基金經(jīng)理聚會最經(jīng)典的節(jié)目就是相互“推票”，每一個人都把自己最近研究的成果告訴大家，并接受大家對細節(jié)的詢問、對邏輯的質疑。
很多行業(yè)的研究成果都會在同行之間保密，但投資不一樣，再好的股票也需要人買才能漲起來，如果能用邏輯說服其他投資者，股票就能更快的上漲。所以基金經(jīng)理一般都很愿意跟同行分享自己的觀點（除非資金規(guī)模太大，還沒有買完，或要防止對方砸盤）。
當然，這種交流還有另一個好處，就是引入“外部視角”。
“外部視角”與“內部視角”，是兩種看問題的角度。比如說，一個項目或任務，所有參與者或有直接利益關系的成員，包括項目組成員、部門主管、協(xié)助人員等，他們的觀點都屬于“內部視角”；“外部視角”是沒有參與項目的同事、外部的專家、同行、客戶，甚至路人甲的看法。
一般而言，參與項目的人更了解項目，“內部視角”更專業(yè)更準確，但由于人性的各種弱點，“內部視角”很容易出現(xiàn)偏差，需要引入“外部視角”去糾正。
“外部視角”是一個很重要的思維模型。
以前介紹過行為經(jīng)濟學中的一個概念“稟賦效應”，我們很容易高估自己擁有的東西的價值，這個現(xiàn)象也可以從“內部視角”的角度分析。
以前面說到的股票投資為例，投資是一項高度不確定的活動，你了解的信息越多，做出決策的信心越強，所以投資者對自己長期研究、跟蹤、交流并持有的公司，總是更加有自信，敢于在下跌中加倉。
然而一個投資品種的真正價值是客觀的，并不會因為你更熟悉，它就會變得更好。這就是你“越熟悉，越容易高估”而不是正確評估的原因，它正是內部視角造成的偏差。
再比如你宴請一個特別重要的客戶，你會傾向于選自己體驗過的餐廳，即使有一個人告訴你另外一家餐廳更好更適合，你也不會輕易去嘗試。在這個判斷當中，你同樣高估了自己熟悉的東西。
越復雜的決策，越重要的決定，越追求結果的確定性，就越信賴內部視角，越容易高估熟悉的信息。
“越熟悉，越容易高估”，最經(jīng)典的表現(xiàn)是彌漫在每一個企業(yè)內部的“過度自信”。
在調研上市公司時，我發(fā)現(xiàn)上市公司的CEO們普遍高估了自己在產(chǎn)業(yè)鏈和行業(yè)中的位置。
詢問競爭對手時，如果規(guī)模不及自己，CEO們就會強調自己的領先地位，如果對方的規(guī)模更大，CEO們就會強調自己跟他們做的事不同。我很少看到反例，很少有CEO或高管愿意談一談規(guī)模比自己小的對手的優(yōu)點。
也許有人說，上市公司當然會對投資者夸大自己的優(yōu)勢。但我發(fā)現(xiàn)很多公司的高管，同樣會以貶低對手的方式獲得老板的好感，常常引得眾人跟風，老板最多不咸不淡地說一句“人家也不容易”——這種互動如此自然與頻繁，相信已經(jīng)形成了一種企業(yè)文化，每個人都由衷地相信自己比競爭對手做得更好。
即使生產(chǎn)同一種產(chǎn)品，不同企業(yè)也不盡相同，企業(yè)選擇何種技術路線和產(chǎn)品定位，往往是歷史的偶然性和路徑依賴共同決定的，但企業(yè)內部卻常常將之說成“光榮正確和唯一的選擇”，是老板“英明遠見與勇氣的決定”，內部視角和外部視角往往會形成以下巨大的差異：
造成這種差異的原因，除了“因為熟悉，所以高估”之外，部門主管們?yōu)榱藸帄Z公司資源，常常會提出過于樂觀的計劃，夸大項目的預期收益。
上述比較的最后一點非常重要，因為這種完全不實際的“內部視角”，正是企業(yè)文化刻意追求的效果。
企業(yè)文化追求的不是準確的市場判斷，而是組織內部的高度共識，對組織的認同感。因此，刻意高估企業(yè)的價值，是企業(yè)文化最普遍的做法。
尋求企業(yè)文化認同感無可厚非，但它帶來的結果常常是敝帚自珍，大部分領導者都缺乏這種清醒的自我認知，以至于陶醉在自己編織的謊言當中。
內部視角在一個群體內部，往往從認知偏差發(fā)展追求“群體認同”，作為健康的組織，就始終需要引入“外部視角”以平衡“內部視角”。
美國的一項統(tǒng)計表明，創(chuàng)業(yè)企業(yè)活過5年的概率為35%，有一項針對創(chuàng)業(yè)者的調查顯示，大部分人都認可這個概率，但卻不認為自己會是那65%的失敗，60%的人認為自己的企業(yè)能活過5年。
大企業(yè)也是如此，大企業(yè)喜歡并購，理由是，這是一項很好的資產(chǎn)，但現(xiàn)在的管理者沒有用好它。言下之意，自己才是更適合的人。然而統(tǒng)計表明，并購的失敗率遠高于成功率——別人做不好的事，這些CEO也同樣做不好。
創(chuàng)業(yè)和并購，這兩項決定都有相對客觀的標準。之前的文章也介紹過，很多事都有正常發(fā)生的比例，這個比例稱為“基線比例”，這種思維被稱為“基線思維”。
“基線比例”就是一個典型的外部視角。
《思考，快與慢》一書中有一個案例，作者有一次編寫一套教材，他根據(jù)自己已經(jīng)完成的部分，在與團隊成員討論后，估算全部完成的時間約為兩年半。
作者忽然想到，團隊里有一個教材編輯的專家，于是問他這樣的項目通常所花的時間，這位專家想了一想，吞吞吐吐地說，沒有一個是低于7年的，而且有40%的項目會失敗。
這就怪了，作為項目成員，為什么他此前一直認同“兩年半”的判斷，可當他恢復了專家角色后，他才想起這件事的概率很?。?/p>
這位專家其實和大部分人有著相同解釋：一般是這樣，但我們跟他們不一樣。
“我們不一樣”，這可能是世界上代價最昂貴的一句雞湯，類似的還有：
我們的產(chǎn)品跟別人不一樣；
每一個項目都是獨特的；
我不需要知道別人怎樣，我只要做好自己就行了；
時代不同了，這一次不一樣
如果我跟別人一樣，為什么我還要做這件事呢？
……
無視基線比例的代價就是，在經(jīng)歷了成員的離婚離職、與政府的冗長的溝通，其他各種意想不到的事件之后，這個大概率會失敗的項目還是失敗了。
我們選擇做一件事，當然是因為我們可以做好，但這個“好”，通常不會超過基準水平太多，所以，尋找適合的外部視角，了解一件事的基準水平非常重要。
當然“外部視角”也有其缺陷，它不了解項目的歷史背景與細節(jié)，提供的只是一個參考范圍。
更重要的是，外部視角并不包括人的主觀能動性，而這也是項目成敗的關鍵。
高估自己的能力，這是樂觀者與生俱來的特點。悲觀者正確，樂觀者成功，高估自己的工作能力也有好處，它使我們在困難面前堅持不懈，讓我們不知不覺付出了非常人的努力。
正因為如此，“外部視角”也成為一個檢驗指標，當你知道一件事的真實失敗概率后，仍然決定繼續(xù)，跟你完全不知道而盲目樂觀，是完全不同的。
用外部視角提升決策質量的四個建議：
第一、充分考慮基線水平和個案的特殊性
無論你的工作有多么特殊，你都可以找到類似任務的歷史平均值、參考范圍，了解其他人、同行的大致水平。
如果你認為自己的工作更出色，你需要有客觀的解釋，比如你的團隊專業(yè)度優(yōu)勢、上游資源優(yōu)勢、先發(fā)優(yōu)勢、客戶資源優(yōu)勢，等等，而不是泛泛而談什么成員更努力、自己更有遠見之類的廢話。
第二、定期聽取無利益關系的局外人的看法。
客戶是最好的外部視角提供者，一位上市公司的高管介紹說：“很多新產(chǎn)品新業(yè)務在設想期，我們都會聽取客戶的意義，這些業(yè)務不一定為這類客戶設計，但這些客戶有多個服務商，說不定我們做的事，正是同行以前做過的，我們可以避開一些常見的坑；而且客戶也會把他們的業(yè)務設想跟我們交流，原因也在于我們也同時服務于他們的一些同行?！?/p>
此外，利益不相關的高層管理者可以提供更全局的視角，克服“不識廬山真面目，只緣身在此山中”的弊病。
第三、了解競爭者。
一個經(jīng)典的表現(xiàn)過度自信的調查結論是：“90%的美國人認為自己駕駛技術超過平均水平”。
造成這個認知偏差，很大一部分原因在于，美國人不會經(jīng)常坐其他人的車，因而缺乏比較。即使坐，也很難意識到他人處理復雜路況時的表現(xiàn)，他們只對自己應對緊急狀況的情景記憶深刻。
在商業(yè)競爭中，大部分失敗不是你做得不好，而是別人做得更好，甚至就算你做得最好，也會因為競爭者太多，而效果不及預期。如果不關注競爭者，你將沉浸在自我陶醉中，直到別人做出讓你大吃一驚的產(chǎn)品。
第四、內部視角“外部化”。
如果無法找到合適的基線比例，外部視角也沒有給你提供太多的信息，《思考，快與慢》還提供了一個名為“事前驗尸”的方法，可以利用內部成員獲取“外部視角”。
所謂“事前驗尸”，就是在項目執(zhí)行過程中，讓成員討論一件事：“設想我們在一年后的今天已經(jīng)實施了現(xiàn)有計劃，但結果慘敗。請用5~10分鐘簡短寫下這次慘敗的緣由。”
允許內部成員使用“虛擬語氣”，他們更有可能把平時埋藏在心里的擔心說出來。
這個方法在投資中運用得更普遍，成熟的投資者在買入一支股票之前和持有的股票每一天開盤前，都要對自己進行靈魂拷問，如果在這支股票上虧錢，最可能是哪些原因。
一個人的信心往往來源于他內心構建的連貫的勵志故事，而非客觀的信息，這正是我們時刻需要外部視角來讓自己清醒一點的原因。
總結一下“外部視角”這個思維模型的核心要點：
一、“內部視角”現(xiàn)象與原因
1、內部視角“越熟悉，越容易高估”的現(xiàn)象
2、原因包括：稟賦效應、對確定性的依賴、組織內部對組織認同感的追求
二、“外部視角”好處與局限性
1、帶來可供比較的基線比例
2、“內部視角”創(chuàng)造的自信，幫助我們克服困難
三、“外部視角”思維模式使用的四個經(jīng)驗
1、充分考慮基線水平和個案的特殊性
2、定期聽取無利益關系的局外人的看法。
3、了解競爭者。
4、內部視角外部化
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