宗慶后曾在一個節(jié)目的現(xiàn)場，接受主持人的“拷問”。
“這瓶娃哈哈礦泉水的瓶口，有幾圈螺紋？”“四圈。”宗慶后不假思索。
“礦泉水的瓶身，有幾道螺紋？”“八道?！蓖瑯訑蒯斀罔F。主持人數(shù)了數(shù)，“只有六道啊？”宗慶后笑著說：“上面還有兩道。”
主持人加大了難度，“那瓶蓋上有幾個齒？”“你的題目很刁鉆”，宗慶后笑著說，“一般有18個齒。”主持人數(shù)了一遍又一遍，果真18個。
30年來，宗慶后始終如空氣般滲透在娃哈哈的每一處細枝末節(jié)里，他和娃哈哈早已彼此融為一體。
“娃哈哈減去宗慶后等于什么？”一位記者問宗慶后的獨女——宗馥莉。
“等于0”，宗馥莉的回答即是對宗慶后的肯定，也有耐人尋味的一面。原定的2015年宗慶后70歲交班的日子，已經(jīng)過了很多年，他卻遲遲沒有交班。
2021年12月，娃哈哈公布宗馥莉成為集團副總。有人說這個遲來了數(shù)年的交班仿佛有了眉目。
宗慶后要從娃哈哈的細枝末節(jié)里抽身了？
從騎著三輪車頂著炎炎烈日開始創(chuàng)業(yè)，到此后三度登頂中國首富，宗慶后是孤獨的。他沒有依靠，也沒有共擔風雨的肩膀。
穿布鞋、買幾十塊路邊攤的衣服、坐二等座，即便成為首富，宗慶后也沒有改變一直以來艱苦奮斗的習慣。他的辦公室一直放著幾個大大的行李箱，這些“飽經(jīng)風霜”的箱子里裝的是娃哈哈的產(chǎn)品?！俺霾畹脑?，拉起來就走”，宗慶后對此習以為常。
他一個人住在辦公室旁邊的小臥室，每天工作16個小時，一年200多天奔走在市場一線，甚至連正月初一也不休息，正月里還能出差十幾次。這是他的常態(tài)。沒有人比宗慶后更了解娃哈哈，“它是我整個人生所有的夢，它是我在這個世界上存在過的證明”，宗慶后說。
沒有宗慶后，娃哈哈走不到今天。
成立之初，公司只有10萬流動資金，宗慶后卻心一橫，簽了21萬元的廣告合同，公開向社會征集產(chǎn)品名稱。沒有人支持，但宗慶后鐵了心。廣告沒白打，娃哈哈名字由此誕生，此后宗慶后小小辦公室門口，每天都堵著一群提著編織袋裝著錢來提貨的人。
眼看產(chǎn)品供不應求，宗慶后卻“不好好做生意”，1991年他要斥資8000萬收購杭州罐頭廠。這次依然沒有人贊成，但宗慶后卻下定決心要小魚吃大魚。彼時杭州罐頭廠由于出口產(chǎn)品受阻資不抵債，宗慶后認定是個抄底的好機會。就這樣娃哈哈果奶和八寶粥問世了，而后又書寫了一個商業(yè)奇跡。
1993年，暢銷大江南北的娃哈哈卻開始承受成長之痛，當時所有的消費品全都是先貨后款的模式，貨款難收回已經(jīng)成了社會性難題。
“不打款不許發(fā)貨！”宗慶后命令銷售主管。
“根本沒人這么干過”，負責銷售的人覺得宗慶后在自掘墳墓。
可宗慶后偏不信邪，硬是靠著一己之力，把先貨后款變成了先款后貨。從此娃哈哈不但沒有壞賬，還建立了令人艷羨的渠道王牌——聯(lián)銷體，后來聯(lián)銷體模式為娃哈哈拿下行業(yè)龍頭寶座，做出了決定性的貢獻。
具備渠道優(yōu)勢之后，宗慶后模仿廣州太陽神，做出了最早的爆款“兒童營養(yǎng)液”。對標樂百氏鈣奶、礦泉水做出了娃哈哈AD鈣奶、礦泉水。模仿河北小洋人妙戀推出另一個王牌產(chǎn)品營養(yǎng)快線……
依靠模仿地方或國際大牌、外加央視打廣告、地面鋪渠道的組合拳，娃哈哈產(chǎn)品飛進了千家萬戶。
幾十年來，宗慶后一直跑在市場的第一線。有人問他累不累，他卻樂在其中：“跟以前勞動的時候，一缽飯兩分錢的醬蘿卜，每天干活，黑了就睡覺，比起來，現(xiàn)在太幸福了。”
有人問他什么時候能停下來，宗慶后樂呵呵地說，“等70歲吧，把女兒扶上馬送一程，我也可以輕松一下。”那一年是2004年，宗慶后59歲。
此后，宗慶后繼續(xù)沖鋒在前。2010年娃哈哈在三聚氰胺事件之后，抄底奶粉市場，推出了愛迪生奶粉。2013年娃哈哈實現(xiàn)收入783億，而彼時白酒行業(yè)史無前例的慘淡，宗慶后斥資150億推出“領醬國酒”，企圖在白酒低谷期抄底。他還為2014年提出了一個宏偉的目標：“營收千億”。
然而2010年之后，他好像“失靈”了。娃哈哈的奶粉并沒有掀起波瀾，白酒的投入也打了水漂。娃哈哈的多元化業(yè)務不但沒什么貢獻，還拖累了主業(yè)。2014年公司的千億目標非但沒有實現(xiàn)，業(yè)績還下滑了7%。
一直以來，為了避免公司內(nèi)斗，娃哈哈沒有副總職位，沒有董事會，宗慶后只身沖在娃哈哈的最前面。
2015年宗慶后已經(jīng)70歲了，他依然在孤獨地拼命奔跑，以抵抗業(yè)績不斷的下滑。2017年娃哈哈營收已滑落至500億，此后便一直沒再突破過這個數(shù)字。
宗慶后一定很不解，他依然那么努力，在車上都要處理文件，吃午餐都不到15分鐘，千元級的預算都要親自批復……他也是個好老板，不解雇45歲以上的老員工，幫員工解決住房問題、子女讀書問題、甚至員工看病藥費都全報銷，2020年還拿出6個億發(fā)年終獎……宗慶后在竭力幫娃哈哈排除一切有可能的業(yè)務風險，但娃哈哈的業(yè)績卻沒有了往日榮光。
為什么會這樣？難道曾經(jīng)帶領娃哈哈突圍的宗慶后，如今成了企業(yè)發(fā)展的絆腳石？
宗慶后沒有變，他依然孤獨地奮力奔跑，只是這個時代變了。市場從粗放管理的大時代，變成了精細化管理的小時代，曾經(jīng)撐起宗慶后快銷帝國的軍隊——聯(lián)銷體，似乎失去了往日的戰(zhàn)斗力。
宗慶后征戰(zhàn)沙場，離不開聯(lián)銷體這個強大的戰(zhàn)隊。這只戰(zhàn)隊不但幫助宗慶后拿下了行業(yè)冠軍，還幫助宗慶后在與達能的戰(zhàn)爭（達娃之爭）中反敗為勝。達能甚至搬出了法國總統(tǒng)，但在聯(lián)銷體的制衡下也只能繳械投降。聯(lián)銷體甚至還被美國哈佛商學院當做經(jīng)典商業(yè)案例寫入教材。
所謂營銷聯(lián)合體是指制造商和銷售商實現(xiàn)風險共擔、利益共享。此前為了避免壞賬，宗慶后要求經(jīng)銷商預付10%的保證金?？扇绾尾拍茏尳?jīng)銷商乖乖打款呢？
宗慶后規(guī)定經(jīng)銷商的年銷售額越高，獲得的獎勵就越多，包括汽車、冰箱、洗衣機這樣的物質(zhì)獎勵，還有實打?qū)嵉膬r格優(yōu)惠。所以經(jīng)銷商都想多給娃哈哈付款，但給娃哈哈打錢也不是想打多少就能打多少。
保證金是經(jīng)銷商年銷售額的軍令狀，完成了年終償還保證金并支付高于銀行存款利率的利息，完不成要扣除保證金作為違約懲罰。以2012年為例，當年娃哈哈的保證金就高達80億。
這個政策不但讓娃哈哈有了充沛的現(xiàn)金流，還充分調(diào)動了經(jīng)銷商的積極性，讓他們最終與娃哈哈結成了穩(wěn)固的利益共同體。
就這樣，全國8000多家一級批發(fā)商，16萬家2級、3級批發(fā)商，讓宗慶后在中國市場編出了一張密不透風的銷售網(wǎng)。1996年達能入股娃哈哈占51%，合作十多年來，達能先后從合資公司里分得了30多億的利潤。達能入主娃哈哈后，宗慶后失去了對娃哈哈的控制權，但聯(lián)銷體還在宗慶后的掌控之下。
宗慶后在合資公司之外建立一系列由國有企業(yè)和職工持股的非合資公司，生產(chǎn)營養(yǎng)快線等產(chǎn)品，在聯(lián)銷體的助力下，業(yè)績甚至超越了娃哈哈的老產(chǎn)品。2006年達能認為宗慶后此舉不合法，要求以40億的價格收購這些合資公司，于是雙方開始戰(zhàn)斗。
2007年達能開始啟動對娃哈哈的法律訴訟，達能還搬出法國總統(tǒng)從政治上給宗慶后施壓，但宗慶后扛下來了。
當時在宗慶后的呼吁下，聯(lián)銷體開始抵制達能的產(chǎn)品。這張密不透風的抵制網(wǎng)，讓達能潰不成軍，其在中國市場的前景都變得堪憂。而且達能提起的29宗訴訟無一勝訴，僅訴訟費就高達5.7億。經(jīng)過一番權衡，達能只能退卻。最后宗慶后以40億元反向收購了達能手里娃哈哈的股份，娃哈哈重新回到了宗慶后手里。
宗慶后胳膊能扭過大腿的底氣正是聯(lián)銷體給的。但2009年后，娃哈哈腹背受敵，讓聯(lián)銷體失去了往日榮光。
2009年，娃哈哈開始淡化二批商，對聯(lián)銷體精兵簡政。5年之后，為了提升終端管控力，也減少中間商的數(shù)量，穩(wěn)定價格體系，娃哈哈開始封殺二批商，由一批商直接通向市場。這一番操作不但造成了公司與二批商之間的直接對立，還因為一批商的市場滲透能力不足讓娃哈哈元氣大傷。
彼時，娃哈哈的目標客戶已經(jīng)從傳統(tǒng)的冰攤兒、小店渠道轉(zhuǎn)向了網(wǎng)吧、學校、大排檔、夜市、BC類私超、小型連鎖超市，渠道管理者從管理幾名渠道人員變成了要管理十幾個人員，而且管理任務也從銷量、回款率這樣的粗放內(nèi)容變成了終端見貨率、終端形象建設等細致的內(nèi)容。
但聯(lián)銷體的成員卻一直沉浸于娃哈哈渠道王者的昨日輝煌中。在快槍利炮的時代，聯(lián)銷體的小米加步槍卻沒被升級。娃哈哈的終端形象、服務、口碑、品牌都因此受到影響。加之國際大品牌的下探，推動市場環(huán)境加速變化，娃哈哈在超市貨架的位置逐漸邊緣化。
2015年，統(tǒng)一集團的小茗同學、海之言讓消費者眼前一亮，農(nóng)夫山泉玻璃瓶高端礦泉水、嬰幼兒水和學生水引起熱議，路邊的奶茶店也開始變得火熱起來……而娃哈哈卻沒有讓人眼前一亮的產(chǎn)品。這一年銷售遇阻的娃哈哈沖貨竄貨現(xiàn)象尤為突出，聯(lián)銷體已經(jīng)沒了往日的戰(zhàn)斗力。
娃哈哈的產(chǎn)品老了，這一點宗慶后、宗馥莉、網(wǎng)友都很明白。
2018年，宗馥莉進入娃哈哈擔任品牌公關部部長，一上任她便換掉合作了20年的代言人王力宏。她想破除娃哈哈產(chǎn)品的老態(tài)，但最后只惹來罵聲一片。此后宗馥莉幾度嘗試推出新品都以失敗告終。
除了老，娃哈哈的產(chǎn)品還被貼上不健康的標簽，謠言在網(wǎng)上傳了2億多次。不上網(wǎng)的宗慶后，對2億多次謠言傳播耿耿于懷，卻沒想到要在網(wǎng)上說3億次娃哈哈的好。宗慶后的業(yè)務邏輯還是用聯(lián)銷體將產(chǎn)品推給用戶，卻沒想著用網(wǎng)絡將用戶拉過來。
沒有抓住早期互聯(lián)網(wǎng)的紅利，宗慶后一定有遺憾，否則也不會在此后高調(diào)進軍電商領域。
不過宗慶后若從一開始就積極擁抱電商，娃哈哈的神話就不會落下？答案是否定的。
中國食品工業(yè)的30年高速發(fā)展中，娃哈哈一直處在風口浪尖之上。但中國飲料行業(yè)2011年的總體增長從20%滑落到2014年下降13%，作為市場龍頭的娃哈哈必然首當其沖。
這種滑落是整體性的，不是宗慶后無能，不是聯(lián)銷體無用，更不是宗馥莉“敗家”?？祹煾?、統(tǒng)一、雙匯、雀巢、可口可樂全部下滑，娃哈哈不是個例。
而行業(yè)整體下降的背后，是中國人口結構的變化導致12-25歲的年輕人減少，這些產(chǎn)品的消費自然降低。隨著新一代的崛起，消費者的個性化需求明顯，再加上高端食品、進口食品占據(jù)高份額，傳統(tǒng)飲料企業(yè)勢必雪上加霜。
即便宗慶后從一開始就積極擁抱了互聯(lián)網(wǎng)，消失的市場是互聯(lián)網(wǎng)也沒能力補回來的。何況早期電商滲透的城市市場，根本不是娃哈哈的強項。
錯失互聯(lián)網(wǎng)不是業(yè)績下滑的主因，但錯失互聯(lián)網(wǎng)，卻令娃哈哈丟失了品牌與消費者心智溝通的通路。
曾經(jīng)娃哈哈想要占領消費者心智，花錢在央視打打廣告就可以了。但這個時代，央視打廣告也不靈了。即便投放再多電視廣告費用，錯失了互聯(lián)網(wǎng)的娃哈哈，也已經(jīng)沒有辦法讓自己的產(chǎn)品，抵達年輕用戶的心智。
互聯(lián)網(wǎng)時代消費去中心化，原有大單品熱度降低，創(chuàng)新大單品變得非常困難。娃哈哈產(chǎn)品從不愁賣到銷售遇阻，曾經(jīng)維持的價格體系開始被清貨的經(jīng)銷商打亂。沒有新產(chǎn)品續(xù)寫增長奇跡，終端房租上漲，人員成本、倉儲成本增加，讓聯(lián)銷體進一步被沖擊，從而形成惡性循環(huán)。
“說白了娃哈哈除了有錢，其他什么優(yōu)勢都沒有”，曾擔任宗慶后四年貼身營銷秘書的羅建幸直言，“而如今早就過了有錢就能成功的時代。”
隨著時間的變化，條件成熟的電商開始實打?qū)嵉貨_擊娃哈哈。電商喜歡高毛利行業(yè)，服裝、3C、生鮮之后，快消品它也不會錯過。普通產(chǎn)品運送到用戶手中最多會被搬運8-10次，阿里的1688采購平臺，一個大屏用戶直接下單，搬運次數(shù)至少減少3次，節(jié)省30%成本。在實打?qū)嵉睦婷媲?，?lián)銷體的優(yōu)勢必然被沖擊。
郭廣昌說，“我絕對不依靠一個團隊打所有的仗”，但宗慶后卻一個人一個隊伍打了三十多年。宗慶后是個聰明人，但一個人再成功也難敵數(shù)字化的精細化管理能力，更難敵時代的浪潮。
并且宗慶后曾經(jīng)的成功模式，的確在慢慢變成陷阱，娃哈哈在慣性模式——廣告開道、大面積鋪貨、動銷就活、不動銷就判死刑的怪圈中，低毛利率產(chǎn)品、新品得不到應有的重視，只能逐漸走向衰落。
娃哈哈是宗慶后的全部，但宗慶后不應該再是娃哈哈的全部。
這幾年宗慶后的自我反省很明顯。從不做電商，不上市，到如今直播帶貨、考慮上市的180度大轉(zhuǎn)彎，宗慶后在做自我改造。另外從2016年，宗慶后開始做管理層接班的準備，做企業(yè)流程改造、分級授權制度，努力勾勒娃哈哈的“去宗慶后”藍圖。
“想要逾越面前的這座山，只能另辟蹊徑做一些其他的東西”，這是宗馥莉的態(tài)度。2004年從美國回來，從海歸青年對國內(nèi)營商環(huán)境的水土不服，到自己創(chuàng)立的宏勝飲料集團撐起娃哈哈1/3的業(yè)績版圖，宗馥莉自我證明的渴望，被尚未退休的宗慶后壓得越來越強烈。2020年12月，宗馥莉成為副總，也許她距離接班又近了一步。
娃哈哈應該告別宗慶后和它熟悉的那個時代，這是它掀開新篇章的必然。
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