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編者按：在面對重要問題時，我們有時候腦袋亂成漿糊，思緒萬千，不知從何說起。大多數(shù)情況下，這一切都是因為思維不清、邏輯混亂所致。在日常生活中，借助有效的思維模型，你就可以變得更加有邏輯，成為解決問題的高手。這篇文章來自編譯，文中分享了36個受用終生的思維模型，希望對你有所啟發(fā)。這是文章的下篇，主要介紹了另外16個思維模型。
推薦閱讀：決策思維模型：36個受用終生的思維模型（上）
圖片來源：Unsplash.com @Chang Duong
在輔導(dǎo)人們實現(xiàn)職業(yè)轉(zhuǎn)變時，我通常推薦他們嘗試的第一項練習(xí)，就是寫出理想中的完美一天。通過設(shè)想并詳細(xì)描述從早上醒來到晚上睡覺的一整天經(jīng)歷，可以讓你深入了解未來的工作生活平衡是怎樣的體驗。
這可能會讓人覺得不合時宜。但如果真的需要面對這個問題時，你希望人們在你的葬禮上說些什么？或者在你的訃告里寫些什么？
嘗試為自己寫一份虛構(gòu)的悼詞或訃告，這能夠讓你站在人生盡頭角度回望這一生，看到你現(xiàn)在未曾留意的內(nèi)容。同時，這也會讓我們質(zhì)疑當(dāng)下取得的成功，進(jìn)一步認(rèn)知更持久的價值?？傊@項練習(xí)絕對會給你帶來意想不到的收獲。
“5W分析法”中的五個“W”，對應(yīng)的是五個疑問詞：為什么（Why）、在哪里（Where）、什么（What）、誰（Who）、何時（When）。也有人會把這個方法改為“5W1H分析法”，其中的“H”，指的是“怎么”（How）。我發(fā)現(xiàn)，后者也在決策制定過程中起著非常重要的作用。
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“5W分析法”是我在學(xué)習(xí)成為拆彈專家時學(xué)到的一種技巧。實際運用過程中，你首先應(yīng)該列出所有的疑問詞，然后進(jìn)一步向自己提出相關(guān)的問題。
例如，關(guān)于“在哪里”，你可以提出這些問題：“我們從哪里來？”“我們現(xiàn)在在哪里？”以及“我們要去哪里？”
可能大多數(shù)人都知道SWOT分析模型，但不要因為你知道這一模型就低估它的作用。
具體而言，“SWOT”分別代表優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Opportunities）和威脅（Threats）。運用過程中，我們通常都會畫一個2x2矩陣。
借助該模型，我們可以通過頭腦風(fēng)暴方法羅列每個象限的關(guān)鍵點，以此快速有效地了解某個問題。這個方法不僅對組織戰(zhàn)略開發(fā)有用，而且對個人也非常有幫助。此外，通過了解不同象限內(nèi)容之間的關(guān)系，往往還可以獲得更獨特的見解。
我依靠自己的能力成為了一名企業(yè)家，我曾經(jīng)也在初創(chuàng)公司工作過，也跟這類企業(yè)合作過。在跟不斷增長的公司合作或制定戰(zhàn)略過程中，我常用的一套高效思維工具就是暢銷書作者吉姆·柯林斯（Jim Collins）在其著作的《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great）一書中提出的“刺猬概念”。
刺猬理念源自古希臘寓言《刺猬與狐貍》。狐貍非常狡猾，它能夠設(shè)計各種復(fù)雜的策略，偷偷向刺猬發(fā)起進(jìn)攻。但刺猬只有一種回應(yīng)方式，它每次都蜷縮成一個圓球，渾身尖刺指向四面八方。
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刺猬理念的核心就是將事情簡單化。這個理念還可以用一個三環(huán)維恩圖表示，每一個圓環(huán)都代表一個問題：
你對什么充滿熱情？
你能夠在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的人？
什么驅(qū)動了你的經(jīng)濟引擎？
這幾個問題可能并沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。但是三個問題答案的重疊部分，即刺猬理念的最終感悟，就是最值得你關(guān)注的內(nèi)容。
這也是一個幾乎人人皆知的思維模型，它也采用了和SWOT分析模型一樣的2×2矩陣，但這個矩陣的兩個軸分別代表的是重要性和緊急性。
艾森豪威爾矩陣一共分為四個象限，你可以根據(jù)重要性和緊急性將不同任務(wù)歸于不同象限：
重要且緊急——馬上就做。
重要非緊急——列入工作計劃。
緊急非重要——嘗試授權(quán)給他人。
非重要非緊急——盡量避免或減少類似任務(wù)。
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帕累托原則，又稱二八法則，是一條關(guān)于投入與產(chǎn)出的經(jīng)驗法則。根據(jù)帕累托原則，80%的效率和利潤都可能來自于20%的工作或客戶群。借助這個思維模型，你能夠簡單有效地評估自己應(yīng)該把時間和精力投入在哪些方面。
要想保持高效，最關(guān)鍵的一步，就是要學(xué)會關(guān)注優(yōu)先事項。對于史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）而言，他在決定做下一項任務(wù)時都會問自己一個關(guān)鍵問題：“如果一次只能做一件事，我會做哪件？”
換言之，接下來的有限時間段內(nèi)，你應(yīng)該做的最重要且最具影響力的一項任務(wù)是什么？明確這項任務(wù)后，就關(guān)注去做吧?？傊?，多學(xué)喬布斯。
也許你了解“SMART”思維模型，即設(shè)定目標(biāo)時應(yīng)該遵循目標(biāo)的明確性（Specific）、可度量性（Measurable）、可實現(xiàn)性（Attainable）、相關(guān)性（Relevant）以及時限性（Time-bound）。
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然而，卻很少有人知道“SMARTER”思維模型——在“SMART”思維模型的基礎(chǔ)上，增加的評估（Evaluate）和再評估（Re-evaluate）兩個步驟。
這樣，你就可以根據(jù)實際情況對各項決策或計劃展開評估和必要的調(diào)整。
決策審查、評估項目及總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)的方法有很多，但我最喜歡的是交通信號燈法則。具體而言，它強調(diào)的是在事情結(jié)束后思考三個方面的問題：
紅色—我們應(yīng)該停止做什么？
黃色—我們應(yīng)該繼續(xù)做什么？
綠色—我們應(yīng)該開始做什么？
就我們遇到的各種問題而言，它本身就存在大小重要之分。在大多數(shù)人眼中，所有問題都只分為“清晰”和“混沌”兩個維度。如果我們無法正確識別所面對的問題類型，就有可能把事情推向更糟糕的方向。
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借助肯尼芬框架，我們就可以進(jìn)一步了解和認(rèn)清介于“清晰”和“混沌”之間的問題，以及針對各種問題需要采取的策略方式：
清晰問題都非常簡單，你只需要按照久經(jīng)驗證的最佳實踐方案或標(biāo)準(zhǔn)流程來解決問題即可。
繁雜問題需要借助一些專業(yè)知識和有用經(jīng)驗來進(jìn)一步評估驗證。
復(fù)雜問題是未知而突發(fā)的問題，你需要不斷試驗才能摸索出解決方案。
混沌問題需要采取快速行動來建立秩序，從而將它轉(zhuǎn)化為其他幾種類型的問題。
基思·格林特（Keith Grint）提出的思維模型將不同的領(lǐng)導(dǎo)方法與不同的問題類型關(guān)聯(lián)了起來，但整體而言比肯尼芬框架更為簡化。根據(jù)格林特思維模型：
針對存在已知解決方案的可馴服問題，應(yīng)采用常用的可行方法，并關(guān)注問題的解決過程。
針對存在危機或時間有限的關(guān)鍵問題，應(yīng)該控制好整個局面，提供快速而明確的解決問題思路與方向。
針對暫時沒有簡單有效解決方案的棘手問題，首先要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，為大家提供清晰的思考方向，并授權(quán)他人去應(yīng)對和處理各種復(fù)雜問題。
另一個相關(guān)模型是由肯尼斯·布蘭查德（KennethBlanchard）提出的情境領(lǐng)導(dǎo)模型。借助這個模型，領(lǐng)導(dǎo)者可以評估目前所處的環(huán)境因素及團(tuán)隊的能力，進(jìn)而幫助領(lǐng)導(dǎo)者確認(rèn)接下來采取以下不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：
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指揮式——當(dāng)處于關(guān)鍵時期或者團(tuán)隊士氣低落的時候。
授權(quán)式——在基本不需要管理的情況下，團(tuán)隊能夠完成任務(wù)。
支持式——彼此信任，且團(tuán)隊成員之間能夠互相支持。
教練式——團(tuán)隊中的某個成員可能需要重點關(guān)注和支持，幫助其建立信心的情況。
在選擇團(tuán)隊成員時，我通常會參閱比爾·海貝爾斯（Bill Hybels）在其著作的《教會需要勇者》（Courageous Leadership）一書中推薦的3C原則，即品格（Character）、能力（Competence）和相互吸引度（Chemistry）。
在招聘過程中，也應(yīng)該按重要性依次考慮這三方面要素。
品格是最難以塑造的方面，壞品格可能會對你造成最大的負(fù)面影響。
能力雖然很重要，但人們（尤其是品格良好者）的能力是可以培養(yǎng)的。
相互吸引度相對沒那么重要。喜歡某個人沒問題，但如果只因為對方跟你一拍即合就把他們招募進(jìn)團(tuán)隊，那你可能就難以打造出成功的團(tuán)隊（這一點將在下一個思維模型中進(jìn)一步解釋）。
梅雷迪思·貝爾賓（Meredith Belbin）花費數(shù)十年時間研究，提出了著名的貝爾賓團(tuán)隊角色理論，即任何一支結(jié)構(gòu)合理的團(tuán)隊都應(yīng)該由九種人組成。
有些人可能會更偏愛其中某些角色，但實際上，成功離不開每一種角色成員的投入。無論團(tuán)隊規(guī)模大小，這個模型都有助于讓你找到當(dāng)下應(yīng)該做的事情，以及每個角色的最佳人選（前提是你非常了解自己的團(tuán)隊成員）。
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具體而言，這九種團(tuán)隊角色包括：
智多星——具有高度創(chuàng)造性，善于解決問題。
外交家——行動力強的外向型人士，無論公司內(nèi)外，都善于和人打交道，善于把外界的機會和競爭情況分享給團(tuán)隊。
審議員——提供有邏輯且公正的觀點，幫助權(quán)衡不同的選項。
協(xié)調(diào)者——專注于目標(biāo)達(dá)成，能夠凝聚團(tuán)隊力量向共同目標(biāo)努力。
執(zhí)行者——具有高度的自我控制力與紀(jì)律意識，負(fù)責(zé)規(guī)劃并管理可行的策略。
完成者——注重細(xì)節(jié)與高標(biāo)準(zhǔn)，能及時發(fā)現(xiàn)問題，一般不會做他們認(rèn)為完成不了的事情。
凝聚者——善于交際，觀察力強，善于關(guān)心他人并增強團(tuán)隊凝聚力。
鞭策者——充滿干勁、渴望成就，擁有強大驅(qū)動力，敢于挑戰(zhàn)他人，并關(guān)心最終是否能取得成功，喜歡領(lǐng)導(dǎo)并激勵他人采取行動。
專家——專注于維持自己的專業(yè)水平以及對專業(yè)知識的不斷探究，負(fù)責(zé)提供關(guān)鍵領(lǐng)域的專業(yè)知識。
如果你想知道團(tuán)隊成員的發(fā)展水平，那你可以借助塔克曼階梯（循環(huán)）模型來分析團(tuán)隊所處的發(fā)展階段。
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據(jù)布魯斯·塔克曼（Bruce Tuckman），每個團(tuán)隊的發(fā)展都會經(jīng)歷以下五個階段：
形成階段——團(tuán)隊剛組建后的啟蒙階段
激蕩階段——形成各種觀念，明確各項職責(zé)，往往存在競爭與碰撞
規(guī)范階段——規(guī)則、價值、行為、方法和工具都已逐步確立
成熟階段——團(tuán)隊協(xié)同效應(yīng)開始產(chǎn)生指數(shù)級效應(yīng)
解散階段——項目結(jié)束或團(tuán)隊成員離開，循環(huán)重新開始
做出有效決策是一種技能，而磨練這項技能需要練習(xí)。值得慶幸的是，我們可以借助許多思維模型、工具和流程來進(jìn)一步提高這項技能。
讀完這篇文章后，希望你下次做決定時，記得找到最適合所處情況的有效工具。你可以從這篇文章介紹的36個思維模型中選擇其一，并嘗試借助它來輔助你的決策。
值得一提的是，建議事后回顧并重新評估你的決策。這個過程可能是提高決策技能過程中最重要的部分。我們需要實踐和反饋才能不斷進(jìn)步。
最后，思考一下自己接下來必須做的事情，看看文中介紹的哪個思維模型能幫助你做出正確選擇。大膽去實踐吧！
譯者：俊一
