新式茶飲品牌們的日子似乎都不太好過(guò)。
雖然經(jīng)歷了三到四年的高速發(fā)展后，新式茶飲的市場(chǎng)規(guī)模已經(jīng)突破千億大關(guān)，但是與巨大的繁榮共生的，是白熱化的競(jìng)爭(zhēng)——搶原料、搶新品、搶定位、搶渠道、搶區(qū)位……
一場(chǎng)混戰(zhàn)早就拉開(kāi)序幕，那么究竟如何才能在廝殺中開(kāi)出一條生路？產(chǎn)品、品牌和渠道，這三個(gè)永遠(yuǎn)繞不過(guò)去的關(guān)鍵詞向新茶飲玩家們發(fā)問(wèn)：
選擇什么產(chǎn)品定位切入市場(chǎng)？如何獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力？如何建構(gòu)品牌形象？如何與消費(fèi)者溝通？選擇什么渠道著重發(fā)力？如何進(jìn)行店鋪擴(kuò)張？……
無(wú)數(shù)的問(wèn)題等待新茶飲玩家們?nèi)ソ鉀Q。更何況，疫情加速了茶飲行業(yè)洗牌，這讓答案顯得更加撲朔迷離。
在這樣的背景下，我們注意到主打“養(yǎng)身茶飲”的椿風(fēng)，它以養(yǎng)生的概念開(kāi)辟出獨(dú)屬于自己的賽道。
借助疫情后外賣場(chǎng)景的興起，椿風(fēng)著力一個(gè)城市“一家旗艦店+N個(gè)30平米精品小店”的打法，并于今年三月獲得數(shù)千萬(wàn)元Pre-A輪融資，估值過(guò)億。
近期，我們和椿風(fēng)的創(chuàng)始人胡開(kāi)基展開(kāi)了一場(chǎng)對(duì)話，他向我們分享了椿風(fēng)如何從品牌內(nèi)容、產(chǎn)品矩陣、門店布局和供應(yīng)鏈邏輯等多維度組建壁壘。也讓我們看到，在新茶飲品牌云集的考場(chǎng)上，其所交出的與眾不同的答卷。
分享 | 胡開(kāi)基
整理 | 南 蘇
2016年第一次創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我就想做“養(yǎng)生”相關(guān)的項(xiàng)目。我最開(kāi)始也會(huì)懷疑自己是不是做了一件比較小眾的事情，這件事不太容易得到投資人青睞。
但我后來(lái)想通了：對(duì)賽道大小的理解，角度很關(guān)鍵。
如果我們站在當(dāng)前市面上所存的產(chǎn)品的角度去思考，養(yǎng)生可能很小眾，但如果站在消費(fèi)者底層需求的角度來(lái)看，養(yǎng)生有很大的市場(chǎng)空間。
舉個(gè)例子，如果我們只把王老吉定義為涼茶，它會(huì)很小眾。但是，“怕上火喝王老吉”這句廣告語(yǔ)把它定義成了功能性飲料，它的市場(chǎng)就會(huì)大很多，畢竟全國(guó)人民都怕上火。
椿風(fēng)也一樣。如果只提養(yǎng)生茶概念，大部分消費(fèi)者可能不感興趣。但我們推出熬夜水，就是看到愛(ài)美和健康是消費(fèi)者最本質(zhì)和最大眾化的需求。人參茶不是大市場(chǎng)，熬夜補(bǔ)氣卻是。
養(yǎng)生這個(gè)品類，可能還需要一定時(shí)間去潛移默化地教育消費(fèi)者。但相應(yīng)地，它的優(yōu)勢(shì)也會(huì)非常持久，比如愛(ài)喝小吊梨湯的人每年都會(huì)喝，不需要太大的更新，比較容易形成消費(fèi)習(xí)慣。
按照我們的發(fā)展規(guī)劃和對(duì)養(yǎng)生產(chǎn)品的理解，養(yǎng)生品類可以從輕到重劃分——從最基本的的吃喝，到保健品再到藥品。
前期我們希望找到最大眾化和最年輕化的方式切入市場(chǎng)。
2018年椿風(fēng)創(chuàng)立的時(shí)候，茶飲不是風(fēng)口，很多品牌也沒(méi)有想過(guò)要走資本化的道路。我們選擇茶飲，主要是因?yàn)樗娜巳夯A(chǔ)大，適合作為養(yǎng)生的載體，也有后續(xù)擴(kuò)展的優(yōu)勢(shì)，比如做一些偏零售化的產(chǎn)品。
基于養(yǎng)生這個(gè)切口，那椿風(fēng)的差異化在哪里呢？
做差異化有兩種思路：第一，你提供了一個(gè)市面上沒(méi)有的產(chǎn)品；第二，雖然是做已經(jīng)有的東西，但你更加專注。
這二者的前提是一樣的：滿足市場(chǎng)上被認(rèn)可的需求，并且最終要被消費(fèi)者感知到。
我們最早做的產(chǎn)品類別是草本功能茶。為了顯得專業(yè)，我們?nèi)∶忠彩前凑张浞絹?lái)的，比如叫人參枸杞葛根茶、桑菊金銀花茶等等，但賣得并不好，就在于其實(shí)消費(fèi)者不知道這些產(chǎn)品對(duì)他有什么好處。
后來(lái)我們轉(zhuǎn)變思路，從場(chǎng)景和功能出發(fā)去定義產(chǎn)品，推出熬夜水、刮油水、素顏水。消費(fèi)者第一眼看到這些產(chǎn)品就知道干嘛用的，然后再去看具體有哪些成分，如果這個(gè)成分也被認(rèn)可，那么他就會(huì)接受這款產(chǎn)品。
當(dāng)然，東西還要好喝。最開(kāi)始我們按照中醫(yī)的方子去配料，特別強(qiáng)調(diào)草本的概念，結(jié)果當(dāng)然是不好喝。
但中醫(yī)里面同樣的功能可能有很多不同的配料，比如梨和羅漢果都可以潤(rùn)肺清火，但用羅漢果做出來(lái)的飲品不好喝，我們就會(huì)選擇梨去做替代。
最后，怎么來(lái)強(qiáng)化消費(fèi)者對(duì)我們“養(yǎng)生”品牌定位的心智呢？這個(gè)問(wèn)題的難點(diǎn)和中藥面臨的問(wèn)題是一樣的——效果很難被量化。
但我們必須去量化效果嗎？其實(shí)消費(fèi)者對(duì)養(yǎng)生是有基礎(chǔ)認(rèn)知的，不用給他們太多新概念。
說(shuō)到健胃消食，大家腦子里就會(huì)出現(xiàn)山楂，說(shuō)到熬夜補(bǔ)氣就一定會(huì)想到人參。這個(gè)時(shí)候我們不用刻意搞很復(fù)雜的方子，只要產(chǎn)品里有這些基本元素、符合消費(fèi)者的基本認(rèn)知就可以了。
另外我們也不能只盯著自己，還要去看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么。我們要知道，養(yǎng)生是一個(gè)相對(duì)的概念，只要讓消費(fèi)者認(rèn)知到你確實(shí)比別人家更養(yǎng)生，就不用太去追求絕對(duì)值。
做新茶飲，產(chǎn)品定位本身其實(shí)不是絕對(duì)壁壘，壁壘在于品牌。
很多茶飲品牌現(xiàn)在都喜歡“跟風(fēng)”做同一個(gè)東西，比如楊枝甘露成為爆款后所有茶飲店都開(kāi)始做，這樣爆品很容易成為行業(yè)標(biāo)品，對(duì)塑造品牌的益處不大。
椿風(fēng)的養(yǎng)生茶走的不是單品策略，因?yàn)樗呛芏喙δ芙M合的東西。我們的多條產(chǎn)品線，從設(shè)計(jì)到推廣宣傳，都圍繞著這個(gè)概念在做。這樣的話，別人就很難抄襲，哪怕抄到一款也不足以挑戰(zhàn)我們的地位。
再說(shuō)生命力，很多品牌的成長(zhǎng)都是由新品驅(qū)動(dòng)。這種做法其實(shí)很累，因?yàn)橐恢币闲?，所以我們?huì)做生命周期長(zhǎng)一些的產(chǎn)品，今年喝了它明年也會(huì)一直喝，就像咖啡這種品類大家天天喝，簡(jiǎn)單的美式和拿鐵就可以滿足大部分人需求。
另外養(yǎng)生的概念在品牌溢價(jià)上會(huì)更有優(yōu)勢(shì)。比如你買人參，一個(gè)很貴，一個(gè)很便宜，很多人都會(huì)選擇貴的，哪怕是最基本的維生素，大家也更愿意選更貴的知名品牌。越是和健康相關(guān)的東西，消費(fèi)者越認(rèn)可溢價(jià)。
品牌建設(shè)中很重要的一點(diǎn)是要有自己的核心理念。一個(gè)品牌一旦沒(méi)有文化的根，就會(huì)一直在飄，不知道自己想要什么。我們整個(gè)品牌體系，都有完整的邏輯和根基。
這個(gè)根基就是中醫(yī)藥的養(yǎng)生文化——一是《本草綱目》《黃帝內(nèi)經(jīng)》這種中醫(yī)典籍；二是道家的養(yǎng)生文化，“椿風(fēng)”的名字就來(lái)源于莊子的《逍遙游》。
我們“順時(shí)養(yǎng)生”的概念來(lái)源于《黃帝內(nèi)經(jīng)》，從順時(shí)養(yǎng)生聯(lián)系到節(jié)氣，再圍繞節(jié)氣做很多的內(nèi)容創(chuàng)造。去年這一定位被改成“養(yǎng)身茶飲”，是為了強(qiáng)調(diào)我們產(chǎn)品能保養(yǎng)身體的特性。
圍繞養(yǎng)生的概念，椿風(fēng)還有一個(gè)兔子的IP形象。它是月宮的搗藥兔，是中醫(yī)藥重要的符號(hào)，同時(shí)它制的藥是長(zhǎng)生不老藥，和養(yǎng)生有密切的關(guān)系。
順著這樣的思路，我們?nèi)粘５漠a(chǎn)品推廣就會(huì)融入國(guó)風(fēng)和節(jié)氣的概念，未來(lái)我們也打算做中醫(yī)藥養(yǎng)生文化及兔子IP的延伸。這樣的話，一套品牌打造下來(lái)，我們?cè)诋a(chǎn)業(yè)里就可以有很獨(dú)特的地位了。
品牌建設(shè)起來(lái)之后需要被消費(fèi)者接受。要想做到被接受，兩點(diǎn)很重要——知名度和信任度。
打造知名度上，我們主要采取開(kāi)店的方式。店一多起來(lái)，知道我們品牌的人就會(huì)變多。
而在打造信任度上，之后我們會(huì)逐漸管控一些重要的原料，比如簽約自己的人參基地，然后重點(diǎn)推廣和宣傳“養(yǎng)生賽道第一品牌”，同時(shí)把供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)夯實(shí)。強(qiáng)化硬能力和教育市場(chǎng)齊頭并進(jìn)，信任就可以長(zhǎng)期存在。
品牌力和產(chǎn)品力是分不開(kāi)的。在供應(yīng)鏈能力上，茶飲有兩個(gè)重要要素——一是倉(cāng)配的效率，二是原料獲取的差異性。這兩大能力決定了茶飲品牌的競(jìng)爭(zhēng)力。
倉(cāng)配這塊，目前有很多專業(yè)的第三方機(jī)構(gòu)提供解決方案，整體已經(jīng)比較成熟。所以，原料的獲取才是茶飲供應(yīng)鏈最核心的差異點(diǎn)。
要想原料有優(yōu)勢(shì)，一共有三種方法。
第一種方法是控制源頭，買斷一些量很小的原料，比如提前鎖定產(chǎn)能油柑、檸檬這種產(chǎn)量很少的產(chǎn)品，讓競(jìng)爭(zhēng)者買不到，或者用很貴的價(jià)格買到。
第二種是在產(chǎn)品研發(fā)的時(shí)候，開(kāi)發(fā)一些口味很獨(dú)特的產(chǎn)品，尋找非常獨(dú)特的原料。
第三種是創(chuàng)造規(guī)模效應(yīng)，比如一次性包下整個(gè)果園，拿貨就會(huì)比別人便宜。
椿風(fēng)在原料結(jié)構(gòu)上跟大部分的茶飲品牌不太一樣，這就導(dǎo)致我們?cè)诔杀竞驮瞎?yīng)上存在差異。
現(xiàn)在大部分茶飲品牌的核心原料在于水果。做水果茶飲對(duì)水果的新鮮度要求高，原料容易損耗，所以倉(cāng)配運(yùn)輸?shù)某杀颈容^高。而我們的核心原料是草本原料，以干貨為主，水果的占比低。
這種原料差異有三大好處。第一原料供應(yīng)相對(duì)充足，價(jià)格也相對(duì)穩(wěn)定、便宜；第二，干貨和凍貨的倉(cāng)配運(yùn)輸比較簡(jiǎn)單，那么倉(cāng)配運(yùn)輸能力就不會(huì)成為我們的瓶頸；第三，原料品質(zhì)比較穩(wěn)定，不像不同等級(jí)的水果很容易影響最終產(chǎn)品的質(zhì)量。
基于原料端的這三大優(yōu)勢(shì)，我們的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相對(duì)來(lái)說(shuō)比較穩(wěn)定。很多茶飲品牌一直上新品，而且大部分以水果為主，今年這種水果用完了，明年就不知道做什么了。
但是我們的產(chǎn)品一年四季都符合“順時(shí)養(yǎng)生”的概念，去年賣的東西今年還在賣，因?yàn)榈搅诉@個(gè)時(shí)間就是要喝這個(gè)東西，比如綠豆就是每年夏天的主推，這很正常。
我們也推新品，但會(huì)選擇一些偏中式的東西，比如枇杷、山楂、柿子這種一般茶飲品牌不會(huì)選擇的原料，盡量做差異化競(jìng)爭(zhēng)。我們想要告訴消費(fèi)者，不是看到什么新就喝什么，而是到了某個(gè)節(jié)點(diǎn)，為了順應(yīng)這個(gè)時(shí)間，你應(yīng)該喝點(diǎn)什么。
在用茶飲培養(yǎng)了消費(fèi)者養(yǎng)生的生活方式后，我們推出了功能性茶包。目前椿風(fēng)也在布局養(yǎng)生沖劑，進(jìn)一步擴(kuò)展到新零售?，F(xiàn)在很多現(xiàn)制茶在擴(kuò)展新零售業(yè)務(wù)，但并不是所有品牌都很順利，并不能通過(guò)零售帶來(lái)很可觀的業(yè)績(jī)。
做好品牌跨界取決于兩點(diǎn)：品牌力和關(guān)聯(lián)度。
像喜茶這種品牌，它就算做衣服也能賣，因?yàn)樗钠放朴绊懥ψ銐虼蟆９饬闶圻@一塊，它的估值可能就達(dá)幾十億。
品牌固然重要，關(guān)聯(lián)度也同樣重要。很多品牌跨界的商業(yè)邏輯不是很通順，比如很多品牌都在嘗試賣茶包。
他們忽視了一點(diǎn)，有時(shí)候品牌的定位和茶包的定位是不一樣的——喝奶茶的年輕人一般不喝茶葉，也就不喜歡茶包，喝茶葉的人也不愛(ài)喝奶茶。客群不是同一波，就沒(méi)辦法把對(duì)品牌的認(rèn)知轉(zhuǎn)換到新零售上去。
更何況，茶包本身不是就特別好的生意，因?yàn)椴枞~本身的市場(chǎng)太大、太亂、太分散。
海底撈是向零售擴(kuò)展比較成功的案例。首先它品牌認(rèn)知度很高，第二它做的自熱火鍋和本身品牌關(guān)聯(lián)度很強(qiáng)，而且賽道上沒(méi)什么其他的玩家。
品牌力和關(guān)聯(lián)度兩者是緊密聯(lián)系在一起的。如果品牌和新零售的關(guān)聯(lián)足夠強(qiáng)，就可以有相互賦能的機(jī)會(huì)，就可以通過(guò)新零售放大品牌力，讓更多人在更多渠道認(rèn)識(shí)你。
但新零售的賦能有限，最終問(wèn)題還是回到品牌知名度，比如我去盒馬買奈雪的冰淇淋，還是因?yàn)槲抑滥窝┻@個(gè)品牌。
對(duì)于椿風(fēng)來(lái)說(shuō)，我們一開(kāi)始就希望做零售的業(yè)務(wù)。養(yǎng)生茶飲只是一個(gè)切入點(diǎn)，最終椿風(fēng)一定會(huì)圍繞著養(yǎng)生的核心來(lái)做延伸。
值得注意的是，我們圍繞的是同一個(gè)顧客的同一個(gè)場(chǎng)景。一個(gè)女性白領(lǐng)，熬夜會(huì)喝熬夜水，那我們還給她提供眼罩、香薰精油；冬天她喝我們的姜茶，我們也給她賣艾草暖貼、草本泡腳球等。這就是圍繞消費(fèi)者的養(yǎng)生場(chǎng)景做不同的延伸。
這些延伸都跟我們的定位相關(guān)聯(lián)。正因此，我們可以在這個(gè)過(guò)程中不斷強(qiáng)化消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知。
品牌和產(chǎn)品除了要圍繞用戶需求和消費(fèi)場(chǎng)景修煉內(nèi)功，也不能忽視大環(huán)境的影響。
疫情之后，外賣比例的提高給茶飲帶來(lái)了很大變革。疫情之前，茶飲行業(yè)的外賣比例大約是20-30%，堂食比例大約是70-80%；疫情之后，外賣的比例越來(lái)越高，很快就超過(guò)堂食。
這種趨勢(shì)一開(kāi)始只集中體現(xiàn)在中小品牌身上，但現(xiàn)在看來(lái)頭部品牌也呈現(xiàn)這種趨勢(shì)。這帶來(lái)的影響是顛覆茶飲未來(lái)的選址和產(chǎn)品的邏輯。
首先是區(qū)域密集布點(diǎn)的邏輯行不通了。2019年以前大家非?？春眠@種模式，因?yàn)槟菚r(shí)候線下銷售占絕對(duì)大頭，門店之間競(jìng)爭(zhēng)比較小，哪怕只隔300-500米，彼此影響也沒(méi)那么大。
但外賣改變了這一邏輯。外賣的配送范圍覆蓋店鋪周邊三公里內(nèi)的所有區(qū)域，這一圈的店都要在平臺(tái)搶生意。2016年，某些品牌在美團(tuán)和餓了么上一天有五六千單，但現(xiàn)在都只有一千甚至幾百單。這背后的原因就在于選址策略。
另外疫情后逛街的人少了很多，就算現(xiàn)在也沒(méi)恢復(fù)到2019年之前，但商場(chǎng)越開(kāi)越多，把商圈分散得很厲害，所以現(xiàn)在很多商場(chǎng)的鋪?zhàn)痈緵](méi)有性價(jià)比，店租很貴，人流量還少。
其次，外賣平臺(tái)對(duì)利潤(rùn)的負(fù)面影響導(dǎo)致傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式需要改革。
以前收入減房租、人工、折舊和原料就是利潤(rùn)，餐飲行業(yè)利潤(rùn)率能做到20%，這已經(jīng)很不錯(cuò)了。但現(xiàn)在外賣平臺(tái)扣點(diǎn)就要接近20%，再加上滿減和紅包，基本沒(méi)什么利潤(rùn)可言，這樣就完全顛覆了以前的經(jīng)營(yíng)模型。
困則思變，茶飲品牌有兩條路可以走——要么靠薄利多銷，把量跑上來(lái)；要么靠改變選址策略和門店的成本結(jié)構(gòu)。
舉個(gè)選址策略的例子，如果品牌以外賣業(yè)務(wù)為主，那么鋪?zhàn)泳退悴辉谏虉?chǎng)里、或者在商場(chǎng)里的任意一層都可以。這樣的話，品牌就有機(jī)會(huì)降低房租在整個(gè)成本結(jié)構(gòu)中的占比，從而把一部分利潤(rùn)空間讓給外賣平臺(tái)，以維持原來(lái)的盈利能力。
為了適應(yīng)新形勢(shì)，椿風(fēng)選擇了新的“自上而下”的選址策略和調(diào)整了產(chǎn)品策略。
很多餐飲品牌的選址都是“自下而上”的，也就是下面的店鋪找到你，然后你去看它的房租大小面積，核算成本和收益，這就會(huì)導(dǎo)致對(duì)店鋪分布缺少全局觀。
我們的選址策略變成了“自上而下”——首先看這個(gè)區(qū)域三公里范圍有沒(méi)有店、彼此之間有沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，如果這個(gè)區(qū)域門店很少，我就可以布點(diǎn)。
然后在這個(gè)區(qū)域往下選址的時(shí)候，價(jià)格是核心的考慮要素。我們要保證房租的成本占比比較低，至于具體的點(diǎn)位差幾百米、樓層差一兩層，對(duì)業(yè)績(jī)的影響很小。
除了選址邏輯以外，產(chǎn)品策略也會(huì)有變化。
外賣和堂食最大的區(qū)別就在于，堂食的顧客是連續(xù)的、點(diǎn)一單做一單，比較穩(wěn)定和順滑。
但是外賣都是集中式的單子，可能很長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)有，但是突然來(lái)個(gè)500杯，而且外賣員取貨一般只有一個(gè)固定窗口，所有人同時(shí)要取自己的貨，如果你的產(chǎn)品制作很復(fù)雜，就可能特別慢。
所以為了應(yīng)對(duì)外賣的特性，產(chǎn)品需要具有以下三個(gè)特點(diǎn)。
第一是要高毛利，只有這樣才能對(duì)抗外賣平臺(tái)的高成本。
第二是做法要便于集中備貨，這樣就可以一次性高效地做出很多東西。
第三是產(chǎn)品要精簡(jiǎn)。有的產(chǎn)品賣得很少，上架反而耽誤備貨時(shí)間，沒(méi)有意義，不如把精力放在賣得好的、容易生產(chǎn)的產(chǎn)品上面，優(yōu)化生產(chǎn)線。
同時(shí)店鋪的布局也要為了外賣優(yōu)化。以前可能還要留很多位置給堂食，但現(xiàn)在基本都要把空間留給備餐。后續(xù)外賣壓力越來(lái)越大，產(chǎn)能管理的能力非常關(guān)鍵。
線上和線下難免會(huì)有博弈，我們要防止外賣和堂食互搶訂單。椿風(fēng)做了一些努力，包括提高起送價(jià)、提高線上定價(jià)等。
我們的目標(biāo)是保證線上不要影響線下，但其實(shí)很難做到平衡，因?yàn)槿硕际菓械模坏w驗(yàn)到外賣的舒適性和并不一定更貴的價(jià)格，他會(huì)越來(lái)越傾向于點(diǎn)外賣。
所以在選址的時(shí)候，店鋪模型要更傾向于外賣。我們不要去對(duì)抗這個(gè)趨勢(shì)，而是要順應(yīng)趨勢(shì)。
做消費(fèi)品的核心就是品牌和渠道。
考慮到只開(kāi)外賣店對(duì)品牌形象不太友好，我們選擇用網(wǎng)紅店或者旗艦店的方式塑造品牌力，周邊再開(kāi)增加利潤(rùn)的外賣店，這樣就可以兼顧品牌形象和商業(yè)效率。
做渠道現(xiàn)在主要是兩種方式，要么從線上走，用小紅書(shū)種草，用抖音直播帶貨；要么從線下走，比如喜茶，先做品牌門店，然后擴(kuò)展到零售。
從線上走有它的好處，流量紅利比較大，但是現(xiàn)在線上紅利期越來(lái)越短，很多品牌線上投放的ROI只有不到1:1。大家的數(shù)據(jù)都做得太高了，這是很不健康的，而且流量大并不一定意味著品牌的塑造。
我們選擇從線下茶飲店入手。一家店只要開(kāi)出來(lái)就可以盈利，而且茶飲店對(duì)我來(lái)說(shuō)有三個(gè)方面的作用。
第一，它有助于品牌的塑造。相對(duì)來(lái)說(shuō)，茶飲門店是打造品牌最便宜的方法，它擁有成為網(wǎng)紅店的潛力，而且店面招牌所有人都看得到。就像喜茶2016年在上海開(kāi)店，可以鋪天蓋地地宣傳，但如果要從線上打品牌，想讓全上海的人都知道，花費(fèi)肯定更高。
椿風(fēng)的門店就是要讓大家知道，這個(gè)品牌是做養(yǎng)生的。如果我們后續(xù)拓展養(yǎng)生品類，就更容易被接受。
第二，它是我們零售產(chǎn)品重要的、高利潤(rùn)的銷售渠道。我們?cè)陂T店賣茶包比電商更賺錢。電商上各種運(yùn)費(fèi)和抽成，算下來(lái)還不如外賣盈利多。
大家都覺(jué)得淘寶京東是線上，外賣平臺(tái)不是，但其實(shí)餓了么美團(tuán)也是線上。從我們自己的數(shù)據(jù)來(lái)看，很多養(yǎng)生茶包都是外賣平臺(tái)賣掉的，大家都是湊單的時(shí)候順便購(gòu)買。我們一個(gè)月能賣三四萬(wàn)個(gè)中式點(diǎn)心，也是靠門店的外賣。
這個(gè)渠道的好處是可以幫你實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)銷量。做零售很怕庫(kù)存，你做一批貨出來(lái)，如果有一個(gè)基礎(chǔ)的渠道來(lái)消耗掉最前期的量，就會(huì)比較從容，不至于有太大庫(kù)存壓力。
第三，它是匯聚私域流量的入口和抓手。我們會(huì)通過(guò)門店接觸大量會(huì)員，這些會(huì)員大部分都是精準(zhǔn)客群，比如年輕的女性白領(lǐng)天生就是養(yǎng)生的客戶。在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們?cè)僮鲆恍B(yǎng)生食品慢慢推廣，相當(dāng)于自己培養(yǎng)了一個(gè)私域。
如果沒(méi)有一個(gè)抓手，培養(yǎng)會(huì)員真的很難。很多純線上的品牌，它的會(huì)員平時(shí)和品牌沒(méi)有溝通，公眾號(hào)也不會(huì)去互動(dòng)。但茶飲門店不一樣，你可能一個(gè)月就會(huì)來(lái)一次，門店渠道是一個(gè)非常好的建立會(huì)員體系、維持會(huì)員關(guān)系的渠道。
目前在上海我們的擴(kuò)店方式大部分是直營(yíng)，外地有一些加盟?？紤]加盟還是直營(yíng)，茶飲品牌得首先想清楚你的核心目標(biāo)是什么，其次要考慮目前的商業(yè)環(huán)境。
首先在目標(biāo)上，像之前說(shuō)到的，我們門店的核心功能是品牌和私域流量建設(shè)。但在商業(yè)環(huán)境上，現(xiàn)在的加盟和5年前的加盟不一樣。5年前加盟的門店的情況你可能完全不知道，他賣的貨、他的會(huì)員都跟你沒(méi)有關(guān)系。
那時(shí)候只有線下資產(chǎn)，而現(xiàn)在有線上和線下兩種資產(chǎn)。加盟之后，門店獲得了線下資產(chǎn)，但他的線上資產(chǎn)還是你的，因?yàn)闀?huì)員關(guān)注的是你的公眾號(hào)、用的是你的小程序，你所有的外賣也是統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)的，而這些都是對(duì)你有價(jià)值的資產(chǎn)。
一些茶飲是重資產(chǎn)模式，門店全自營(yíng)，但是一旦融資不順，資本市場(chǎng)出現(xiàn)問(wèn)題，就很容易死掉。
創(chuàng)業(yè)者一直靠資本輸血是不長(zhǎng)久的，因?yàn)橘Y本投資的熱度一直在變，2016、2017年茶飲很熱，現(xiàn)在已經(jīng)降溫很多。面對(duì)這種變化茶飲品牌要做的就是調(diào)整，保證好自己的盈利性，以及可能要調(diào)整方向，去走輕資產(chǎn)的道路。
綜合椿風(fēng)門店品牌建設(shè)的目標(biāo)，和直營(yíng)加盟在模式上的利弊，椿風(fēng)目前采取的策略是一線直營(yíng)、二三線加盟。
一線城市是我們的品牌高地，保持穩(wěn)定性很重要，那我們就以直營(yíng)為主；二三線城市以加盟的方式去做，這樣就可以更快地開(kāi)店，采取輕資產(chǎn)的模式，也更容易產(chǎn)生利潤(rùn)。
其實(shí)很多我們現(xiàn)在熟知的茶飲品牌，都不是最近才發(fā)展起來(lái)的。有的品牌做了十幾年，融資之前就有三四千家店，只是資本從去年才開(kāi)始關(guān)注到加盟茶飲這個(gè)板塊。
真正有價(jià)值的生意，都是靠堅(jiān)持自己的商業(yè)邏輯、經(jīng)過(guò)了很多年的沉淀才慢慢做起來(lái)的。
椿風(fēng)現(xiàn)在雖然在茶飲的賽道里，但是總體定位是一個(gè)面向年輕人的養(yǎng)生品牌。這種差異化的定位讓我們可以避免直接的競(jìng)爭(zhēng)，也給我們爭(zhēng)取了發(fā)展和打磨的時(shí)間。
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