員工互動(dòng)、溝通的時(shí)間。
一段時(shí)間之后，我有一個(gè)重要的發(fā)現(xiàn)，業(yè)績(jī)優(yōu)秀的單位成員間互相溝通的時(shí)間，遠(yuǎn)比業(yè)績(jī)停滯不前的單位多出三倍以上。
不止如此，上班族的離職率和他們與主管溝通的頻率成反比，也就是說(shuō)，愈少溝通的下屬，離職率愈高，愈常溝通則愈低。
所以，我建議企業(yè)的管理層，記錄自己和下屬對(duì)話的時(shí)長(zhǎng)。
安排一兩次談話，充分聆聽(tīng)下屬對(duì)工作的想法和默認(rèn)的目標(biāo)，之后每個(gè)月再安排幾次5至10分鐘的談話機(jī)會(huì)就可以了。
這樣的做法不只對(duì)當(dāng)事人有用，身邊的人聽(tīng)到你們的對(duì)話也會(huì)受到影響而不自覺(jué)地認(rèn)為：原來(lái)我的主管這么關(guān)心下屬。
之后，身邊的人對(duì)你的評(píng)價(jià)，將會(huì)超乎你的想象。
掌握下屬的工作動(dòng)機(jī)和目標(biāo)
你的人生目標(biāo)是什么？
你為什么選擇這份工作和這家公司？
你希望通過(guò)工作得到什么？
以往企業(yè)的目標(biāo)和員工的目標(biāo)十分接近：
企業(yè)希望爭(zhēng)取公司最大利益的愿景；
個(gè)人希望賺更多錢(qián)、出人頭地。
但是現(xiàn)在，越來(lái)越多的90后員工都有自己的目標(biāo)和價(jià)值觀，情況不一樣了。
要有效地激勵(lì)下屬工作，必須能夠掌握下屬希望通過(guò)工作有什么樣的成長(zhǎng)。
你如果對(duì)二十歲出頭的男性員工說(shuō)，“身為男人，必須具備養(yǎng)家糊口的能力”，他們聽(tīng)著大概沒(méi)什么感覺(jué)，搞不好還會(huì)覺(jué)得原來(lái)這家公司這么傳統(tǒng)而感到失望。
但假設(shè)你的下屬是因?yàn)橄胍獎(jiǎng)?chuàng)業(yè)才從事現(xiàn)在的工作，如果建議他“拓展人脈對(duì)你的將來(lái)有所幫助”，或許會(huì)成為他賣(mài)力工作的動(dòng)機(jī)，同時(shí)也有助于讓他回想起自己選擇這份工作的初衷。
懂得了以上跟下屬交流的原則后，接下來(lái)是明白應(yīng)該教你下屬什么。
先問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：你如何請(qǐng)孩子幫你跑腿？
假設(shè)你有一個(gè)讀小學(xué)六年級(jí)的孩子，他已經(jīng)幫你跑腿過(guò)很多次，每次都能買(mǎi)回你交代的東西。
如果你想拿100元請(qǐng)他幫你買(mǎi)回3根單價(jià)2元的胡蘿卜，以及2條單價(jià)10元的魚(yú)，你會(huì)怎么跟他說(shuō)呢？
這個(gè)時(shí)候，你只要告訴他“幫我買(mǎi)3根2元的胡蘿卜和2條10元的魚(yú)”就夠了。如果還要特別交代什么，頂多就是提醒他“不可以用找的錢(qián)亂買(mǎi)東西”。
那么，如果幫你忙的是從來(lái)沒(méi)有跑過(guò)腿的小學(xué)一年級(jí)的孩子呢？你應(yīng)該不會(huì)只告訴他“請(qǐng)幫我買(mǎi)3根紅蘿卜和兩條魚(yú)”，之后就讓他出門(mén)了吧。
你應(yīng)該：
把他該做的事依照順序?qū)懗闪斜恚?/p>
再寫(xiě)上家里的電話號(hào)碼；
告訴他店員會(huì)穿著藍(lán)色的圍裙，別著名牌；
如果找不到東西可以打電話問(wèn)；
孩子第一次出門(mén)幫你跑腿時(shí)，你會(huì)將他應(yīng)該做的事逐項(xiàng)條列清楚，然后簡(jiǎn)單易懂地教導(dǎo)他。
面對(duì)下屬時(shí)，你也必須這么做。
如果你要下屬直接上門(mén)推銷(xiāo)，除了要詢問(wèn)他是否做過(guò)類(lèi)似的工作，也必須知道他有沒(méi)有去陌生公司拜訪過(guò)。
如果下屬是負(fù)責(zé)雜志廣告，那你就必須確認(rèn)他知不知道編制雜志的流程，懂不懂必要的營(yíng)銷(xiāo)用語(yǔ)。
請(qǐng)大家務(wù)必逐一確認(rèn)每個(gè)人都可以想到的事項(xiàng)，包括一些認(rèn)為沒(méi)有必要確認(rèn)或理所應(yīng)當(dāng)知道的事。
然后針對(duì)下屬?gòu)膩?lái)沒(méi)有做過(guò)的“行為”，必須像第一次請(qǐng)孩子幫你跑腿般逐步地教導(dǎo)他們。
將教的內(nèi)容分為知識(shí)和技術(shù)
在指導(dǎo)下屬之前，先把要教的資料整理好。
一定要將指導(dǎo)的內(nèi)容分為“知識(shí)”和“技術(shù)”兩個(gè)部分。
這樣就能夠清楚判斷教導(dǎo)的先后順序，以及每一名下屬應(yīng)該學(xué)習(xí)的內(nèi)容。
在下屬的學(xué)習(xí)情況不如預(yù)期時(shí)，很容易就可以判斷原因是出在下屬的技術(shù)不成熟，還是知識(shí)不足。只要找岀原因加強(qiáng)輔導(dǎo)，就能夠得到預(yù)期的成果和成長(zhǎng)。
以教打保齡球?yàn)槔?/p>
“知識(shí)”包括：打球的禮儀、游戲規(guī)則、選球方法、保齡球的旋轉(zhuǎn)與軌道之間的關(guān)系，以及計(jì)分表上各種符號(hào)代表的意義等。
“技術(shù)”包括：如何拿球、助跑，以及丟球和控球的方法。
但工作和運(yùn)動(dòng)不同，很難明確區(qū)分“知識(shí)”和“技術(shù)”。
我的經(jīng)驗(yàn)是把能夠直接回答的當(dāng)作“知識(shí)”，而把需要嘗試去做的當(dāng)作“技術(shù)”。
絕對(duì)不要自以為是地認(rèn)為下屬應(yīng)該知道什么，或假設(shè)他應(yīng)該辦得到。
尤其是面對(duì)有經(jīng)驗(yàn)的下屬，更應(yīng)該逐一確認(rèn)相關(guān)事項(xiàng)。
首先，確認(rèn)“知識(shí)”的部分，可采取一問(wèn)一答的方式。
確認(rèn)時(shí)可根據(jù)檢査清單，逐一詢問(wèn)有關(guān)工作的專業(yè)用語(yǔ)，以及為了完成工作所需注意的重點(diǎn)。
例如主管可以問(wèn)下屬：“你聽(tīng)說(shuō)過(guò)xx這個(gè)詞嗎？”如果對(duì)方聽(tīng)過(guò)，就接著問(wèn)：“這個(gè)詞是什么意思？”或者問(wèn)：“在接到某一類(lèi)客戶投訴時(shí)，你應(yīng)該將相關(guān)信息告知哪個(gè)部門(mén)？”可以請(qǐng)下屬以口頭或文字回答上述的問(wèn)題。
只要做好一份檢查清單，以后同一份工作都可以派上用場(chǎng)。
另一方面，在確認(rèn)下屬的“技術(shù)”時(shí)，可利用角色扮演來(lái)模擬工作的實(shí)際狀況。此時(shí)，最重要的是根據(jù)檢查清單，事先確定“觀察重點(diǎn)”。我經(jīng)常有機(jī)會(huì)到各大企業(yè)觀摩業(yè)務(wù)員的角色扮演課程，卻發(fā)現(xiàn)有不少主管只能提供類(lèi)似“感覺(jué)還不錯(cuò)”等含糊不清的反饋。
只要能夠掌握下屬“了解”和“辦得到”的事，再對(duì)照檢查清單, 就能夠厘清應(yīng)該指導(dǎo)下屬的內(nèi)容。
徹底分解優(yōu)秀員工的工作狀況
無(wú)論是哪一種行業(yè)或職業(yè)，工作的內(nèi)容都是由眾多“行為”所組成的，只要加以分解并條列出來(lái)，就能夠知道你應(yīng)該教授的內(nèi)容。
當(dāng)你在指導(dǎo)下屬工作時(shí)，應(yīng)該分解的對(duì)象就是能夠順利完成工作、創(chuàng)造成果的員工的行為。
因?yàn)槟軌騽?chuàng)造成果的人，會(huì)采取能夠創(chuàng)造成果的行動(dòng)。
舉例來(lái)說(shuō)，如果公司里有一名頂尖業(yè)務(wù)員，不妨仔細(xì)整理這名業(yè)務(wù)員每天的行為。
他早上幾點(diǎn)到公司？
在開(kāi)始工作前做些什么？
打電話給客戶時(shí)如何打招呼？
找不到負(fù)責(zé)人時(shí)怎么留言？
公文包里都放什么？
比約定的時(shí)間提早多久抵達(dá)客戶的公司？
交換名片時(shí)說(shuō)些什么？
第一次和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人見(jiàn)面時(shí)聊些什么？
拜訪記錄上又寫(xiě)些什么？
要將所有重要的細(xì)節(jié)都分列出來(lái)。
那么，什么叫做“徹底分解行為”呢？請(qǐng)嘗試分解以下兩個(gè)動(dòng)作。
第一是“將瓶里的水倒進(jìn)杯子”；
第二是“穿T恤”。
這兩種行為都是我們經(jīng)常做的事，但是請(qǐng)大家假設(shè)自己在“向完全不知道該怎么做這兩件事的人說(shuō)明動(dòng)作細(xì)節(jié)”，詳細(xì)分解這兩項(xiàng)行為。
你也許會(huì)對(duì)分解出來(lái)的細(xì)項(xiàng)之多感到驚訝。
最理想的分解方式，就是分解數(shù)名優(yōu)秀員工工作的情形。
這么一來(lái)，除了每個(gè)人“特有”的行為，也能夠確實(shí)掌握創(chuàng)造成果“必備”的行為。
而分列出的重要項(xiàng)目，則可當(dāng)作確認(rèn)工作完成的“檢查清單”。
只要能夠完整重現(xiàn)清單上列出的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作，任何人都能夠像優(yōu)秀員工般創(chuàng)造出成果。
“真誠(chéng)待客”、“確實(shí)做好”、“盡早提出“，這三項(xiàng)指示有什么共通之處呢?
答案是，這三種說(shuō)法都含糊不清而且抽象。
在指示下屬采取行動(dòng)時(shí)，把話說(shuō)得愈具體愈好，但是事實(shí)上卻有不少主管說(shuō)起話來(lái)模棱兩可。
如果你要求一個(gè)從來(lái)沒(méi)有打過(guò)棒球的人，“遇到好球就使勁打出全壘打”，你能夠期待對(duì)方打出好球嗎？
什么叫做“好球”？什么叫做“使勁” ？從來(lái)沒(méi)有打過(guò)棒球的人, 完全聽(tīng)不懂你的話，當(dāng)然更不可能做出正確的“行為”。
當(dāng)你想以語(yǔ)言具體表述行為時(shí),可以參考行為分析學(xué)在定義“行為” 時(shí)所使用的“MORS法則”（具體性法則）。
MORS法則包括以下四項(xiàng)條件。
可測(cè)量(Measurable ) ：可計(jì)算或?qū)懗蓴?shù)據(jù)；
可觀察(Observable ) ：無(wú)論是誰(shuí)都可以看出是什么樣子；
可信賴(Reliable )：無(wú)論是誰(shuí)都能夠辨識(shí)屬于同一種行為；
明確的(Specific )：如字面所示，做法是一清二楚的。
如果無(wú)法滿足上述四項(xiàng)條件，就不能稱作“行為”。
舉例來(lái)說(shuō),“密切溝通”、“確實(shí)停下腳步”和“提升營(yíng)業(yè)額”等說(shuō)法，乍看之下似乎都是在表示“行為”，但是因?yàn)橥耆环螹ORS法則的四種條件,無(wú)法視為“行為”。
密切溝通：“針對(duì)每一位客戶每三個(gè)月打一次電話，詢問(wèn)對(duì)公司提供的服務(wù)的感想”，“每隔兩周寄送一次電子報(bào)”；
確實(shí)停下腳步 ：“靜止5秒”，“伸直手臂貼緊身體”；
提升營(yíng)業(yè)額 ：“每周派發(fā)20份海報(bào)”，“在信息網(wǎng)站上刊登廣告”， “每個(gè)月贈(zèng)送300份試用品”。
只有像這樣具體寫(xiě)出行為，才知道應(yīng)該教下屬什么。
此外, 主管也經(jīng)常做出類(lèi)似“顧客至上”或“追求效益”等內(nèi)容完全背道而馳的指示。這也是因?yàn)檎f(shuō)法含糊不清的關(guān)系。
聽(tīng)到這種指示的下屬，會(huì)覺(jué)得你要求他“邊走邊跑”。
當(dāng)有人要求你做出“邊走邊跑”這種完全相反的動(dòng)作時(shí)，你會(huì)怎么做？
一般人會(huì)有兩種反應(yīng)。
一種是不走也不跑，也就是不采取行動(dòng)。
另外一種就是半走半跑，幾乎不會(huì)有任何人非常有自信地“走”或“跑”。
如果你希望下屬做某件事或?qū)W習(xí)某項(xiàng)工作，一定要盡可能明確且具體地表述相關(guān)的內(nèi)容。
主管還需要具備一項(xiàng)非常重要的技術(shù)，那就是翻譯。
這里所說(shuō)的翻譯指的是，將公司高層提出的抽象信息或指令，解釋成具體的行為，告知第一線的下屬。
大領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)的話為什么經(jīng)常會(huì)很抽象呢？
這是因?yàn)榇箢I(lǐng)導(dǎo)必須用一句話向領(lǐng)導(dǎo)層、干部、派遣人員和兼職人員等所有員工，以及企劃和業(yè)務(wù)等第一線人員和人事、會(huì)計(jì)、總務(wù)等內(nèi)部各部門(mén)傳遞信息。
而主管必須將大領(lǐng)導(dǎo)所提岀的抽象要求，以具體的說(shuō)法直接告知自己部門(mén)所屬的員工，讓他們轉(zhuǎn)換成可采取行動(dòng)的行為。
目標(biāo)也要具體
舉例來(lái)說(shuō)，“學(xué)會(huì)積極”、“成為具有實(shí)踐能力的人才”、“提高溝通的能力”等目標(biāo)，就算你不解釋，大家也都可以聽(tīng)得懂，但是不夠具體。
當(dāng)下屬被賦予這些目標(biāo)時(shí)，會(huì)有不少人不知道該怎么做，所以也不知道該從何努力。
你也會(huì)因?yàn)槟繕?biāo)太過(guò)抽象而無(wú)法客觀評(píng)估。
這個(gè)時(shí)候就可以參考MORS法則。
一方面利用可供測(cè)量的數(shù)據(jù)，例如“將拜訪新客戶的次數(shù)提高到每周五次以上”、“每個(gè)月必須提出一份新商品企劃”或“將顧客回購(gòu)率提高百分之多少”，這么一來(lái)就能夠讓下屬了解明確的“行為”。
其次，就是將目標(biāo)設(shè)得稍微高一點(diǎn)。對(duì)于可以在4個(gè)小時(shí)內(nèi)跑完馬拉松比賽的選手而言，如果將目標(biāo)設(shè)定為3小時(shí)59分，因?yàn)樘菀走_(dá)成目標(biāo), 反而會(huì)影響斗志。但是如果設(shè)定成2個(gè)小時(shí)，則又可能會(huì)因?yàn)殚T(mén)檻過(guò)高而早早放棄。
不妨設(shè)個(gè)有挑戰(zhàn)，需要經(jīng)過(guò)努力才能完成的目標(biāo)，比如3小時(shí)。
同時(shí)，在達(dá)成長(zhǎng)期目標(biāo)的過(guò)程中設(shè)定短期目標(biāo)。
如果將目標(biāo)比喻成山頂，要達(dá)成目標(biāo)不僅是趟漫長(zhǎng)的旅程，而且沿途的道路崎嶇陡峭，讓人不禁懷疑自己是否真的能夠成功登頂。
這時(shí)候需要設(shè)定短期目標(biāo)。
譬如我的興趣是跑馬拉松，如果以馬拉松為例，就是“在下個(gè)月之前把跑一公里的時(shí)間縮短五秒”或“每周增加兩公里的練跑距離”。
這么做有兩個(gè)好處。
一是可以得到成就感。
二是通過(guò)逐一達(dá)成短期目標(biāo)，確實(shí)走向原本的長(zhǎng)期目標(biāo)（登頂）。
無(wú)論是教導(dǎo)或指示下屬，每次僅限三件事
大企業(yè)的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者有一項(xiàng)共通之處，那就是在指導(dǎo)下屬時(shí)絕不貪心，每次最多只提出三項(xiàng)具體的行為要求。
如果下屬負(fù)責(zé)的是業(yè)務(wù)工作，最多只能要求他“每天拜訪四位客戶”、“學(xué)習(xí)打招呼的方式”和“記得拿公司簡(jiǎn)介給對(duì)方”。
以二十秒的廣播廣告為例，如果在這么短的時(shí)間內(nèi)，一口氣告訴聽(tīng)眾產(chǎn)品概念、命名由來(lái)、經(jīng)濟(jì)效益、耐用測(cè)試的結(jié)果、銷(xiāo)售地點(diǎn)、使用者的心聲和聯(lián)絡(luò)者的電話，你能夠完全聽(tīng)懂并記住嗎？
所以，傳遞信息的人必須將想要傳遞的信息內(nèi)容加以精簡(jiǎn)。
1、制作“不必做”清單
一般來(lái)說(shuō)，大家會(huì)先決定什么樣的信息需要優(yōu)先傳遞，但我認(rèn)為先決定什么樣的信息“最不需要”傳遞更重要。
只鎖定其中特別重要的兩、三項(xiàng)工作，其他的都不做，這就叫做“劣后順序”。
也就是說(shuō)，主管的任務(wù)就是厘清什么是下屬“不需要做的事”。
請(qǐng)告訴你的下屬“我要求的是業(yè)績(jī)，為了達(dá)成業(yè)績(jī)，請(qǐng)你做這些工作。而那些工作沒(méi)有用，所以不需要做”。
2、除了分內(nèi)的工作，也要教導(dǎo)下屬工作的意義和全貌
在教導(dǎo)下屬工作時(shí)，必須確實(shí)解釋工作的意義，例如“為什么這么做”。
對(duì)一件計(jì)劃而言，每項(xiàng)工作都是不可或缺的。每項(xiàng)任務(wù)都是靠每一個(gè)人的努力完成的，如果說(shuō)得更精準(zhǔn)些，是靠每一個(gè)“行為”累積而成的。
更進(jìn)一步來(lái)說(shuō)，每個(gè)人的“行為”也支持著公司貫徹理念。
為了讓下屬了解這件事的重要性，必須讓他們掌握即將執(zhí)行的業(yè)務(wù)定位和整個(gè)計(jì)劃的意義，也就是計(jì)劃的“全貌”。
面對(duì)第一次打棒球的選手。必須明確告知他防守的范圍和四周其他選手的工作，例如“左、右外野手和二壘手會(huì)防守特定的位置，你要負(fù)責(zé)接住內(nèi)野的球”。
這么一來(lái)，下屬就能夠充滿自信地做自己的工作。
3、不要相信“我懂了”這句話
當(dāng)你教完下屬一件事時(shí)，你問(wèn)對(duì)方：“聽(tīng)懂了嗎？”他們應(yīng)該會(huì)回答：“懂了?！?/p>
在這看似理所當(dāng)然的答案中，隱藏著很大的陷阱。
我以前也是只要聽(tīng)到對(duì)方說(shuō)“懂了”，就會(huì)以為他是真的懂，但是我錯(cuò)了。
因?yàn)榫退闼麄兓卮鹉恪岸恕?，事?shí)上有不少人就算沒(méi)聽(tīng)懂也不好意思說(shuō)“不懂”?；蛘咚詾樽约郝?tīng)懂了，事實(shí)上卻理解錯(cuò)誤，或是連自己究竟懂了沒(méi)有都不知道。
一定要確認(rèn)對(duì)方是真的理解或真的學(xué)會(huì)了。確認(rèn)的方法有很多，比如請(qǐng)下屬重復(fù)一次、請(qǐng)下屬根據(jù)你指導(dǎo)的內(nèi)容寫(xiě)出學(xué)習(xí)心得、讓下屬說(shuō)明今后要如何在工作上運(yùn)用所學(xué)。
“理解和能做”與“將它實(shí)際運(yùn)用到工作上”之間，有很大的距離。
為了達(dá)成“會(huì)說(shuō)英文”或“減重以維持身體健康”的目標(biāo)，即使知道“行動(dòng)”是必要的，也會(huì)忍不住偷懶或選擇輕松的路走，這是人的天性。
有人教完了就會(huì)想：“接下來(lái)應(yīng)該就是當(dāng)事人自主性的問(wèn)題了吧！”
我非常理解這種想法，不過(guò)遺憾的是，所謂的自主性是非常不可靠的東西。為了讓下屬持續(xù)實(shí)踐“你希望他學(xué)習(xí)的行為”，絕對(duì)需要你的支持。
a、開(kāi)始要降低難度
主管的鼓舞和支持可提高教育下屬的效果，最具代表性的做法就是交付下屬他確實(shí)能夠完成的工作，以此累積成功的經(jīng)驗(yàn)。
以補(bǔ)習(xí)班為例，面對(duì)一個(gè)不喜歡讀書(shū)的小學(xué)五年級(jí)學(xué)生，優(yōu)秀的補(bǔ)習(xí)班老師該怎么做，才能幫他培養(yǎng)學(xué)習(xí)的習(xí)慣呢？
首先，應(yīng)該讓他接受四年級(jí)或三年級(jí)學(xué)生程度的測(cè)驗(yàn)。當(dāng)然，不要事先讓孩子知道測(cè)驗(yàn)是屬于哪個(gè)年級(jí)。
這么一來(lái)，大部分的學(xué)生應(yīng)該都可以考到將近滿分。如果他還是考不好，就讓他寫(xiě)二年級(jí)程度的考卷。在確定他能夠考滿分之后，就讓他不斷重復(fù)寫(xiě)同樣程度的考卷，累積“考滿分”的成功經(jīng)驗(yàn)。
這么一來(lái)，他不僅能夠得到成就感，同時(shí)也會(huì)產(chǎn)生自信，覺(jué)得只要自己愿意就一定能夠做到。
之后他就會(huì)主動(dòng)讀書(shū)，這就是教育孩子的法則。
如果一開(kāi)始就讓他寫(xiě)很難的考卷，情況又會(huì)如何？
孩子會(huì)因?yàn)椴粫?huì)寫(xiě)而放棄讀書(shū)。
工作也一樣。
為了教會(huì)那些不知道該怎么做事或怎么教都教不會(huì)的下屬，請(qǐng)給他們一份一定能夠完成的工作，幫助他們考滿分。
因?yàn)橄聦儆鐡碛杏嗟某删透?，就?huì)愈有自信，之后再逐步提高工作難度就可以了。
主管必須創(chuàng)造這樣的學(xué)習(xí)過(guò)程。
b、為什么需要稱贊?
為了更有效地教育下屬，還有一個(gè)方法，那就是“稱贊和訓(xùn)斥”。
在我們討論稱贊和訓(xùn)斥的方法之前，我要先從理論的角度，說(shuō)明人類(lèi)行為原理的“ABC模式”。
A 先決條件(Antecedent) ：釆取行動(dòng)之前的環(huán)境
B 行為(Behavior) ：行為、發(fā)言、舉止
C 結(jié)果(Consequence )：采取行動(dòng)之后環(huán)境產(chǎn)生的變化
這里所說(shuō)的“先決條件”或許有點(diǎn)難懂，其實(shí)就是指人在做出特定行為之前的環(huán)境，以及做岀這個(gè)行為的目的、目標(biāo)和期限。
為了目的A而做出行為B時(shí)，如果得到想要的結(jié)果C, C會(huì)影響A,而A就會(huì)影響B(tài),當(dāng)事人就會(huì)持續(xù)或反復(fù)出現(xiàn)這項(xiàng)行為B。
以下是具體的例子。
A先決條件：電車(chē)?yán)锖軔灍?/p>
B行為：扇扇子
C結(jié)果：變涼快
A先決條件：有人請(qǐng)你吃餅干
B行為：吃一個(gè)
C結(jié)果：很好吃or不喜歡
第一個(gè)例子因?yàn)樯壬茸幼屗兊脹隹?，所以這個(gè)人應(yīng)該會(huì)繼續(xù)“扇扇子”這個(gè)行為。
而第二個(gè)例子，如果吃餅干的結(jié)果是“很好吃”，你可能再拿一個(gè)來(lái)吃。如果結(jié)果是“你不喜歡”，你可能就再也不會(huì)吃它了。
所有行為都建立在類(lèi)似的因果關(guān)系上，人類(lèi)的“意志”對(duì)這樣的因果關(guān)系沒(méi)有太大的影響。
因此，如果你想要下屬做出或?qū)W會(huì)某種行為，與其鼓勵(lì)他們加把勁或振作一點(diǎn)，還不如控制A、B、C之間的因果關(guān)系來(lái)得有效。
那么，要如何控制這個(gè)因果關(guān)系呢？
就以往的管理方法來(lái)看，重點(diǎn)幾乎都是放在“先決條件”。也就是似乎只要設(shè)定好“目標(biāo)”，下屬為了達(dá)成目標(biāo)就會(huì)采取行動(dòng)。
如果下屬的行為不如預(yù)期，就責(zé)備他們“太過(guò)散漫”。
這個(gè)時(shí)候的重點(diǎn)，在于讓下屬傾向采取某種行動(dòng)的原因，也就是行為產(chǎn)生的“結(jié)果”。
如果扇扇子就會(huì)變涼快，大家就會(huì)繼續(xù)扇。如果吃餅干得到“很好吃”的結(jié)果，就會(huì)再吃一個(gè)。
行為分析學(xué)和行為科學(xué)的專家，通過(guò)許多實(shí)驗(yàn)證明，經(jīng)過(guò)強(qiáng)化的行為，出現(xiàn)的頻率的確會(huì)增加。
“強(qiáng)化”行為的工具有很多，對(duì)上班族來(lái)說(shuō)，最有效的就是主管的贊美與認(rèn)同。
如果是喜歡吃巧克力的人，每次聽(tīng)完英文廣播就能夠拿到高級(jí)巧克力的話，應(yīng)該會(huì)大幅提升繼續(xù)這個(gè)“行為”的意愿。
行為科學(xué)將這樣的現(xiàn)象解釋成“聽(tīng)英文廣播的‘行為’，被高級(jí)巧克力‘強(qiáng)化’了”。
有不少企業(yè)主或公司主管，都表示自己不擅長(zhǎng)稱贊下屬。尤其是四十歲以上的人。因?yàn)樵谒麄兡莻€(gè)時(shí)代，無(wú)論是父母、老師或公司的主管，都認(rèn)為嚴(yán)格管教和斥責(zé)子女、學(xué)生或下屬是理所當(dāng)然的事。
只有在成功挑戰(zhàn)非常困難的任務(wù)之后，才可能獲得稱贊。
事實(shí)上，根據(jù)一項(xiàng)針對(duì)四十五歲以上的管理層所做的調(diào)査結(jié)果顯示，有高達(dá)90%的人在擔(dān)任一般職員時(shí)，從來(lái)沒(méi)有獲得主管稱贊。
從來(lái)沒(méi)有被稱贊過(guò)的人，在成為主管之后，也不會(huì)稱贊下屬。
稱贊下屬的目的，是希望“強(qiáng)化”你希望下屬學(xué)習(xí)的行為。
你稱贊的重點(diǎn)不是下屬的人品或個(gè)性，而是他的“行為”。
為什么可以訓(xùn)斥，但是不可以生氣？
我以前曾在一位著名哲學(xué)家的書(shū)中，看到他將憤怒定義為：“因?yàn)樽约褐贫ǖ哪繕?biāo)和現(xiàn)狀之間有極大的差距，在找不到拉近這個(gè)距離的方法時(shí)所產(chǎn)生的情緒。”
人在一切順利時(shí)是不會(huì)生氣的，只有在“事情明明應(yīng)該是這樣，但是現(xiàn)在卻是那樣的狀況”的時(shí)候，才會(huì)生氣。
生氣是無(wú)法解決問(wèn)題的。
舉例來(lái)說(shuō)，沒(méi)有人會(huì)生嬰兒的氣，然后告訴他：“還有兩年就要上幼兒園了，趕快學(xué)著走路，不要在地上爬了?！?/p>
但是為什么長(zhǎng)大之后，卻要反其道而行？
如果還是忍不住對(duì)下屬或后進(jìn)發(fā)火，要跟他們解釋你生氣的原因。例如：“我們的問(wèn)題在于沒(méi)能認(rèn)清目標(biāo)和現(xiàn)狀，需要仔細(xì)分析彼此間的落差找出解決的方法?！?/p>
另一方面，“訓(xùn)斥”則是在必須改善對(duì)方的行為時(shí)，給予提點(diǎn)或要求的行為。
當(dāng)然，有時(shí)也需要加以“訓(xùn)斥”。不過(guò)需要注意幾件事。
稱贊的對(duì)象應(yīng)該是“行為”，訓(xùn)斥時(shí)也一樣。
絕對(duì)不可以拿下屬的人格或個(gè)性大做文章。
你如果罵對(duì)方“因?yàn)樘邋?，所以業(yè)績(jī)才會(huì)上不來(lái)?！被颉懊總€(gè)人都會(huì)做的事，你竟然做不好，你的父母是怎么教你的？”試問(wèn)，你的下屬或后進(jìn)面對(duì)這樣的指責(zé)，該如何改進(jìn)呢？
必須將問(wèn)題鎖定在“應(yīng)該做卻沒(méi)有做”和“不可以做卻做了 ”的行為。如果你的下屬每次開(kāi)會(huì)都遲到，你提醒他，因?yàn)樗偸峭?分鐘開(kāi)始準(zhǔn)備才會(huì)遲到，并要求他“把這點(diǎn)改一改”的話，他的行為應(yīng)該會(huì)有所改善。
除了一味地訓(xùn)斥，更重要的是告知下屬改變行為的方法。舉例來(lái)說(shuō)，你可以建議下屬利用手機(jī)鬧鈴,在會(huì)議開(kāi)始前10分鐘提醒自己。
還有一個(gè)很重要的方面，可以影響稱贊和訓(xùn)斥的效果：那就是負(fù)責(zé)稱贊和訓(xùn)斥的人。
稱贊（訓(xùn)斥）的重點(diǎn)不在于內(nèi)容，而是在于負(fù)責(zé)稱贊（訓(xùn)斥）的人是誰(shuí)。
如果稱贊自己的主管，平常就能夠適當(dāng)評(píng)估自己的行為，讓下屬覺(jué)得自己是因?yàn)樵谒紫鹿ぷ鳎圆拍軌蛳硎芄ぷ鞯臉?lè)趣，受到稱贊的下屬一定會(huì)表現(xiàn)得更加積極。
相反的，如果是自己無(wú)法尊敬或討厭的主管或前輩，不要說(shuō)是訓(xùn)斥，就連“稱贊”都無(wú)法充分發(fā)揮作用。
曾經(jīng)有人問(wèn)我，他以前因?yàn)樽约旱闹鞴芎芮榫w化，讓他有所成長(zhǎng)，因此他是不是也應(yīng)該對(duì)下屬大發(fā)雷霆比較好？
我告訴他：這種情況是因?yàn)槟愫芘宸俏恢鞴?，你們互相信賴，憤怒才能夠產(chǎn)生正面的效果。
所以稱贊（訓(xùn)斥）的內(nèi)容并不重要，最根本的問(wèn)題在于，你自己是不是一個(gè)值得尊敬的主管或前輩？
拋棄動(dòng)機(jī)的神話
不只是在商業(yè)或體育界,現(xiàn)在就連學(xué)生或小孩，都理所當(dāng)然地把“動(dòng)機(jī)”這個(gè)詞掛在嘴上。
這個(gè)原本是念頭、給予念頭或自動(dòng)自發(fā)的意思，最近卻被用來(lái)當(dāng)作“干勁”的同義詞。
甚至還有不少人非常矛盾地說(shuō)：“我雖然有動(dòng)機(jī)，卻沒(méi)辦法去拜訪客戶。”
正常來(lái)說(shuō)，如果有干勁的話，應(yīng)該就可以去拜訪客戶了，所以這只是個(gè)借口。
我經(jīng)常在研討會(huì)上強(qiáng)調(diào)：“請(qǐng)大家不要以"動(dòng)機(jī)’或’干勁’等模棱兩可的說(shuō)法，來(lái)判斷下屬的行為，請(qǐng)計(jì)算他們采取行動(dòng)的次數(shù)。”
只要拜訪的客戶數(shù)目持續(xù)增加，就表示下屬有干勁。就算下屬?zèng)]說(shuō), 你也會(huì)知道。相反的，如果拜訪的客戶數(shù)目減少，不管當(dāng)事人怎么說(shuō), 都表示“動(dòng)機(jī)”確實(shí)降低。
為了提振真正的“動(dòng)機(jī)”而非所謂的干勁，可以對(duì)下屬說(shuō)明工作的意義或描繪清楚的愿景，讓他了解如果工作順利完成，結(jié)果將值得期待。
使命愿景是個(gè)非常有效的方法，但是讓它保持下去并不容易。
必須加以強(qiáng)化。
所謂的“強(qiáng)化”，指的是讓下屬重復(fù)某一個(gè)動(dòng)作的行為。
當(dāng)你的下屬或后進(jìn)做出你希望他們做出的“行為”時(shí)，都一定能夠得到想要的結(jié)果的話，他們就會(huì)持續(xù)做出同樣的行為。不過(guò)在職場(chǎng)上有不少“行為”，不一定能夠馬上獲得想要的結(jié)果。
以業(yè)務(wù)為例，下屬之所以采取“逐一拜訪名單上的公司”的“行為”，是希望得到“簽約”的結(jié)果。但是就算拜訪完一家公司，也未必能談成一樁生意。事實(shí)上，有時(shí)候必須拜訪數(shù)家或數(shù)十家公司，才可能談成一筆交易。
如果經(jīng)過(guò)不斷的拜訪卻得不到“結(jié)果”，下屬就會(huì)降低拜訪的速度，溜到咖啡廳打發(fā)時(shí)間的情形也可能增多。
當(dāng)下屬不再持續(xù)進(jìn)行“逐一拜訪名單上的公司”這個(gè)應(yīng)該持續(xù)進(jìn)行的“動(dòng)作”，有不少主管會(huì)將理由歸咎為“下屬缺乏毅力”，于是要求他們“要有干勁”。但是行為科學(xué)并不認(rèn)為這是有無(wú)毅力的問(wèn)題，而是因?yàn)椴扇⌒袆?dòng)之后，無(wú)法獲得想要的結(jié)果，所以無(wú)法繼續(xù)同一個(gè)動(dòng)作。
一次行為無(wú)法立刻創(chuàng)造出想要的“結(jié)果”，但是如果這個(gè)“行為”能夠獲得好評(píng)，就會(huì)讓下屬覺(jué)得“主管確實(shí)看到我的表現(xiàn)”或“主管認(rèn)可我的行為”。這對(duì)他們來(lái)說(shuō)，就是他們“想要的結(jié)果”，行為也會(huì)因此被“強(qiáng)化”而不斷重復(fù)。
如果是不斷創(chuàng)造出絕佳“結(jié)果”的優(yōu)秀員工，平常就會(huì)獲得好評(píng),基本上就算沒(méi)有主管的支持，也能夠不斷做出你希望他做、而且也能夠創(chuàng)造結(jié)果的“行為”。
既然評(píng)價(jià)很重要，那么如何具體給予下屬“評(píng)價(jià)”？
只要讓下屬感覺(jué)到主管贊同他的“行為”，就是成功的“評(píng)價(jià)”。
但是要利用“評(píng)價(jià)”確實(shí)強(qiáng)化“行為”，我們需要“測(cè)量”，就是計(jì)算下屬做出你希望他做的行為的次數(shù)。
以業(yè)務(wù)為例，如果下屬拜訪了名單上的一家公司，那就是1次行為。因?yàn)槟悴豢赡芤徽於几聦?，?jì)算他做岀目標(biāo)行為的次數(shù)，因此可請(qǐng)下屬自行計(jì)算和記錄。主管只要負(fù)責(zé)確認(rèn)，在下屬完成動(dòng)作時(shí)給予評(píng)價(jià)。
你也可以請(qǐng)下屬將結(jié)果記錄在記事本中，之后再口頭報(bào)告。如果想讓主管清楚看見(jiàn)自己努力的成果，可以制作圖表。
只要下屬不斷重復(fù)主管希望他做的“行為”，就能夠逐漸往想要的“結(jié)果”靠攏。就算當(dāng)下無(wú)法獲得明確的“結(jié)果”，能夠通過(guò)圖表清楚了解實(shí)際采取行動(dòng)的次數(shù)，也會(huì)是極大的鼓勵(lì)。
主管和下屬可以一同制作“確認(rèn)清單”，篩選出最重要的行為。但不要讓下屬和其他員工相互比較，最重要的是，讓他記錄自己針對(duì)特定行為所設(shè)定的目標(biāo)達(dá)標(biāo)率。
1、利用定期反饋完成指導(dǎo)
“定期”的頻率大概是多久呢？要想“強(qiáng)化”行為，給予反饋?zhàn)罾硐氲臅r(shí)間是在行為發(fā)生后的六十秒之內(nèi)。
但這是不可能的。
根據(jù)行為分析的實(shí)驗(yàn)結(jié)果，給予反饋的有效期限長(zhǎng)達(dá)兩周。如果在一個(gè)月之后才給予反饋，就完全沒(méi)有“強(qiáng)化”的效果了。因此，應(yīng)該至少每?jī)芍芫秃拖聦僖煌瑱z查紀(jì)錄一次。
無(wú)論怎么忙，都要按照計(jì)劃的周期進(jìn)行。如果三天打漁，兩天曬網(wǎng)，會(huì)明顯削弱“強(qiáng)化”的效果。
這么做的好處還不只是下屬能夠持續(xù)做出“你希望他做出的行為”，由于下屬和主管針對(duì)共同的目標(biāo)一起努力，同時(shí)確定評(píng)估結(jié)果，因此可以加強(qiáng)雙方的互信度。
2、慎選強(qiáng)化行為
有不少主管因?yàn)橄聦偌影嗟臅r(shí)間很長(zhǎng)，或者每天都在外奔波，就覺(jué)得他們很勤勞或是表現(xiàn)得不錯(cuò)，因而覺(jué)得放心。
加班的時(shí)間長(zhǎng)，原因可能是工作方式有問(wèn)題，能用word簡(jiǎn)單匯報(bào)，非得做個(gè)精美的ppt，或者邊聊天邊干活，效率極低。
千萬(wàn)不要被假裝奮斗的人給騙了，帶壞了整個(gè)公司的風(fēng)氣。
3、你能夠把工作交給下屬或新人嗎？
主管在培養(yǎng)人才時(shí)為必須知道行為分析學(xué)中常用的說(shuō)法：“提示” 和“撤除”。
“提示”是協(xié)助對(duì)方方便采取某種行動(dòng)，就好像在猜謎時(shí)為猜謎者提供言語(yǔ)上的提示，或是給予正在練習(xí)倒立的人身體上的協(xié)助，如幫忙扶住高舉的雙腳等。
而“撤除”則是解除輔助的意思。
在游泳池里使用的浮板，或兒童腳踏車(chē)兩側(cè)的輔助輪，都是輔助。
但腳踏車(chē)的輔助輪是做什么用的呢？是為了讓孩子學(xué)習(xí)不靠輔助輪，也會(huì)騎腳踏車(chē)；而游泳訓(xùn)練的目標(biāo)，也是為了不靠浮板游泳，而不是“抓著浮板游得像條美人魚(yú)”。
但是我在拜訪過(guò)許多公司之后，發(fā)現(xiàn)有許多主管都讓下屬“騎著裝有輔助輪的腳踏車(chē)”到處跑。這些下屬和其他公司開(kāi)會(huì)時(shí)，隨時(shí)有主管跟著。會(huì)議的數(shù)據(jù)明明應(yīng)該完全放手交給下屬準(zhǔn)備，主管卻經(jīng)常構(gòu)思好文件的內(nèi)容，寫(xiě)好草稿交給下屬。
以主管陪同前往其他公司開(kāi)會(huì)為例，如果是在下屬還是菜鳥(niǎo)時(shí)，在介紹產(chǎn)品等重要場(chǎng)合若無(wú)其事地給予協(xié)助，倒也無(wú)可厚非。但是這些動(dòng)作都是為了讓下屬日后能夠自食其力所提供的協(xié)助，總有一天必須放手。身為主管的你，即使注意提供新進(jìn)人員所需的幫助，卻不知道何時(shí)應(yīng)該放手。
這么做會(huì)妨礙下屬真正的成長(zhǎng)和自立，因此應(yīng)該在合適的時(shí)候撤出協(xié)助。
無(wú)論主管的任務(wù)是教導(dǎo)下屬新的工作、進(jìn)行工作的方法或動(dòng)作，還是長(zhǎng)期協(xié)助下屬成長(zhǎng)，最重要的關(guān)鍵在于“行為”。
要想創(chuàng)造成果，一定有必須采取的行動(dòng)。如果下屬做不到，主管一定要教到會(huì)為止。
如果是做出這項(xiàng)行為的次數(shù)不夠，主管就必須想辦法增加次數(shù)。如果下屬做出“你不希望他做岀的行為”，主管就必須想辦法制止。
在這個(gè)過(guò)程中，下屬的個(gè)性或意志堅(jiān)強(qiáng)與否，都不重要。指導(dǎo)的重點(diǎn)始終都是“行為”。
我要強(qiáng)調(diào)，就算下屬比你年長(zhǎng)（甚至是外籍人士），只要聚焦在“行為”上，就能進(jìn)行有效的指導(dǎo)。
不過(guò)，如果能夠考慮下屬的特性或立場(chǎng)配合指導(dǎo)的話，將有助于彼此的溝通和改善指導(dǎo)氣氛。在分配工作時(shí)，要以充分活用下屬的強(qiáng)項(xiàng)和專長(zhǎng)為優(yōu)先。
以我為例，我絕對(duì)不會(huì)因?yàn)橄聦俚男詣e而給予差別待遇，但是會(huì)有所區(qū)別。
例如搬重物的工作，我會(huì)交給男同事。部門(mén)的成員在經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間工作后，到了休息時(shí)間，我也一定會(huì)讓女同事先休息。當(dāng)主管和下屬一同等電梯時(shí)，有的男主管會(huì)不顧一旁的女同事先行進(jìn)入電梯，但我完全無(wú)法理解這樣的行為。
人之所以會(huì)因應(yīng)不同的特性和立場(chǎng)，考慮或顧慮不同的事物，是因?yàn)樽鹁磳?duì)方。主管對(duì)下屬必須常抱尊敬之意，針對(duì)對(duì)方的“行為”給予指導(dǎo)和教育。只要能夠做到這件事，就一定能夠提升你的領(lǐng)導(dǎo)和管理能力。
年長(zhǎng)的下屬
主管該如何指導(dǎo)比自己年長(zhǎng)的下屬呢？
我認(rèn)為最重要的是，不要以主從的身份來(lái)看待主管和下屬之間的關(guān)系。
也就是把兩者當(dāng)作是因?yàn)樗幍奈恢貌煌?，分別扮演“帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，給予指示”和“在第一線創(chuàng)造成果”的兩個(gè)角色。如果主管能夠以“兩人是依照彼此的長(zhǎng)處負(fù)責(zé)不同的工作，但立場(chǎng)是一樣的”態(tài)度來(lái)面對(duì)下屬，在指示或指導(dǎo)下屬時(shí)，應(yīng)該就不至于不知所措了。
“第一線就麻煩某某先生，如果發(fā)現(xiàn)任何問(wèn)題，請(qǐng)立刻匯報(bào)。我會(huì)負(fù)責(zé)調(diào)整或處理。”
只要以這種態(tài)度來(lái)面對(duì)下屬，同樣身為具有專業(yè)能力的人，一定能夠順利完成彼此的工作。
新人
只要回想一下你以往的經(jīng)驗(yàn)，就不難了解有多少新進(jìn)人員，是因?yàn)檎J(rèn)同公司的理念、愿景、重視的價(jià)值觀、對(duì)貢獻(xiàn)社會(huì)的看法，或是因?yàn)樾蕾p公司的經(jīng)營(yíng)者而前來(lái)應(yīng)征的。
但是在進(jìn)入公司之后才發(fā)現(xiàn)，完全找不到當(dāng)初認(rèn)同的崇高理念和思想，只看到嚴(yán)格規(guī)定的營(yíng)業(yè)目標(biāo)或削減預(yù)算等極為現(xiàn)實(shí)的一面。
一部分新進(jìn)人員在看到這個(gè)理想與現(xiàn)實(shí)落差的情形之后，會(huì)不禁懷疑自己當(dāng)初為什么要進(jìn)入這家公司，甚至因此喪失了工作的意愿。
為了避免這樣的情形發(fā)生，只要一遇到類(lèi)似的狀況，就必須對(duì)新進(jìn)人員說(shuō)明企業(yè)理念與日常業(yè)務(wù)之間的關(guān)系。例如：
你每天的工作和公司的理念或許看似毫無(wú)關(guān)系，但事實(shí)上卻十分密切；
為了實(shí)現(xiàn)公司的理念，每個(gè)部門(mén)或小組都必須負(fù)擔(dān)一部分必須達(dá)成的任務(wù)；
包括你在內(nèi)的所有員工，每日所采取的行動(dòng)，都可以提髙公司的業(yè)績(jī)或收益，公司才可能服務(wù)客戶或社會(huì)，也才能因此貫徹理念、實(shí)現(xiàn)愿景。
優(yōu)秀的員工
如果要先說(shuō)結(jié)論的話，那就是無(wú)論下屬有多么優(yōu)秀，主管都不能放任不管。主管如果不聞不問(wèn)，一定會(huì)影響下屬的表現(xiàn)。
各位認(rèn)為“主管把工作全權(quán)交給下屬負(fù)責(zé)”，代表什么意思呢？
說(shuō)白了，就是主管把自己分內(nèi)的工作都交給下屬負(fù)責(zé)。但這里有一個(gè)最重要的前提，就是主管必須檢查自己工作的進(jìn)度。
自我管理是非常困難的事。人類(lèi)原本就是會(huì)試圖以輕松的方式創(chuàng)造成果的動(dòng)物，如果沒(méi)有什么方法或機(jī)制加以管理，一定會(huì)想偷懶。在沒(méi)有約束的情況下，能夠自我管理的人，大約只有3%到5%。
此時(shí)，主管就必須負(fù)責(zé)進(jìn)行不定期的抽檢。
如果工作進(jìn)行順利，則必須認(rèn)同下屬所做出的“行為”。若覺(jué)得不好意思，大大地點(diǎn)個(gè)頭也可以。讓優(yōu)秀的下屬能夠確實(shí)感受到自己深受主管信賴，是件非常重要的事。
當(dāng)我們?cè)趯W(xué)習(xí)某件事時(shí)，大腦會(huì)處理眼睛或耳朵接收的信息。如果你的教法能夠協(xié)助大腦進(jìn)行信息處理，將可提高學(xué)習(xí)的效果。
加涅的九步學(xué)習(xí)法
接下來(lái)，我將介紹教育心理學(xué)家羅伯特?加涅所提出的“加涅的九步學(xué)習(xí)法”，主要是討論九種協(xié)助大腦處理信息特別有效的方法：
引起重視
定下學(xué)習(xí)目標(biāo)
引起回憶必要的知識(shí)
提示預(yù)習(xí)，突顯重點(diǎn)，鎖定教學(xué)內(nèi)容
提供學(xué)習(xí)輔導(dǎo)，不斷重復(fù)，讓剛學(xué)習(xí)到的信息變得更有意義
練習(xí)
提供有利的反饋
評(píng)估學(xué)習(xí)的成果
運(yùn)用所學(xué)
培養(yǎng)一個(gè)人并不容易。
最有經(jīng)驗(yàn)的人應(yīng)該是負(fù)責(zé)養(yǎng)兒育女的媽媽們。她們從來(lái)不認(rèn)為今天告訴孩子的事，明天他們就能做到。
因?yàn)闊o(wú)論是讓孩子學(xué)習(xí)新的事物、生活習(xí)慣或?qū)W習(xí)方法，都必須耐著性子一而再、再而三地教導(dǎo)他們。其實(shí)，上班族也一樣，都需要花時(shí)間。
但是對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們會(huì)要求效率，今天做的事在今天之內(nèi)就必須有結(jié)果。
這就造成了很大的問(wèn)題。
企業(yè)之所以聘用有工作經(jīng)驗(yàn)的人，為的是以金錢(qián)來(lái)?yè)Q取培養(yǎng)人才的時(shí)間。
以足球?yàn)槔?，用高薪吸引?guó)內(nèi)外頂尖的高手加入增強(qiáng)戰(zhàn)力。這當(dāng)然是一件好事，但一味地這么做，卻可能導(dǎo)致整個(gè)組織的發(fā)展停滯不前。
因?yàn)椤芭囵B(yǎng)人才的經(jīng)驗(yàn)”，也適用于負(fù)責(zé)培養(yǎng)人才的人和組織。
帶不好人，只能自己干到死。
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