在職場上工作的久了，常常在很多地方看到同一種現象：
為什么明明同一批入職的人，有人很快被提拔，有人卻一直默默無聞？
為什么同樣兩批供應商，產品和價格都沒問題，最后總有人能拿大單？
為什么都是同時入行，總有人搶占先機吃到肉，而后面的人只能喝湯？
拋開表面上的運氣、時機、背景等各種外界因素不談，你會不會好奇這中間有沒有什么“萬變不離其宗”的公約因素？
最近，在看完潤米咨詢創(chuàng)始人劉潤老師的《底層邏輯》之后，我才漸漸明白：
為什么有些人注定會成功，這真的不是因為他運氣好，而是很大程度上取決于他掌握了萬事萬物的底層邏輯。
只有掌握了底層邏輯，探尋到萬變中的不變，你才有機會動態(tài)地、持續(xù)地看清事物的本質。
而這也是真正促進一個人成長的根本原因。
（ps：本文為讀后書評，或略有劇透，建議閱讀原本體驗最佳）
2021年，馬云和王健林設了一個“億元賭局”——如果10年之后，電商在中國零售市場所占份額超過50%，王健林就給馬云1個億，如果沒有超過50%，馬云就給王健林1個億。
結果誰贏誰輸，現在自然不言而喻。
但今天回過頭再去看這個賭局，不得不深思：
為什么這兩個人對各自代表的線上、線下經濟的看法，會有這么大的分歧？
一方打敗另一方，是因為二者之間有什么不同嗎？
對于這個分歧，劉潤老師在書中提到的觀點是：
正是因為相同的地方更多，一方才有機會干掉另一方。
以萬達為代表的線下經濟和以阿里巴巴為代表的線上經濟，在底層邏輯上沒有本質的區(qū)別。
而且二者都是流量、轉化率、客單價和復購率四部分的不同組合而已，可能一方的做法和另一方不一樣，但是雙方服務的客戶和提供的價值是一樣的。
兩個人發(fā)生爭執(zhí)的時候，一定是因為他們之間有更多的相同之處，而不是不同之處。
就好比完全不同的世界里的兩個人，連吵架的機會都不可能有。
而這種事物間的共同點，就是底層邏輯。
只有不同之中的相同之處、變化背后不變的東西，才是真正的底層邏輯。
當你明白了這個道理之后，你就會發(fā)現很多東西往往都是有因果聯(lián)系的，而并非是你眼中的表象而已。
比如，我們家在我上小學的時候，經常會訂閱一份武漢本地的報紙——《楚天都市報》，但隨著時間的推移，紙媒漸漸式微，你會發(fā)現武漢街頭的報刊亭越來越少，甚至送報紙的人也好像在一夜之間都不見了。
但我們家看新聞的需求一直沒變，只不過換了其他的方式而已，比如我爸喜歡看今日頭條、我媽喜歡看抖音、而我喜歡看微信公號推文。
“對信息的掌控和對外界的接觸”這種強需求一直存在的時候，我們也就不會糾結是看報還是看手機了，因為我們滿足這種需求的方式是多種多樣的，只要選擇一種適合自己的就行。
你看，這就是圍繞底層邏輯而衍生出來的“以不變應萬變”。
所以說：底層邏輯+環(huán)境變量=方法論
這就解釋了，為什么有很多人聽過了這么多道理，依舊過不好這一生。
因為那些道理不過是浮在表面的方法論，不過是授人以魚，一旦環(huán)境發(fā)生變化，“干貨”立刻時效。
只有當你掌握了萬事萬物的底層邏輯，你會發(fā)現即便面臨環(huán)境變化時，依舊能從中找到破局之道，從而更好更快地適應新的環(huán)境。
而這才是你超越他人，快速成長的原因之一。
劉潤老師在書中講過一個非常經典的“對錯觀”的問題：
曾經，有個綁匪綁架了一個首富的兒子，最終，首富以數億元贖回了兒子，最讓人深思的并不是這個故事，而是他們之間發(fā)生的一段對話。
期間綁匪問首富：“我綁架了你兒子，你為什么這么冷靜？”
首富回答說：
“因為這次是我錯了，我們在當地知名度這么高，但是一點防備都沒有，比如我去打球，早上5點多自己開車出門，在路上，幾部車就可以把我圍起來，而我竟然一點防備都沒有，我要仔細檢討一下?！?/strong>
這換一般人早就開口罵綁匪不是人了，為什么這個首富居然會把錯誤攬到自己身上？
從法律上講，這個綁匪肯定有錯，畢竟違法犯罪了。但你站在首富的角度看，也許這種事情通過加強安保等措施確實是可以避免的，他卻沒有做，而且連他自己的出行都是一個人，導致最后兒子被綁架，最終花費數億元贖回兒子。
萬幸最終破財消災了，不然人財兩空，但那時即便抓住了綁匪又有什么用？
畢竟損失已經發(fā)生了，且沒有挽回余地。所以，首富說自己錯了，是真實想法，而非客氣。
首富的這種處事方法，在心理學上被稱為“課題分離”，原本指的是：
要解決人際關系的煩惱，就要區(qū)分什么是你的課題，什么是我的課題。
比如綁架索要贖金，是綁匪的課題，但引出的損失卻要首富承擔，又是首富的課題。
當你深刻理解和運用邏輯，你就能很好避免很多無端的爭執(zhí)和矛盾。
再比如，你在地鐵上被人踩了一腳，是誰的錯？是我的錯！
等等，為什么對方踩我反而我有錯？難道不是我要求他道歉嗎？
可以，但沒有必要，而且你要求對方道歉也沒用，他不一定聽你的話，而且為之發(fā)生的爭吵浪費的也是你的時間，很可能對方反咬一口說：
“誰讓你把腳亂放？？？”
那怎么辦？你只能心平氣和的說一句“抱歉”，然后安靜離開這種人。
這是因為，你的時間比他值錢，浪費的時間越多，你的損失越多。
這就解釋了，為什么行人不該闖紅燈這個很簡單的道理。
很多人總覺得我是行人，車子不敢撞我，但實際上每年因為行人闖紅燈而被撞死撞傷的新聞數不勝數，你看事情發(fā)生了，這是誰的錯？
確實，司機是被判罰了，但被撞的行人卻是付出生命的代價。
誰的損失最大，誰就該認錯，只有這樣，你才能把損失降到最低最少最小。
當你理解了這個道理，你就會發(fā)現很多時候很多爭吵也好、誤會也罷，甚至是一些敵對和仇視都是沒有必要，因為你最終會發(fā)現：
你浪費的時間，錯過的人生，誤會的結果，后悔的選擇，不過是你沒有找對你的人生課題而已。
對于一個破局者而言，最核心的能力，就是透過現象看本質的洞察力。
如何練就這種核心能力？
首先，你要搞清楚什么是洞察力。
舉個例子，劉潤曾經在微軟工作的時候，公司提供午餐和晚餐，午餐吃飯的人數一般比晚餐要多，因為不是每個人晚上都要加班。
所以，午餐的供應商利潤更高，但是有時候，午餐卻做的更難吃，后來為了解決這個問題，微軟制定了一個制度：
選兩家供應商，一家負責提供午餐，另一家負責提供晚餐。每三個月做一次滿意度調查，看看員工是更喜歡午餐還是晚餐。
如果喜歡晚餐的多，那么午餐、晚餐供應商調換，如果連續(xù)六個月午餐都勝出的話，則更換晚餐供應商。
自從這項制度實施以來，那些表示“我們已經做得很好了”“換口味成本要大幅度提高”的供應商很快就提供了比原來好得多的服務，員工的滿意度也大大提升。
而這就是洞察本質的人想出來的辦法。
其實真正的破解之道，就在于，跳過表面的供應商，而是直面微軟和供應商之間的關系。
面對這個問題，一般人的思維可能是覺得供應商水平不行，那就換掉它。但是，當時的微軟只有一家供應商，供應商是沒有危機感的，無論微軟怎么督促，供應商都是肆無忌憚。
而當引入另外一家供應商之后，產生了“鯰魚效應”，這種危機感會驅使他們想方設法保住這份業(yè)務，從而更好的提升服務品質。
所以，洞察本質的人，他們的思維模式是引入競爭機制，讓競爭代替人工去督促，去監(jiān)督供應商提供更好的服務。
這就是洞察力的效果和作用之處。
那么如何通過有針對性地修煉自己的洞察力，劉潤老師在這里分享了一個“商業(yè)洞察力模型”，讓你更好地通過表象洞察本質。
比如，你觀察一只機械手表，你會看到表盤上的時鐘、分鐘、秒鐘，側面還有一個表冠。當機械表不走動了，你可以撥動表冠，給它上弦，表就可以繼續(xù)走動。
你看，這里就存在一個機械表的行走規(guī)律。
但如果僅僅只是看表象上的規(guī)律，依舊沒法根治問題，所以你要做的是透過表象背后，了解所有規(guī)律產生的根本原因，而這個這種根本原因又稱為“系統(tǒng)”。
我們鍛煉自己的洞察力，就是為了更好地理解表象背后的系統(tǒng)。
而只有你掌握了找到系統(tǒng)的方法，你就拿到了打開新世界大門的鑰匙。
至于如何找到系統(tǒng)，在這里，我建議你可以親自去書中發(fā)掘答案。
這個時代，總有人在追逐各種稍縱即逝的表面信息，也總有人迷失在各種聚光燈下的虛假繁榮，甚至還有人頻頻為自己的認知缺陷不斷買單。
這些現象本質上，其實就是缺乏對事物的基本洞察，和對底層邏輯掌握的缺失。
也希望你在看到萬千變化的世界后，依然能不焦慮不偏頗不迷失，依然能夠站在“底層邏輯”的肩膀上，俯瞰世界的真相，直至人生的巔峰。
本文來自微信公眾號“Ray先森”（ID：RayZhang1993），作者：Ray先森，36氪經授權發(fā)布。
