對大多數(shù)美國人而言，1975年是個好年頭。這一年，美國終于逃離了越南戰(zhàn)爭的泥潭，并從延綿三年的全球石油危機中緩過勁來，經(jīng)濟開始復(fù)蘇。
但宏觀環(huán)境的轉(zhuǎn)暖，并沒有讓22歲的新罕布什爾州青年戴夫·科特（Dave Cote）感同身受。當(dāng)美國人的直升機從越南西貢倉皇飛走時，戴夫和妻子正住在一間沒有暖氣的寒冷公寓里，全部存款只有100美元。兩人對未來毫無打算，過一天算一天。
戴夫把大學(xué)時光耗費在喝酒、抽煙和打牌上，成績一塌糊涂，不得不中斷學(xué)業(yè)。離開學(xué)校后，他捕過魚、開過沖壓機床，還考慮過修汽車、當(dāng)木匠，但一事無成。
就在此時，戴夫的妻子懷孕了。戴夫驚恐地發(fā)現(xiàn)，自己的收入不足以養(yǎng)活全家。在巨大的生存壓力面前，戴夫仿佛變了一個人，他戒了煙，開始鍛煉身體，白天上課、晚上打工。
一年后，戴夫拿到大學(xué)畢業(yè)證，并在通用電氣獲得一份工作。接下來二十年里，這個年輕人憑借獨立思考、直言不諱、注重結(jié)果的做事風(fēng)格，在制造、財務(wù)、營銷、戰(zhàn)略規(guī)劃和管理等多個崗位上表現(xiàn)出色，逐漸脫穎而出，并受到杰克·韋爾奇的賞識，最終被任命為通用家電公司的CEO。
不過，盡管杰克·韋爾奇十分器重戴夫，但最終并沒有交棒給他。2002年，戴夫離開通用電氣，成為美國制造業(yè)巨頭霍尼韋爾的新任CEO。
霍尼韋爾
彼時的霍尼韋爾是一個爛攤子：CEO走馬燈式的更換，中層管理人員粉飾業(yè)績，員工心存猜疑、缺乏信心；業(yè)績連年虧損，還背負(fù)著數(shù)十億美元的債務(wù)。
戴夫啟動了大刀闊斧的變革。他說服董事會暫時忍受季度業(yè)績的下滑，以換取深層次變革所需要的空間和時間；同時，重新梳理公司的增長模式、人才理念、決策流程和文化，尤其注重清除只顧眼前、不顧將來的功利思維。后來，這套方法論被總結(jié)為“長期主義”，即關(guān)注短期業(yè)績，更要投資長期增長。
而在中國市場，戴夫除了調(diào)整管理層和做事方式外，把注意力放在成為“中國式競爭者”上，要求一切工作都圍繞本地化展開。
為了推動這一理念，他有了一個中文名字——高德威，還在美國總部辦公室里擺放了一尊關(guān)公像，此外還有一尊中國鼎。
“我喜歡中國文化。關(guān)羽代表著誠信、正直、勤奮，以及不達目的誓不罷休的精神?！备叩峦诮邮苤袊襟w采訪時。
此外，他要求招聘時不再強求中國員工會說一口流利英語，同時也不再執(zhí)著于起訴那些仿冒霍尼韋爾產(chǎn)品的中國廠商，轉(zhuǎn)而與他們同臺競技。
到高德威2018年退休時，霍尼韋爾徹底擺脫困境，市值從200億美元升至1200億美元，投資回報率達到800%，成為《財富》世界500強之一。高德威則被媒體多次評為全球最佳CEO。
卸任后，高德威寫作《長期主義》一書，目前中文版已經(jīng)在國內(nèi)發(fā)售。本書詳細(xì)記錄了高德威如何將一家瀕臨絕境的傳統(tǒng)工業(yè)巨頭，轉(zhuǎn)變?yōu)槭兄党|的生命力旺盛的企業(yè)，并深入淺出地闡述了長期主義的內(nèi)涵和具體做法。
《長期主義: 關(guān)注短期業(yè)績，更要投資長期增長》作者：高德威 (David Cote)
今年11月，高德威接受了字母榜（ID: wujicaijing）的獨家專訪。在采訪中，高德威談?wù)摿似髽I(yè)和管理者應(yīng)當(dāng)如何推動長期主義的落地，并針對35歲職場門檻、95/00后新人管理等熱門話題表達了自己的思考。在經(jīng)濟增長放緩、互聯(lián)網(wǎng)人口紅利消失的大背景下，高德威的觀點值得參考。
以下為專訪主要內(nèi)容：
字母榜：在你最新出版的《長期主義》一書中，你一直強調(diào)公司治理中短期業(yè)績與長期增長的平衡。但大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人迫于投資人的壓力，常常把公司的季度業(yè)績放在優(yōu)先地位。如何讓他們轉(zhuǎn)變觀念？
高德威：必須從領(lǐng)導(dǎo)者自身和獲得董事會的支持開始。
如果領(lǐng)導(dǎo)者不相信這是可以做到的，或者說不相信公司三年內(nèi)的利潤將不得不被侵蝕，那么不太可能發(fā)生改變。有了相信這一理念并能落實的領(lǐng)導(dǎo)者后，還需要一個不會擋道的董事會。改變某人的想法，比找到一個已經(jīng)有這種想法的人更難。
字母榜：在公司會議上，職務(wù)較高的人喋喋不休、普通員工保持沉默是常態(tài)，中國公司尤其如此。如何改變這一情況？
高德威：領(lǐng)導(dǎo)者和組織往往認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)說話，告訴大家該做什么，然后組織就會去執(zhí)行。在人們意識到這會在某個時間點導(dǎo)致災(zāi)難之前，這一觀念不太可能改變。領(lǐng)導(dǎo)者必須啟動變革?？谌魬液踊蛟S讓人感到很舒服，但它更有可能導(dǎo)致錯誤的決定。
字母榜：大公司收購一家規(guī)模較小的公司后，往往面臨雙方員工互不信任、難以協(xié)作的問題。應(yīng)當(dāng)如何解決這一問題？
高德威：領(lǐng)導(dǎo)力的一部分內(nèi)涵可以歸結(jié)為“言出必行”。你應(yīng)當(dāng)說明工作將如何開展，然后確保自己以這種方式行事。這能夠培育信賴感。
如果你說不會裁員或者正在評估，結(jié)果裁員200人，不要指望人們信任你。如果你事先說正在制定裁員計劃、可能最多裁掉250人，很快就會敲定，兩家公司都會涉及，那么當(dāng)一周后你宣布從兩家公司削減200人時，組織就會知道他們可以相信你。包裹了糖衣的壞消息導(dǎo)致不信任。
字母榜：你在《長期主義》一書中提到，管理者應(yīng)當(dāng)親自評估每一位下屬的工作成績，而非讓員工做自我評價，然后讓主管打分。這種做法有何好處？
高德威：作為經(jīng)理，你或許是員工績效最持久的客觀觀察者。寫評估需要一個小時，與員工一起審閱需要一個小時。在一年時間里，認(rèn)識到組織績效歸結(jié)為個人績效，并花兩個小時來思考一位員工并不是沒有道理的。
經(jīng)理通常不喜歡給出任何負(fù)面反饋，員工通常比老板更看好自己的表現(xiàn)。讓員工自己寫評價、經(jīng)理只充當(dāng)編輯，這意味著不誠實，只是浪費時間。管理者不能推卸責(zé)任。
此外，如果員工對績效評估的負(fù)面內(nèi)容感到驚訝，這意味著經(jīng)理在這一年沒能很好地向員工傳達他們的關(guān)切。不要等那么久。如果看到問題，請立即與員工討論。優(yōu)秀的員工更愿意立即解決問題，而不是在評估時收到“驚喜”。
字母榜：一家大公司的管理層人數(shù)總是會不斷增長，導(dǎo)致運轉(zhuǎn)效率的下降和官僚主義的增多。如何解決不斷膨脹的中層管理者的問題？
高德威：首先要控制或限制領(lǐng)導(dǎo)者的人數(shù)，好方法是將領(lǐng)導(dǎo)者定義為CEO之下的前3層人員；其次保持固定成本穩(wěn)定，或者至少增速遠(yuǎn)低于銷售額的增長。固定成本與60-90%的人有關(guān)，其中大部分是中層管理人員。保持固定成本不變，意味著更少的中層管理人員。
字母榜：每一家企業(yè)都在強調(diào)“客戶服務(wù)”的重要性，但許多公司做得并不好。如何將這一理念貫穿到企業(yè)的日常經(jīng)營中？
高德威：非常同意。正如我們經(jīng)常觀察到的那樣，如果大家都知道客戶服務(wù)很重要，為什么這么多公司做得不好？
最好先了解客戶重視什么，以及他們將如何衡量你的公司，然后以同樣方式衡量自己。確保指標(biāo)是誠實的，而不是淪為兒戲。親自拜訪客戶，而且不僅僅是銷售人員挑選的那些客戶。拜訪一些不滿意的客戶，而不僅僅是滿意的客戶。我還建議避免“客戶愉悅”的說法。聽起來不錯，但往往會導(dǎo)致愚蠢的行為。
字母榜：你在《長期主義》一書中提到，霍尼韋爾已經(jīng)成功轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸袊礁偁幷摺?。你認(rèn)為中國式競爭者的主要特征有哪些？
高德威：中國式競爭者意味著在一切方面都完全本地化，包括綜合管理、技術(shù)開發(fā)、采購、設(shè)計授權(quán)、員工職能等。他們不需要來自其他國家的任何東西來實現(xiàn)有效運轉(zhuǎn)。這就是我們在Vertiv公司和霍尼韋爾所做的事情。
當(dāng)你的采購部門能夠從供應(yīng)商那里獲得面向中國人的報價，而不是西方公司在中國能夠得到的報價時，你已經(jīng)取得了很好的進展。
字母榜：你在書中提到，霍尼韋爾改變了行為方式，不再積極尋求起訴那些仿冒者，而是專注于生產(chǎn)更符合本地需求的產(chǎn)品。這種做法的好處有哪些？
高德威：我們實際上兩件事都做到了。成為最好的本土競爭者至關(guān)重要。我們還起訴了不法分子，并得到了政府的支持。
字母榜：在中國，包括霍尼韋爾在內(nèi)的許多外企要求應(yīng)聘者熟練掌握英語。但在成為CEO后，你改變了這種招聘方法，不再要求很高的外語能力。為什么？
高德威：語言流利只意味著你熟練掌握了一門語言，而不是你擅長你的工作。有一些更高級別的工作確實需要掌握英語，但這在大多數(shù)工作中遠(yuǎn)非如此。
我想要表現(xiàn)最好的人，而不是說英語的人中表現(xiàn)最好的人。英語門檻顯著縮小了可供考慮的人數(shù)。我在中國做得很好，但不會說普通話。
字母榜：在霍尼韋爾中國分公司，本地員工的人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了外籍員工。他們相處得如何？如何處理潛在的文化沖突風(fēng)險？
高德威：我依靠父母的教導(dǎo)，即尊重所有人。如果你尊重他人，人們就會原諒你犯下的文化方面的未知錯誤。如果人們知道你有禮貌、沒有惡意，他們就會非常寬容。
字母榜：在中國，越來越多的95后、00后進入職場。他們十分看重工作氛圍，更加難以忍耐上司的不合理要求。在管理這些年輕人時，霍尼韋爾有哪些經(jīng)驗？
高德威：我一直想要那些想向世界證明自己能做什么的人。為此，我會付給他們豐厚的報酬，并在一家成長型公司為他們提供很多機會。
對于那些更關(guān)心特定福利、廚房或其他什么東西的人，我更希望他們在別處工作。我希望 Vertiv公司和霍尼韋爾成為年輕人來考驗自己并登上山頂?shù)牡胤健?/p>
字母榜：許多中國公司不喜歡雇用35歲以上的員工，理由是年輕人的薪酬更低，工作業(yè)績卻和更年長員工差距不大。你如何看待這一問題？
高德威：不用考慮年齡、地域、性別或其他任何因素，你應(yīng)該找到表現(xiàn)最佳的人。無論成本差異如何，都要選表現(xiàn)優(yōu)異的人，而非濫竽充數(shù)。為優(yōu)秀人才和良好業(yè)績付錢，是一種制勝策略。
字母榜：過去幾年間，中國經(jīng)濟的增長速度正在放緩，工業(yè)部門也是如此?；裟犴f爾及其他美國公司應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對這種變化？
高德威：無論增長率如何，中國是世界第二大經(jīng)濟體，美國公司都需要在那里。同樣，中國公司需要在美國。
字母榜：在與中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者打交道時，他們的哪些特點讓你印象深刻？
高德威：他們非常實事求是，人際關(guān)系也很重要。我認(rèn)為兩者都很重要，讓我對做出正確決定感覺良好。
關(guān)系很重要，雙方都應(yīng)該努力維護它。這并不意味著利用，但確實意味為與你有關(guān)系的人做好工作，并在當(dāng)他們遇到問題時做點什么。這也意味著，你們可以更坦誠地談?wù)撌裁词怯行У模裁床皇钦嬲膯栴}，真正解決根本原因。
字母榜：在處理公司內(nèi)部丑聞時，一些中國企業(yè)常常會試圖偏袒那些高等級管理者，甚至不惜破壞公司管理規(guī)則。如何看待這種現(xiàn)象？
高德威：破壞信任是不好的?；氐健把孕幸恢隆保M織必須看到，所有領(lǐng)導(dǎo)者都按照他們鼓勵員工行動的方式行事。
字母榜：一些中國企業(yè)家會把他們的子女安排在公司重要崗位，為未來的接任做準(zhǔn)備。你認(rèn)為這種做法有何利弊？
高德威：這一問題應(yīng)該歸結(jié)為公司如何做出最佳選擇。讓孩子接班完全有可能是最好選擇。但更有可能的是，最好的選擇是來自外部的人，因為有更多的人可供篩選。
字母榜：有的中國創(chuàng)業(yè)者在遭遇嚴(yán)重失敗后拖延債務(wù)，前往美國試圖東山再起，并獲得一些國際投資人的支持。在你看來，美國投資人是否應(yīng)當(dāng)對這一類人保持寬容？
高德威：真正成功的企業(yè)家，能在看到別人看不到的道路或機會方面做得很好。這是一個很好的例子，說明為什么商業(yè)對提高生活水平如此重要。創(chuàng)新和生產(chǎn)力來自商業(yè)。當(dāng)然，你不應(yīng)該觸犯法律。
字母榜：讀大學(xué)期間，你曾經(jīng)兩次主動退學(xué)，選擇和朋友一起創(chuàng)業(yè)。如今，中國有許多年輕人也抱有類似的想法。如何在讀大學(xué)和創(chuàng)業(yè)之間做出選擇？
高德威：選擇最適合你的。如果大學(xué)對你沒有影響，而且你有一個很好的機會想做，那就大膽嘗試。
如果像我一樣，那么你的職業(yè)道路將從在一家公司找到一份工作開始，然后完成大學(xué)學(xué)業(yè)。你也有可能像我兒子一樣，完成大學(xué)學(xué)業(yè)，工作幾年，獲得 MBA 學(xué)位，然后創(chuàng)辦一家公司。做對你有意義的事情。
字母榜：在通用電氣工作期間，你的職位不斷提升。只用了20年，你就從一名小時工成長為通用電氣的最高管理層的一員。你認(rèn)為是哪種品質(zhì)讓你取得了職業(yè)生涯的成功？
高德威：幸運的是，當(dāng)我成為一名受薪員工時，我的做事方式——直言不諱、注重結(jié)果、獨立思考、努力工作——變得很重要，因為這就是新任CEO杰克·韋爾奇在公司中尋找和鼓勵的。如果你的成績明顯好于同齡人，你就會得到晉升。
字母榜：你曾經(jīng)和杰克·韋爾奇共事多年，并得了他的賞識。你從他身上學(xué)到的最重要的東西是什么？
高德威：尋找并獎勵表現(xiàn)出色的人。不要讓組織把每個人都降低到相同的水平。雖然在杰克認(rèn)識我后的大部分時間里，我確實贏得了杰克的尊重，但我需要補充的是，他還在1999年解雇了我，因為他不認(rèn)為我是繼任者！
字母榜：在你的職業(yè)生涯中，曾經(jīng)歷過的最大失敗是什么？你從中得到了哪些教訓(xùn)？
高德威：有多種定義失敗的方法——職業(yè)、個人、領(lǐng)導(dǎo)、決策等。至少有 3 次，我為自己規(guī)劃的職業(yè)藍(lán)圖垮掉了，例如被杰克·韋爾奇解雇。
我從中得到的教訓(xùn)是，職業(yè)生涯還沒有結(jié)束，只是我對它將如何發(fā)展的看法結(jié)束了。振作起來，想清楚問題，然后再次奔跑。你制定的職業(yè)規(guī)劃很可能不會按計劃實現(xiàn)，因此請做好重新思考的準(zhǔn)備。
本文來自微信公眾號“字母榜”（ID:wujicaijing），作者：彥飛，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
