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編者按：很多領(lǐng)導(dǎo)者都能意識到講話（或者口才）的重要性，殊不知傾聽也具有同等的重要性。這篇文章來自編譯，文中主要強(qiáng)調(diào)了傾聽對領(lǐng)導(dǎo)者的重要意義。一個領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該具有主動傾聽的意識，虛心索求并采納他人的建議，以此更好地領(lǐng)導(dǎo)公司成長。這是文章的上篇，主要強(qiáng)調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)者自我意識的重要性。
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“我在指導(dǎo)創(chuàng)始人時，從不希望偏離一個核心問題：‘公司目前需要你做什么？’”領(lǐng)導(dǎo)力導(dǎo)師埃莉薩·科恩（Alisa Cohn）說。
科恩之所以傾向于提出這個問題，其原因似乎并不難理解。這個問題看上去似乎是核心戰(zhàn)略思想，但進(jìn)一步深挖后，它實(shí)際上更多的是一項(xiàng)練習(xí)。具體而言，這項(xiàng)練習(xí)要求創(chuàng)始人意識到，公司發(fā)生了哪些改變，并直面可能存在差距的方面。
自我意識，對于創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官以及管理人員而言，是尤為難以磨練的技能。發(fā)現(xiàn)自己在哪些方面做得比較出色，同時認(rèn)識到自己在哪些方面還需要進(jìn)一步成長，這些看似簡單的任務(wù)變得愈發(fā)棘手。進(jìn)一步分析，具體有幾方面原因。
首先，在對許多方面都可能捉摸不透的背景情況下，創(chuàng)始人需要不斷提出新的商業(yè)模式，不斷嘗試和實(shí)驗(yàn)，從而實(shí)現(xiàn)可能出現(xiàn)的超速增長。然而，可能難以確認(rèn)的是，最后的成功到底是因?yàn)閯?chuàng)始人的關(guān)系，還是因?yàn)槠渌蛩亍?/p>
其次，向上反饋也可能會出現(xiàn)逐漸減少的情況。受限于企業(yè)內(nèi)部的等級身份制度，并沒有幾個人能夠敢于當(dāng)面反駁創(chuàng)始人的宏大構(gòu)想，或者指出其提出的戰(zhàn)略中的不足。
此外，隨著團(tuán)隊(duì)的不斷發(fā)展壯大，面臨的挑戰(zhàn)越來越多，創(chuàng)始人的職責(zé)范圍也在不斷地發(fā)生變化?！澳憧赡苄枰氐狡瘘c(diǎn)，再次以首席執(zhí)行官的身份加入并領(lǐng)導(dǎo)公司?！笨贫髡f。
最后，即便你最后通過某種方式獲取了高質(zhì)量的反饋信息，并且明確了實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步增長的機(jī)會，要在日常工作中真正做到改變，卻又完全是另一回事。你可能會發(fā)現(xiàn)，自己的行程滿滿當(dāng)當(dāng)，公司日常的節(jié)奏也非常緊湊。在還沒有來得及實(shí)現(xiàn)自我成長之前，你可能就發(fā)現(xiàn)，時間已經(jīng)過去好幾個月了。
對此，科恩絕對是為你提供方向的絕佳人選。她擁有近20年的高管決策指導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，合作過的公司或平臺包括電商平臺Etsy、移動支付服務(wù)商Venmo、原型及設(shè)計(jì)協(xié)作工具InVision、消費(fèi)電子指南網(wǎng)站The Wirecutter、谷歌和IBM等，甚至連個人效率大師、《每周工作4小時》（The 4-Hour Workweek）一書作者提姆·菲利斯（Tim Ferriss）都是她的客戶。
為了擴(kuò)大自身作為創(chuàng)始人導(dǎo)師的影響力，分享更多行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所吸取的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，科恩寫了一本新書，叫做《從創(chuàng)業(yè)到成長》（From Start-Up to Grown-Up）。書中詳細(xì)介紹了創(chuàng)始人在公司成長的過程中提高領(lǐng)導(dǎo)能力的方法，并針對如何自我管理、與他人更好地合作等話題給予了實(shí)用建議。當(dāng)然，書中的另一個重點(diǎn)之一，還包括從企業(yè)角度分析創(chuàng)始人到底需要做什么。
“要成為成功的首席執(zhí)行官，并不必須通過某種公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)行為和工作風(fēng)格。你可以表現(xiàn)得鏗鏘有力或溫柔親和，也可以表現(xiàn)出獨(dú)具魅力的一面。但始終保持不變的是，隨著公司的不斷成長，你也需要隨之而變。”科恩表示。
“假如你是一個不善言談的首席執(zhí)行官，那么在招攬賢才、籌集資金和媒體宣講時，你就需要采取更為強(qiáng)勁和主動的交流技巧。假如你更善于處理外部關(guān)系，那么，在公司成長過程中，你就需要關(guān)注像文化和組織一類的內(nèi)部事項(xiàng)。作為創(chuàng)始人，你需要足夠了解自己，認(rèn)識到公司需要從你身上獲得不同的東西。否則，公司文化可能只會圍繞你而發(fā)展，最后的結(jié)果可能是，你可能無法領(lǐng)導(dǎo)公司成為你想打造出的那種公司類型?！笨贫餮a(bǔ)充說。
舉個實(shí)例：“我以前跟一位剛成為首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)者合作過，她的遠(yuǎn)程隊(duì)伍壯大速度非?？?，并且遠(yuǎn)超她的預(yù)期，似乎一夜之間就擴(kuò)大到了60人的團(tuán)隊(duì)規(guī)模。在我們首次見面后的指導(dǎo)期間，她談到，‘我覺得自己沒給團(tuán)隊(duì)做出表率?！捎谒偸窃诓粩嘟鉀Q新出現(xiàn)的問題，這位創(chuàng)始人并不一直覺得自己是一位真正的領(lǐng)導(dǎo)者，而更多的是仍然作為員工在處理緊急工作。由于團(tuán)隊(duì)發(fā)展速度過快，其中又不可避免地導(dǎo)致狀況百出，事情頻頻出錯。經(jīng)過我們的溝通，我們認(rèn)為，整個團(tuán)隊(duì)需要更多溝通，因此，我建議她在公司內(nèi)部多召開全體會議，同時還需要定期跟管理團(tuán)隊(duì)碰面溝通。”科恩說。
“在開始重要會議之前，我還建議那位首席執(zhí)行官，最好抽出十分鐘，遠(yuǎn)離待辦事項(xiàng)，提醒自己團(tuán)隊(duì)需要她的領(lǐng)導(dǎo)，而非她所處理的任務(wù)清單。在我們共同努力下，我們創(chuàng)建了幾句對她有用的語句，比如‘現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)最希望聽到的是什么？’或者‘這跟你沒關(guān)系，這是他們的責(zé)任?！ㄟ^這些語句，你會形成強(qiáng)烈的認(rèn)同感，并且在進(jìn)行重大決策的時候，它還有助于拓寬你的個人認(rèn)知?！笨贫餮a(bǔ)充說。
作為創(chuàng)始人，你可能會感受到，自己的個人風(fēng)格與你所想打造的產(chǎn)品類型和服務(wù)密切相關(guān)。因此，不難理解的是，公司在最初可能會圍繞你而變化和發(fā)展。但久而久之，隨著公司不斷成長和發(fā)展，身為首席執(zhí)行官的你也需要改變。簡言之，你的風(fēng)格不能一成不變。
埃莉薩·科恩（Alisa Cohn）
在這篇文章中，科恩提出了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的建議和策略方法。其中，有更好的自省方法，有鼓勵他人給予更多的反饋。而更關(guān)鍵的是，應(yīng)該要知道后續(xù)該怎么做。科恩也分享了一些實(shí)用的指導(dǎo)建議，幫助創(chuàng)始人與創(chuàng)業(yè)公司的初期員工成為他們希望成為的公司高管。
在科恩分享的建議方法中，我們也收獲良多——從匿名的真實(shí)軼事，到她在指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者過程中所采取的策略方法，再到一些創(chuàng)始人可以有效利用的方法和發(fā)問方式。
在向同行和下屬收集反饋信息之前，科恩建議從自身開始?！叭绻懔私庾约?，你就會看到自己還需要提升的方面，以及在哪些方面或領(lǐng)域，你可能需要招攬比你更優(yōu)秀的人才?！彼f。
“創(chuàng)始人必須要學(xué)會反思，養(yǎng)成反思的習(xí)慣，并且在遇到不好的結(jié)果時，能在第一時間學(xué)會反思，而不是被迫去尋找解決方案?！彼f。“即便危機(jī)來臨、必須快速反應(yīng)的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該花時間停頓，觀察和傾聽：‘到底發(fā)生了什么事？讓我感到焦慮的是什么？我是如何造成這種局面的，是我做錯了什么，還是我沒有去做什么？我現(xiàn)在又該怎么做？’”
自我反省需要成為一種本能。要做到徹底的自我檢討并實(shí)現(xiàn)自我成長，你需要保持一顆誠摯的探索之心。
鑒于公司文化在很大程度上源于創(chuàng)始人，以及招聘活動所產(chǎn)生的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，自我評價在創(chuàng)業(yè)初期顯得尤為重要?！霸趧?chuàng)建公司后，在某種程度上，創(chuàng)始人打造的文化實(shí)際上都是對其自身的反映。除非深入考慮過所想要打造的公司文化，不然往往都是雇傭一幫朋友和熟人。很多時候，自己也在無意之間成了公司的員工?！笨贫髡f道。
“之前，我指導(dǎo)過這么一位首席執(zhí)行官。她似乎在不知情的情況下，雇傭了一整支管理團(tuán)隊(duì)，所有負(fù)責(zé)人都各自為陣，而非共同工作。因此，其企業(yè)文化也主要反映的是這一方面內(nèi)容。整個公司并不像是一個有機(jī)整體，而更像是拼湊在一起的個體，各個負(fù)責(zé)人和團(tuán)隊(duì)只負(fù)責(zé)狹隘的任務(wù)，而沒有考慮整個公司層面的目標(biāo)與使命?！笨贫髡f。
“這就意味著，在公司需要領(lǐng)導(dǎo)共同為目標(biāo)努力時，團(tuán)隊(duì)往往會獨(dú)自行事，而非協(xié)力工作。這可能也意味著，這些負(fù)責(zé)人自然也不會互相介入彼此的工作。團(tuán)隊(duì)只有10個人的時候，這種模式可能行得通，但團(tuán)隊(duì)達(dá)到30人規(guī)模時，這一模式就會變得效率低下。而一旦團(tuán)隊(duì)規(guī)模突破100人并繼續(xù)擴(kuò)大時，這種模式可能就行不通了?！笨贫餮a(bǔ)充說。
如果沒有進(jìn)行自我反省，你就無法意識到，自己可能一直在為自己打工。公司就成了自身的一面鏡子——所有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)都展現(xiàn)得淋漓盡致。
當(dāng)然，這也需要你認(rèn)識到自己的現(xiàn)狀條件——你與生俱來的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，每天的工作風(fēng)格，你需要努力完成的工作，以及讓你腳踏實(shí)地的工作習(xí)慣。對此，科恩有針對性地提出了一些建議，幫助你更好地自我反省。
“當(dāng)我開始為領(lǐng)導(dǎo)者提供指導(dǎo)時，我經(jīng)常會問，‘你最終想實(shí)現(xiàn)什么目的？’通常，這些領(lǐng)導(dǎo)者并不會說自己希望掙大錢，而是說自己希望建功立業(yè)，為全體員工創(chuàng)造財(cái)富，或者進(jìn)一步完成公司的使命，在某種程度上讓所有人都過上更好的生活?！笨贫髡f。
“于是，我會讓他們暢談在接下來三年、五年甚至是十年過后，自己會變成什么樣。通過這些問題，讓他們更多的關(guān)注‘你說你想達(dá)成這個目標(biāo)，你想成為這樣的人，那么，接下來你需要做什么呢？’，而不是‘你現(xiàn)在主要面對的有如下問題。’”科恩補(bǔ)充說。
五年過后，如果你希望變成你心目中的你，從而更好地管理并發(fā)展你的公司，那么，現(xiàn)在的你需要做出哪些改變？
若沒有旁人指導(dǎo)，科恩建議通過以下問題自我反?。?/p>
如果他人要用三個詞來形容你的話，你希望他們選擇哪三個詞？
你的公司是一面鏡子。你想從中看到什么？
就你的個人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格而言，哪些方面需要加強(qiáng)，哪些方面需要改進(jìn)？
你有哪些“超能力”，又有哪些“致命弱點(diǎn)”？
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除了表現(xiàn)出更多的抱負(fù)與斗志，科恩還建議，通過以下這些問題來著眼于自身領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中的核心內(nèi)容：
你會如何在他人面前表達(dá)自我？“你是否會向他人提出問題，認(rèn)真傾聽對方答復(fù)，并主動提議并一同探究解決方法？或者，你是否更傾向于告訴他們該做什么，并且要求對方為結(jié)果負(fù)責(zé)？”
你通常是如何處理矛盾沖突的？“你傾向于化解矛盾，或者是避免矛盾，并希望他們自行解決呢？”
在給予反饋和展開艱難對話的過程中，你的自然反應(yīng)是什么？每當(dāng)遇到問題時，你傾向于等待解決問題的良機(jī)，還是一旦發(fā)現(xiàn)問題就立即介入呢？
對于具體執(zhí)行過程，你希望有多大的掌控力度？“你會全程緊盯每一個環(huán)節(jié)，還是只關(guān)注最終結(jié)果？你傾向于認(rèn)為自己應(yīng)該要處理大部分工作，還是會本能地問自己，誰更適合完成某項(xiàng)特定任務(wù)？你個人希望參與的部分有多少，以及你愿意授權(quán)的方面又有多少？你傾向于個人做決策并向他人傳達(dá)決策，還是傾向于征集建議，并獲得團(tuán)隊(duì)一致同意？”
你會如何應(yīng)對壓力？“你會正面積極應(yīng)對，還是選擇‘關(guān)機(jī)’回避？你是否有戰(zhàn)勝壓力的動力和決心？你愿意為此更加努力嗎？”
你會怎樣做決策？“你會暫時擱置，并等待更多信息，還是立馬決策，甚至沖動行事呢？在做決策過程中，你展現(xiàn)的是更加感性的一面，還是理性的一面？你是否會讓團(tuán)隊(duì)的其他人參與決策過程？如是，在多大程度上你愿意讓他們參與其中？”
“在我所指導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)中，一部分高效領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常會問自己：‘我錯過了什么？或是‘可能會出現(xiàn)哪些與自己所想剛好相反的結(jié)果呢？’我覺得這個方法非常管用。我也在跟我所執(zhí)導(dǎo)的所有領(lǐng)導(dǎo)者建議，最好養(yǎng)成每日反省的習(xí)慣。”科恩說道。
“在我的播客節(jié)目和《從創(chuàng)業(yè)到成長》這本書中，我采訪了兩位創(chuàng)始人。其中一位是除味噴霧品牌噗噗麗（Poo-Pourri）創(chuàng)始人、前首席執(zhí)行官蘇西·巴提斯（Suzy Batiz），另一位是時尚健身品牌barre3創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官薩蒂·林肯（Sadie Lincoln）。她們信念勇敢、堅(jiān)定內(nèi)心、行事靠己，都憑著一己之力，在創(chuàng)造初期沒有獲得任何投資的前提下，創(chuàng)造出了真正偉大的企業(yè)。當(dāng)然，我并不是說，你凡事都應(yīng)該憑直覺做決定，或是不考慮事實(shí)數(shù)據(jù)。相反，我更強(qiáng)調(diào)的是，你應(yīng)該知道在什么時候聽從內(nèi)心的聲音，并且憑直覺來幫助你做決策。這個方法可能會讓你變得非常強(qiáng)大。”科恩說。
對此，科恩介紹了一個方法，如何讓領(lǐng)導(dǎo)者更好了解并踐行以上內(nèi)容。“寫日志有助于讓你關(guān)注自己的直覺，了解自身情緒變化會如何影響你的決定。專門留出時間來寫日志，即便一天只有五到十分鐘的時間，都有助于讓你關(guān)注自己及身邊所發(fā)生的的事情?！?/p>
在日常忙碌的工作生活中，我們可能會擱置直覺。如果我們不主動花時間來思考，從而提高自我意識和直覺意識，那么，我們在做決策時，大多數(shù)時候就難以有意識地去發(fā)現(xiàn)可能會影響決策的因素。
如果你希望尋找切入點(diǎn)，科恩建議，你可以嘗試以下這幾個自我反省練習(xí)：
我現(xiàn)在在思考什么，有什么感受？
迄今為止，一直在不斷激勵我前進(jìn)的是什么？
迄今為止，總是會讓我泄氣的因素有哪些？
在上述那些時刻，我有什么想法和感受？
這些事情會如何影響我的后續(xù)行為？
綜上，我現(xiàn)在應(yīng)該做什么？
傾聽的意義：自我成長，才能領(lǐng)導(dǎo)公司成長（中）
傾聽的意義：自我成長，才能領(lǐng)導(dǎo)公司成長（下）
譯者：俊一
