近日蘋果公司宣布員工有權(quán)討論工作條件和薪酬，在網(wǎng)絡(luò)上引起熱議。員工通常期待能夠自由討論工資，但在當(dāng)下的公司環(huán)境中，這樣的行為卻是很多企業(yè)的禁忌。當(dāng)然，“自由”有很多種含義，它意味著相信員工能夠代表組織獨(dú)立思考、獨(dú)立行動(dòng)，還包含允許員工追求成就感、表達(dá)自我。這就需要企業(yè)設(shè)計(jì)及運(yùn)用得當(dāng)?shù)囊?guī)定，給予員工需要的空間，避免扼殺他們的自由。
員工需要一定的空間來發(fā)揮才干、追求新穎的創(chuàng)意，以及在當(dāng)下做出明智的決定，領(lǐng)導(dǎo)者知道這一點(diǎn)。這個(gè)話題已經(jīng)是老生常談，但問題依然存在：管理者難以化解賦權(quán)員工和運(yùn)營規(guī)定之間的矛盾。公司始終無法解決這個(gè)難題，由此催生了長(zhǎng)達(dá)數(shù)十年時(shí)間的管理實(shí)驗(yàn)，從矩陣結(jié)構(gòu)到自管理團(tuán)隊(duì)，都沒有得出明確的答案。
造成這種困境的一個(gè)原因可能是，領(lǐng)導(dǎo)者堅(jiān)持認(rèn)為自由與控制不可得兼，往往在兩個(gè)極端間搖擺。然而筆者在研究了娛樂、航空和電商等多個(gè)行業(yè)十余家公司之后發(fā)現(xiàn)，設(shè)計(jì)及運(yùn)用得當(dāng)?shù)囊?guī)定并不會(huì)扼殺自由。好的規(guī)定可以讓員工對(duì)組織目標(biāo)有一個(gè)清晰的認(rèn)知，促使員工積極追求，從而支持和促進(jìn)自由。
這個(gè)發(fā)現(xiàn)似乎有違常理，不過卻是一項(xiàng)基本的事實(shí)。發(fā)現(xiàn)這一事實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者，在框架內(nèi)培植出了自由，將組織目標(biāo)、優(yōu)先級(jí)和規(guī)定嵌入一套動(dòng)態(tài)的指導(dǎo)方針。制定框架后，這些領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)投入大量資源，幫助員工理解框架，并在其范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)發(fā)展。
“框架內(nèi)的自由”并非筆者獨(dú)創(chuàng)的詞語。研究涉及的領(lǐng)導(dǎo)者用這個(gè)詞表達(dá)自己對(duì)員工決策的思考，以及自己對(duì)中央組織與業(yè)務(wù)部門或各個(gè)品牌之間關(guān)系的看法。本文提供一個(gè)可以應(yīng)用于多種情況的較為寬泛的定義。
“自由”有很多種含義，但作為這里的基準(zhǔn)線，它意味著相信員工能夠代表組織獨(dú)立思考、獨(dú)立行動(dòng)，還包含允許員工追求成就感、表達(dá)自我。
當(dāng)然，員工追求的東西各不相同。不過組織行為學(xué)方面的大量研究告訴我們，多數(shù)人想要得到有關(guān)自己工作內(nèi)容的選擇權(quán)和發(fā)言權(quán)，這樣有利于提升敬業(yè)度和工作表現(xiàn)。羅伯特·伯格曼（Robert Burgelman）和約瑟夫·鮑爾（Joseph Bower）發(fā)現(xiàn)，個(gè)人及部門獲得自主權(quán)，會(huì)增加公司內(nèi)的創(chuàng)意和商業(yè)嘗試。肯尼思·托馬斯（Kenneth W. Thomas）等人則強(qiáng)調(diào)了自由選擇可能對(duì)賦權(quán)及動(dòng)力產(chǎn)生的影響。
敬業(yè)度、表現(xiàn)、創(chuàng)新——以上提到的每一項(xiàng)都充分說明，應(yīng)當(dāng)給予員工更多自由。但企業(yè)還要考慮一點(diǎn)：網(wǎng)絡(luò)和社交媒體迅猛發(fā)展，現(xiàn)代人有許多渠道可以與他人分享生活中的擔(dān)憂和創(chuàng)意。與這些廣闊的自我表達(dá)平臺(tái)相比，公司可能完全是束縛。外部世界的自由砰砰敲著公司的大門要進(jìn)來，而多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)依舊不肯開門，覺得自由與規(guī)定不可共存，于是耗費(fèi)大量資源用于規(guī)范員工行為。
早在20年前，哈佛商學(xué)院組織理論學(xué)家克里斯托弗·巴特利特（Christopher A. Bartlett）和倫敦商學(xué)院管理學(xué)教授蘇曼特拉·戈沙爾（Sumantra Ghoshal）就提出，公司過度重視控制，管理者判斷有誤，抱怨員工不敬業(yè)、不進(jìn)取、不專注等等。他們兩人指出，真正的問題在于領(lǐng)導(dǎo)者長(zhǎng)期使用簡(jiǎn)單過時(shí)的組織模型，憑空想象戰(zhàn)略，制定支持戰(zhàn)略的企業(yè)結(jié)構(gòu)，并通過體系確保員工服從規(guī)定。這樣做往往使得工作環(huán)境令人萎靡不振。然而時(shí)至今日，這種狀況幾乎沒有改變。
在20世紀(jì)90年代《哈佛商業(yè)評(píng)論》刊登的一系列突破性的文章里，戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)體系思維催生了職場(chǎng)中的過度控制，巴特利特和戈沙爾對(duì)此提供了緩解之法。
他們表示，公司需要轉(zhuǎn)換一種模式，建立在能夠讓員工參與的企業(yè)目標(biāo)、鼓勵(lì)個(gè)人主動(dòng)性的有效管理流程、注重培養(yǎng)員工能力而非監(jiān)視其行為的人事政策之上。他們提出，能夠體現(xiàn)公司愿景的“強(qiáng)有力的主要框架”可以培養(yǎng)員工積極性。
這個(gè)建議有著充足的事實(shí)依據(jù)，但很難實(shí)施，因?yàn)樵S多重大問題沒有得到解答：公司應(yīng)當(dāng)如何將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)？如何在不混亂的前提下鼓勵(lì)員工自行采取行動(dòng)，弱化監(jiān)管？所謂框架具體是怎樣的，如何發(fā)揮作用？因此，這里要對(duì)巴特利特和戈沙爾的模型做一些修改，使之更加易于使用。筆者也歸納了三個(gè)核心要素。
首先，如巴特利特與戈沙爾所說，公司必須詳細(xì)闡明其目標(biāo)——一個(gè)能夠點(diǎn)明組織“為何存在”的共同目的，傳達(dá)公司的世界觀，以及公司將利益相關(guān)者集結(jié)在一起的共同事業(yè)。目標(biāo)為公司及其員工所做的一切指明方向和意義。員工一般會(huì)接受這個(gè)目標(biāo)作為自己為組織效力的原因。對(duì)目標(biāo)的描述應(yīng)貼近現(xiàn)實(shí)。
其次，須明確優(yōu)先級(jí)，制定能夠反映組織目標(biāo)的行為規(guī)范。詳細(xì)說明公司利益，讓員工得以按照公司利益采取行動(dòng)，合理利用時(shí)間和其他資源。
最后，從組織目標(biāo)和優(yōu)先級(jí)派生出的一套簡(jiǎn)單的原則，可以幫助員工在日常工作中的幾個(gè)合理選項(xiàng)中進(jìn)行選擇。每條原則應(yīng)當(dāng)適用于多種場(chǎng)景，幫助員工在一大類情況下做決定，不應(yīng)該太過寬泛、難以提供實(shí)際的指導(dǎo)作用。
例如“所有員工必須得到尊重”這樣的表述，雖然是一個(gè)好的目標(biāo)，但并沒有實(shí)際指導(dǎo)意義。最好對(duì)表達(dá)尊重的行為進(jìn)行具體描述，比如鼓勵(lì)員工自由發(fā)表意見，乃至給勇于表達(dá)的員工提供獎(jiǎng)勵(lì)。還可以通過業(yè)務(wù)方面的選擇來構(gòu)建原則，比如在創(chuàng)新工作中融入設(shè)計(jì)思維，或者關(guān)注國際或中端市場(chǎng)客戶的需求。
此類原則可以包含正面的行為指導(dǎo)和對(duì)行為的約束。理想狀態(tài)下，原則和目標(biāo)、優(yōu)先級(jí)可以借由各層級(jí)員工的反饋逐漸迭代融合。否則這個(gè)框架無法產(chǎn)生實(shí)際意義，無法反映公司利益，抑或缺乏一致性。
傾聽一線員工的聲音十分重要，即使他們的觀點(diǎn)與高管層相悖，也要加以了解。唯其如此才能將框架與實(shí)踐聯(lián)系起來，幫助員工接受新框架。
目標(biāo)提供動(dòng)力，優(yōu)先級(jí)和原則提供知識(shí)，這三個(gè)因素加起來就可以幫助員工做出明智的即時(shí)判斷。
許多公司為實(shí)現(xiàn)自由而劃定的框架分崩離析，為什么會(huì)這樣？
一言以蔽之，框架如同自由本身，原本就很脆弱，需要維護(hù)。只有不斷注入能量，框架才能維持下去。疏于維護(hù)是一大危機(jī)。員工必須對(duì)公司目標(biāo)、優(yōu)先級(jí)和原則保有清晰的認(rèn)知。如果管理者和員工忘記了這些東西，框架就岌岌可危。公司吸納大量新員工（比如收購或并購），卻沒有將他們納入框架，情況也是如此。
另一個(gè)危機(jī)是新的領(lǐng)導(dǎo)者不懂得框架的價(jià)值，因此無法予以支持。或者另一種更常見的情況，建立框架的領(lǐng)導(dǎo)者改變主意，有意剝奪一部分自由，原因有以下幾點(diǎn)：
對(duì)危機(jī)的反應(yīng)
經(jīng)歷重大危機(jī)之后，領(lǐng)導(dǎo)者傾向于實(shí)行大的轉(zhuǎn)變，但也許更好的選擇是保持穩(wěn)定，讓整個(gè)組織增進(jìn)學(xué)習(xí)。阿拉斯加航空在收入和表現(xiàn)下滑時(shí)抑制員工自由，就是這種鐘擺效應(yīng)的一個(gè)例子。
對(duì)成功的反應(yīng)
有時(shí)自由提升了員工表現(xiàn)，公司反而會(huì)選擇抑制自由。諾基亞就是這樣的例子。20世紀(jì)70年代，諾基亞CEO卡里·凱拉莫（Kari Kairamo）不拘泥于傳統(tǒng)的手續(xù)和流程，重視速度和敏捷性，推動(dòng)公司進(jìn)入電子通信市場(chǎng)，獲得了極大的成功。然而公司走上巔峰不過十余年，到了90年代，諾基亞轉(zhuǎn)向官僚制。筆者在哈佛商學(xué)院的兩位同事胡安·阿爾卡塞爾（Juan Alcacer）和塔倫·康納（TarunKhanna）在研究中發(fā)現(xiàn)，公司迅速發(fā)展，難以應(yīng)對(duì)全球不同市場(chǎng)的具體問題。在許多案例中，總部容易忽視分部的請(qǐng)求，或反應(yīng)速度太慢。諾基亞在低端和高端產(chǎn)品的市場(chǎng)份額都逐漸減少。
重視流程
一些組織過于重視工作規(guī)定，員工沒有自主權(quán)，或不明白為何有這樣的規(guī)定，盲目地工作。即使是在醫(yī)療和制藥等員工對(duì)組織目標(biāo)有清晰認(rèn)知的行業(yè)，流程也可能凌駕于意義之上。某全球制藥公司副總告訴我，面對(duì)顧客的員工熱愛自己的工作，感到“我們能感覺到工作的價(jià)值”，但“總公司為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于合規(guī)、培訓(xùn)和從業(yè)規(guī)定的限制太多，員工難有轉(zhuǎn)圜余地”。
自由框架設(shè)計(jì)得再好，都必須通過教育、管理層以身作則以及細(xì)致的歸納討論予以加強(qiáng)。
本文來自微信公眾號(hào)“哈佛商業(yè)評(píng)論”（ID：hbrchinese），作者：蘭杰·古拉蒂（Ranjay Gulati），36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
