12月9日，娃哈哈發(fā)布公告稱：宗馥莉女士出任公司副董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，負(fù)責(zé)日常工作。宗馥莉女士將與公司董事長(zhǎng)宗慶后先生一同，為娃哈哈的穩(wěn)健發(fā)展注入長(zhǎng)青活力。
從加入集團(tuán)到接班，宗馥莉花了17年。然而，在這17年中，不僅是宗馥莉的職位變了，娃哈哈也早已不是當(dāng)初那個(gè)“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的娃哈哈了。
1987年，宗慶后借款承包了連年虧損的杭州上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷(xiāo)部，靠著賣(mài)汽水、文具紙張等，賺一點(diǎn)微薄的利潤(rùn)。
但因?yàn)榻?jīng)銷(xiāo)部剛好跟孩子們靠得很近，宗慶后發(fā)現(xiàn)了一個(gè)商機(jī)，那時(shí)候很多孩子偏食、不愿吃飯，在那個(gè)年代，營(yíng)養(yǎng)不良還是一個(gè)挺“嚇人”的癥狀，于是他聯(lián)系浙江醫(yī)科大學(xué)的朱壽民教授，開(kāi)發(fā)出娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液。
“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告語(yǔ)就是在1989年火遍大街小巷，此后，娃哈哈陸續(xù)拓展出了純凈水、營(yíng)養(yǎng)快線等爆款產(chǎn)品。
2013年，是娃哈哈的 “巔峰時(shí)刻”，營(yíng)收達(dá)到了782億，也是當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)飲料行業(yè)的龍頭之一。
然而，2013年之后，娃哈哈似乎走上了“下坡路”，其營(yíng)收業(yè)績(jī)一路下挫，從14年的720億，一路跌至2020年的440億，創(chuàng)下了娃哈哈近十年來(lái)的業(yè)績(jī)新低。
而過(guò)往娃哈哈引以為豪的“爆品”在市場(chǎng)上的聲音似乎也在逐漸減弱，其最知名的大單品之一營(yíng)養(yǎng)快線的銷(xiāo)量，也從13年的年銷(xiāo)200億元下滑至16年的84.2億元，其后便沒(méi)能在公開(kāi)信息中查閱到這款單品的銷(xiāo)量了。
娃哈哈這些年業(yè)績(jī)衰退，品牌固化是一大原因。隨著Z世代逐漸成為市場(chǎng)的主宰，新茶飲也在這些年不斷冒起，在當(dāng)下的飲料市場(chǎng)中，誰(shuí)能抓得住年輕人，誰(shuí)就能抓住市場(chǎng)。
面對(duì)飲料行業(yè)不斷涌現(xiàn)出的新品牌，已經(jīng)而立之年的娃哈哈，想要開(kāi)發(fā)出爆款新品卻并不容易。
早些年，娃哈哈的幾款經(jīng)典產(chǎn)品，實(shí)際上都有模仿和對(duì)標(biāo)的痕跡，比如娃哈哈的AD鈣奶，就對(duì)標(biāo)的是樂(lè)百氏鈣奶；爆品營(yíng)養(yǎng)快線，則和小洋人妙戀有異曲同工之妙。
在網(wǎng)絡(luò)信息尚不發(fā)達(dá)的年代，產(chǎn)品即便同質(zhì)化，但品牌的加持和企業(yè)的資金實(shí)力，仍可以助推產(chǎn)品成功，但到了網(wǎng)絡(luò)發(fā)達(dá)的現(xiàn)在，產(chǎn)品的自研和創(chuàng)新能力，則被提到了更重要的位置。
除了品牌固化之外，娃哈哈的渠道似乎也缺少變通。在營(yíng)銷(xiāo)體系上，宗慶后一直堅(jiān)持“聯(lián)銷(xiāo)體”模式。
這種模式實(shí)際上就是將龐大的經(jīng)銷(xiāo)體系通過(guò)“利益綁定”，整合成供應(yīng)鏈，經(jīng)銷(xiāo)商通過(guò)一定的保證金形成契約關(guān)系，其積極性也會(huì)被激發(fā)出來(lái)，娃哈哈的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)也會(huì)呈現(xiàn)出更強(qiáng)大的流動(dòng)性。
但隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，過(guò)往成就娃哈哈滲透到下沉市場(chǎng)的“聯(lián)銷(xiāo)體”，如今卻面臨被新零售經(jīng)濟(jì)沖擊的窘境。
市場(chǎng)已從“賣(mài)方市場(chǎng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤百I(mǎi)方市場(chǎng)”，傳統(tǒng)的聯(lián)銷(xiāo)體已不具備優(yōu)勢(shì)，積極探索線上渠道和品牌自營(yíng)渠道，才是現(xiàn)在流行的零售業(yè)打法。
娃哈哈需要改變，而事實(shí)上，自宗馥莉加入到娃哈哈管理層的核心位置后，她一直在嘗試幫助娃哈哈推陳出新，只是看起來(lái)效果并不明顯。
2004年，從美國(guó)留學(xué)歸來(lái)，年僅22歲的宗馥莉踏進(jìn)了娃哈哈一線生產(chǎn)車(chē)間，也開(kāi)始了她在娃哈哈的職場(chǎng)生涯。
2007年，宗馥莉在父親的支持下，拿著1000萬(wàn)美元開(kāi)創(chuàng)了宏勝飲料集團(tuán)，屬于娃哈哈的下游企業(yè)，承接產(chǎn)品代工。
2016年，宗馥莉主導(dǎo)推出了以自己名字命名的果蔬汁品牌“Kellyone”，和娃哈哈的定位不同，Kellyone主打高端路線，是保質(zhì)期只有7天的新鮮果蔬汁，定價(jià)為28-48元，但這款產(chǎn)品并沒(méi)有為娃哈哈打開(kāi)高端市場(chǎng)，最終只在上海附近地區(qū)小范圍出現(xiàn)過(guò)。
此后，Kellyone品牌陸續(xù)推出其它新品，包括低卡果味茶飲CHACHA、無(wú)糖茶一茶以及氣泡水“生氣啵?！钡?，在這三款產(chǎn)品中，“出圈”的只有氣泡水“生氣啵?！?，在Kellyone旗艦店中，這款產(chǎn)品的銷(xiāo)量也是遙遙領(lǐng)先的。
“生氣啵?！钡某鋈?，是因?yàn)槠湓诮衲?月邀請(qǐng)了王一博成為其代言人，并積極探索新的營(yíng)銷(xiāo)手法，比如開(kāi)始走進(jìn)直播間，跟年輕人之間有了更多的接觸，數(shù)據(jù)顯示，王一博代言后，為“生氣啵?！睅?lái)了60倍的銷(xiāo)量增長(zhǎng)。
但問(wèn)題是，依靠代言流量帶動(dòng)的玩法是短暫性的，代言熱度潮退，又或是代言人本身的影響力減退，粉絲的購(gòu)買(mǎi)力也會(huì)減弱。依靠“粉絲經(jīng)濟(jì)”來(lái)刺激銷(xiāo)量，粉絲買(mǎi)的還是“王一博”的品牌力，而非Kellyone或娃哈哈的品牌力。
值得一提的是，宗馥莉在娃哈哈內(nèi)部另一件引發(fā)熱議的事情也是和代言人有關(guān)，那就是讓娃哈哈純凈水換掉了合作近20年的代言人王力宏，宗馥莉給出的理由是”王力宏年紀(jì)太大了，會(huì)讓群眾產(chǎn)生審美疲勞，一天到晚看著一個(gè)代言人，從青年看到中年，從中年看到老年，這樣不好”。
去年，娃哈哈也嘗試跨界奶茶店，在廣州開(kāi)出首個(gè)直營(yíng)茶飲店，主打“AD鈣奶+水果”的組合，定價(jià)為人均15元左右，并打出要開(kāi)1萬(wàn)家店的目標(biāo)。
但問(wèn)題是，娃哈哈茶飲店在產(chǎn)品形式上，沿用的是喜茶的水果茶概念；在店面裝修上，也是在復(fù)制網(wǎng)紅茶飲店的風(fēng)格，在“懷舊勁”過(guò)去以后，到底又有多少消費(fèi)者愿意二次光顧？
拋開(kāi)明星光環(huán)和懷舊光環(huán)之后，娃哈哈和Kellyone，似乎仍然走在原地。對(duì)當(dāng)下的消費(fèi)者而言，娃哈哈這個(gè)品牌是“老舊”的，如果娃哈哈想要在Z世代消費(fèi)者中制造聲音，那么娃哈哈勢(shì)必需要拿出更新的品牌故事來(lái)，而非靠著昔日的情懷和明星的光環(huán)，來(lái)為自己的產(chǎn)品加持。
事實(shí)上，在飲品界中，不少品牌都有優(yōu)秀的故事?tīng)I(yíng)銷(xiāo)案例可以借鑒。比如作為氣泡水始祖的元?dú)馍郑瑑H用4年就做到了20億美元的估值，其背后是針對(duì)年輕人“無(wú)糖”“健康”“逼格”等消費(fèi)觀念的深刻洞察。
為什么“橫空出世”的新品牌可以用更快的速度占領(lǐng)茶飲市場(chǎng)，反而有深厚積累的老品牌，如今在市場(chǎng)上卻是舉步難行，關(guān)于這一點(diǎn)，或許也是不少“商二代”都要面對(duì)的困境，傳承了數(shù)十年的品牌，如何在自己手上煥發(fā)出新的活力？
大刀闊斧的改革，會(huì)讓品牌“面目全非”，也可能讓品牌“煥然一新”，不管怎么選擇，對(duì)“商二代”來(lái)說(shuō)，選擇的壓力都很大。
事實(shí)上，除了宗馥莉之外，商界還有很多女性接班人，比如聯(lián)想柳青、珠江投資朱桔榕、華為孟晚舟等，都是 “商界花木蘭”，她們又是怎么選擇的？
聯(lián)想柳青似乎是大家最為熟悉的名字之一，畢竟柳青曾一手參與創(chuàng)辦了滴滴，雖然滴滴正面臨著不少問(wèn)題，但不管怎么說(shuō)，柳青都可以說(shuō)是開(kāi)創(chuàng)了國(guó)內(nèi)共享出行的新方式。滴滴出行的意義，遠(yuǎn)比作為企業(yè)品牌要大，從這一點(diǎn)來(lái)看，柳青并沒(méi)有沿著父親的老路來(lái)走，反而是通過(guò)跨界發(fā)展，打出自己的新的天地。
合生創(chuàng)展的母公司珠江投資，其創(chuàng)始人朱孟依有兩子一女，最終其選定的接班人是女兒朱桔榕。珠江投資一直非常低調(diào)，但隨著EDG奪冠一事，才將EDG戰(zhàn)隊(duì)背后的資本鏈條公之于眾。
朱桔榕接棒之后的珠江地產(chǎn)，并沒(méi)有一味走地產(chǎn)發(fā)展的舊路，反而積極在各資本領(lǐng)域進(jìn)行投資，包括電競(jìng)、投資廣汽蔚來(lái)等?？梢?jiàn)，這位“女花木蘭”也在試圖打破父親留下的商業(yè)印記。
至于“華為公主”孟晚舟，雖然其并未接班華為，但其從原來(lái)的銀行工作，到選擇加入華為，從行政部開(kāi)始，一步步成長(zhǎng)為公司CFO以及公司副董事長(zhǎng)，再到這次的“加拿大事件”，孟晚舟的成長(zhǎng)之路也并不簡(jiǎn)單，她的選擇不僅豐富了華為，也豐富了她自己的人生。
“商界花木蘭”注定要比她們的父輩承受更多的壓力和關(guān)注，但欲戴王冠、必承其重，想要外界真正認(rèn)可自己，就必須撕掉父母賦予的標(biāo)簽，只有從公主蛻變?yōu)榕?，才能更好為一艘商業(yè)航母掌舵。
在父輩的光環(huán)下打拼十余年，如今開(kāi)始正式接班娃哈哈，宗馥莉自己也似乎有著更遠(yuǎn)大的夢(mèng)想，她曾坦言：“我不想做個(gè)繼承者，如果我做得成功，我希望能夠去并購(gòu)?fù)薰?。?/p>
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