2021年，生鮮電商賽道依然一片火熱。
年中，前置倉“雙雄”每日優(yōu)鮮和叮咚買菜先后赴美登陸納斯達(dá)克和紐交所。如今，叮咚買菜緊隨每日優(yōu)鮮發(fā)布第三季度財報。三季度，叮咚買菜營收收入同比增長111%，月均交易用戶數(shù)達(dá)1050萬，同比增長120.3%，形勢一片喜人。然而，在這份營收、規(guī)模雙增長的驕人成績單背后，縮水的市值、擴(kuò)張的放緩、虧損的加劇、疑似緊張的現(xiàn)金流，讓叮咚依然苦苦尋覓自己的盈利之路。
年尾已近，內(nèi)卷的生鮮巨頭帶來消費者的狂歡，生鮮電商賽道暗流涌動又將把一虧再虧的叮咚買菜推向何方？
2020年，在新冠肺炎疫情的催化下，生鮮電商的市場規(guī)模猛增至4585億元，線上買菜成為消費者的新習(xí)慣。
爆發(fā)的行業(yè)機(jī)遇，讓龐大的用戶群和高頻的消費需求忽然被擺在資本大鱷和互聯(lián)網(wǎng)巨頭的面前，于是，燒錢爭地盤的戲碼在生鮮電商行業(yè)又一次上演，而這一次，精細(xì)的戰(zhàn)略部署和經(jīng)營方式謀劃成為了重點。
后疫情時代的生鮮電商呈現(xiàn)了不同的面貌，但是如果我們仔細(xì)觀察，卻可以明顯地察覺到行業(yè)的整體走向。
2021年，生鮮電商最明顯的發(fā)力方向有兩個：
一是搶建供應(yīng)鏈，推自有品牌。例如，每日優(yōu)鮮在全國簽約了近200個“優(yōu)鮮農(nóng)場”直采基地和350個“優(yōu)鮮工廠”，完成了直供鏈的打造，不但保證了商品的品質(zhì)過關(guān)穩(wěn)定供應(yīng)，也讓企業(yè)的采購成本大幅降低。同時每日優(yōu)鮮打造了自有品牌“享安心”，覆蓋肉蛋、蔬菜、烘焙等眾多品類，自有品牌也成為了企業(yè)控制成本，抬高毛利率的一大殺器。
二是擴(kuò)充品類，走差異化路線。各大平臺相繼殺入鮮花賽道，各類預(yù)制半成品的上新速度不斷加快，這些新產(chǎn)品和新賽道，不但符合當(dāng)代都市的生活節(jié)奏和消費者對個人獨特品味的追求，而且相較于商家直供的“大路貨”，這些基于市場調(diào)研，由自有品牌和供應(yīng)鏈延伸出來的商品，更貼近消費者，也自然更容易出現(xiàn)“爆品”，反向提升用戶粘性。
這樣的發(fā)展路線要求生鮮電商加大對商品供應(yīng)鏈的投入，同時又要在配送速度、產(chǎn)品價格和質(zhì)量上不掉隊，行業(yè)內(nèi)卷加速。于是，作為行業(yè)老大和老二的每日優(yōu)鮮、叮咚買菜，走上了海外融資，力保營收增長的道路。
6月25日晚，每日優(yōu)鮮率先登陸納斯達(dá)克，摘得“生鮮電商第一股”。6月29日晚，叮咚買菜緊隨其后，在紐交所敲鐘。
▲每日優(yōu)鮮成功登陸納斯達(dá)克
最近，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜又先后公布三季度財報。三季度，每日優(yōu)鮮凈收入同比增長47.2%至21.2億元，超過45%的增速指引上限。與此同時，其毛利率環(huán)比增長4.8個百分點至12.3%，超過3.5個百分點的環(huán)比提升指引上限。
而叮咚買菜一邊，營收達(dá)61.9億元，相較去年同期實現(xiàn)翻倍增長，增長率111%；GMV達(dá)70.2億元，同比增速高達(dá)107.7％。
每日優(yōu)鮮和叮咚買菜之外，背靠互聯(lián)網(wǎng)大廠的盒馬鮮生、美團(tuán)買菜等玩家也在爭先恐后地加緊自我的升級?？梢钥吹?，越是期待盈利拐點的出現(xiàn)，生鮮電商們就越是不肯放棄任何增長的機(jī)會，也就越拼命地討好著消費者。
拼速度、拼價格、拼質(zhì)量、拼種類——硝煙未散的生鮮電商市場，一度成為消費者的樂園。
每日優(yōu)鮮和叮咚買菜在成功上市、營收猛增的反面，其實還對應(yīng)著另一面，即成本走高，虧損擴(kuò)大。
每日優(yōu)鮮今年前三季度累計凈虧損超30億元，從2019年至今累計虧損76億，叮咚買菜第三季度的總運營成本支出高達(dá)82.08億元，同比增長117.3%。前三季度累計虧損超50億，從2019年至今累計虧損104億，燒錢換規(guī)模，叮咚買菜成了燒錢和虧損的“老大”。
在2018-2020年，以前置倉場規(guī)模從81億元增加至337億元，年復(fù)合增速達(dá)到107%，盡管未能實現(xiàn)盈利，但前置倉市場的增速還是能夠高于生鮮電商整體增速。但如今，疫情時代的紅利已經(jīng)逐漸過去，跑不通的前置倉模式卻仿佛一個虧錢的詛咒，縈繞在“雙雄”的腦海，盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅對前置倉是“偽命題”的評判猶在耳邊。
目前主流的生鮮電商模式有四大類，即以叮咚買菜、每日優(yōu)鮮為代表的前置倉模式；以盒馬鮮生、七鮮為代表的倉店一體模式；以美團(tuán)買菜、多多買菜為代表的社區(qū)團(tuán)購模式；以及以美團(tuán)閃購、京東到家為代表的平臺化模式。
而所謂前置倉模式，將倉庫前置與服務(wù)站合并，以提升配送效率，該模式屬于明顯的重資產(chǎn)模式，不但需要密集鋪設(shè)網(wǎng)店，且每一個前置倉都需要配備相關(guān)的加工人員和配送騎手。
前置倉模式當(dāng)前遭遇的最大困境在于，隨著業(yè)務(wù)向二三線城市拓展，市場下沉過程中，前置倉的用戶需求不斷收窄，但是不斷推廣新城市和新站點，訂單量和銷售額已經(jīng)難以覆蓋成本。從而導(dǎo)致了收入的增長和成本的增加不成比例。
截至三季度末，叮咚買菜的自營前置倉數(shù)量已達(dá)1375個，同比增長93%，覆蓋全國37座城市。但是過去的三個月，叮咚僅拿下一城。每日優(yōu)鮮總營收同比增長47.2%至21.22億元，為近11個季度以來的單季最高收入，但月活用戶數(shù)量同比僅增加15.5%。
面對這樣的數(shù)據(jù)，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜選擇了不同的解法。
每日優(yōu)鮮選擇以靈活身法曲線救國。每日優(yōu)鮮將發(fā)展模式定位為（A+B）*N，其中A指前置倉即時零售，B代表智慧菜場，N代表是零售云。每日優(yōu)鮮將前置倉的火力聚焦于一線城市，逐步從盈利無望的二三線城市撤出，截至2021年第二季度末，每日優(yōu)鮮在全國范圍內(nèi)的前置倉數(shù)量為625個，相較于2019年宣傳的1500個，減少了近六成。同時，每日優(yōu)鮮以智慧菜場和零售云的輕量化業(yè)務(wù)，將部分重心從To C轉(zhuǎn)向了To B，控制成本先行地尋找盈利拐點。
相比之下，叮咚買菜則依然堅持著以虧損換規(guī)模的激進(jìn)打法不斷開城、開倉。
今年三季度，叮咚買菜的履約費用達(dá)23.08億元，同比增長120.8%，占到同期總經(jīng)營成本的近三成，利用效率和費率卻明顯低于每日優(yōu)鮮。
▲過去一個月，叮咚買菜股價跌去四成
前置倉數(shù)量上，叮咚的前置倉個數(shù)也從二季度末的1136個增長到1375個，有分析師指出，在客單價60元、毛利率達(dá)到20%的情況下，單個前置倉的單量需達(dá)到1000單才能實現(xiàn)前端盈利。然而根據(jù)三季度財報，叮咚買菜當(dāng)前的毛利率為18.24%，按照招股書上顯示2020年客單價為57元計算，叮咚買菜的前置倉模式還是“賠本賺吆喝”。
其他的諸如付費會員和半成品自有品牌等造血方式，由于復(fù)購率低、起步晚等因素，難當(dāng)營收主力，叮咚買菜的業(yè)務(wù)正在越做越重，燒錢輸血是裝點數(shù)據(jù)的唯一答案。
不如盒馬鮮生、美團(tuán)買菜一般背靠大樹，又不愿意效仿每日優(yōu)鮮收縮戰(zhàn)線。叮咚買菜或許還未意識到，擴(kuò)張戰(zhàn)略埋下的隱患隨時都有可能爆發(fā)。
截至9月30日，叮咚買菜持有的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物，加上短期投資總額僅為68.17億元，叮咚買菜非但打不起任何一場“百億補(bǔ)貼”的仗，按照當(dāng)前每季度虧損20億元的速度，甚至彈盡糧絕就在眼前。
更可怕的是，這個過程似乎還在加速。
沒有天然的互聯(lián)網(wǎng)導(dǎo)流通道，叮咚買菜的生死線建立在用戶拉新和留存之上，叮咚買菜根本無法承受消費者流失的后果，而擴(kuò)張的打法必然會使虧損如同滾雪球般增大。在這種情況下，一些諸如價格戰(zhàn)這樣簡單而原始的行業(yè)競爭手段，就會輕而易舉地讓叮咚買菜陷入進(jìn)退維谷的境地。
11月20日，友商盒馬出手，在蔬果肉禽海鮮等品類打出“惠民”牌，直指叮咚上海大本營。接招還是不接招，是擺在叮咚面前的一道大題。接招就會更加虧錢，不接招用戶流失又丟面子，但叮咚大概還是要迎戰(zhàn)的。
迎戰(zhàn)的錢從哪里來，多半得靠增發(fā)，從市場伸手要錢。
上市之前，叮咚買菜累計融資12輪次，才籌到總金額為98.16億元人民幣。
燒錢能燒出個結(jié)果的行業(yè)，例如打車軟件或是外賣軟件，是建立在毛利率具有充分彈性的基礎(chǔ)上的，但生鮮業(yè)務(wù)動輒七八成的基礎(chǔ)履約成本，讓生鮮電商的競賽從一開始注定是曠日持久的拉鋸戰(zhàn)。
于是，當(dāng)生鮮賽道鹿死誰手還未為可知，真的還有人愿意來填補(bǔ)叮咚買菜這深不見底的黑洞嗎？
人們擁有對果蔬肉蛋奶的忠誠，卻不擁有對于買菜軟件的忠誠，因資金鏈斷裂而敗走生鮮市場的易果，呆蘿卜，小象殷鑒未遠(yuǎn)，我們或許也會見證今日風(fēng)光無兩的叮咚買菜打光最后一顆子彈。
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