如今，國內(nèi)新能源汽車經(jīng)過多年的普及和滲透，市場已然邁入了高速增長的新階段，各大車企都為擴大市場份額做出了各種嘗試。
為了提高銷量，電動化比例較低的下沉市場成為了新能源車企爭奪的新戰(zhàn)場，加速開店、推出性價比車型、強化品牌認(rèn)知是眾車企的通用營銷策略。但無論是第一梯隊的造車三傻還是哪吒等后起車企，在下沉市場都無法捍衛(wèi)五菱宏光MINI EV的地位。
以迎合消費者為主旋律的下沉姿態(tài)是五菱銷量一騎絕塵的主要原因，為了進(jìn)一步下沉，五菱甚至涉足了摩托車和電動自行車。
將“人民需要什么，五菱就造什么”的口號貫徹到底，確實有助于提升五菱的品牌形象，但從造汽車轉(zhuǎn)向涉足造兩輪車，五菱稍微“跑偏”的下沉路線究竟在貫徹什么樣的發(fā)展方針？兩輪車的下沉究竟是噱頭還是真戰(zhàn)略？
根據(jù)新能源汽車的配置不同，新能源汽車在下沉市場出現(xiàn)了兩種不同的形態(tài)，一種是以智能化常規(guī)車型為代表的車企，比如蔚小理等車企；另一種是以電動化為核心的微型電動車，比如五菱宏光MINI EV，奇瑞QQ冰淇淋。
前者車企的星辰大海是市值突破萬億美元的特斯拉，以利潤率和市場價值取勝；后者車企的目標(biāo)則是成為下沉市場的生力軍，以量取勝。兩者的戰(zhàn)略前景和市場定位不同，下沉方針自然不一致。
下沉方針不同之處主要體現(xiàn)在車型選擇背后所映射的消費者需求。
常規(guī)車型不“常規(guī)”是當(dāng)下新能源汽車市場的現(xiàn)狀，大部分新能源車企均將SUV作為主推車型，比如平均整車銷售價格高于特斯拉的蔚來，以及威馬、理想等新能源車企。
新能源車企主推大車型一方面是因為技術(shù)原因未突破，為了達(dá)標(biāo)或者符合消費者對新能源汽車的預(yù)期，不得不選擇零件組裝空間、用戶選擇空間更大的SUV；另一方面在于SUV的市場表現(xiàn)良好，在相對較高的利潤空間下，車企用腳投票。
因此SUV成為了新能源汽車常規(guī)車型，從以上兩個原因來看，主要是站在車企的角度上做出的選擇。但在消費者的心理預(yù)期內(nèi)，新能源的常規(guī)車型或許應(yīng)該是轎車而非SUV。
比如雷軍曾對小米第一輛車大約是多少錢發(fā)起了投票，10萬以內(nèi)投票最多，而這個價格區(qū)間本身就意味著消費者更傾向于轎車而非價格更高的SUV。
這些推出常規(guī)車型的車企做營銷、鋪店面、強化品牌形象，更多的是以營銷層面上靠近消費者，而非真正迎合了下沉市場消費者的需求。下沉更多是因為一二線銷量增長逐漸下滑，車企迫切尋求新的增量。但在下沉市場找高凈值用戶，在當(dāng)下來看，其成本支出和回報成邊際成本遞增。
站在消費者角度來看，常規(guī)車型車企下沉是為了更好的維護(hù)自身的價格體系，通過下沉市場銷量的增長以及車企的長遠(yuǎn)布局，保證其上層架構(gòu)“不崩塌”，講出更好更長遠(yuǎn)的故事，其主營陣地當(dāng)下依舊是一二線城市。這是新能源車的整體現(xiàn)狀，在當(dāng)前技術(shù)受限、市場普及度不充足的階段，車企很難想到與消費者共贏的另一條路。
而五菱宏光為代表的新能源微電（微型電動車）勢力則另辟蹊徑，徹底打破常規(guī)車型車企所貫徹的價格體系，拋棄智能化增值的長遠(yuǎn)看法，以極致的性價比迎合下沉市場消費者的需求。
早期新能源車普及難點之一在于大部分消費者不愿意為了車企的技術(shù)突破買單，即新能源汽車市場不透明，消費者不知道自己的付出有幾分在于車的本身，又有幾分是為了造車的技術(shù)迭代。
觀望等待造車成熟是大部分普通消費者的普遍想法，而五菱等微電品牌的推出直接打破了常規(guī)車企的價格體系規(guī)劃，超低售價降低了用戶的考慮成本，迎合了消費者“所賣即所需”的觀念。
其次，通過閹割智能化讓新能源汽車回歸到電動化這一單一維度，也對常規(guī)車企市場普及邏輯進(jìn)行了抄底。五菱所崇尚/推崇的性價比，一定程度上并不利于常規(guī)車企的價值普及。
五菱為代表的微電汽車這樣做的缺點也很明顯，拋去智能化的新能源車，單憑電動化所創(chuàng)造的利潤極低，除去碳積分這一附加價值，在造車與售賣環(huán)節(jié)屬于鋪場賺吆喝。據(jù)上汽集團(tuán)財報顯示，今年上半年上海通用五菱的銷量比上海大眾多出21.4萬輛，但貢獻(xiàn)的利潤僅為后者的七分之一，約4.13億元。
4億的利潤對于車企而言并不值一曬，但又因為五菱的推出本身就是打破了新能源常規(guī)車企的市場邏輯，微電賣的越多，通過先低端鋪場再起高端的產(chǎn)品鋪設(shè)邏輯就越行不通。事實證明也確實如此，五菱宏光的高端升級戰(zhàn)略并未取得太好的成效。
除此之外，盡管微電與常規(guī)車企的市場定位、核心用戶不同，但用戶需求層面上兩者處于天平的兩端。新能源車市場在大環(huán)境內(nèi)是正向發(fā)展的，盡管常規(guī)車企目前還處于以自身長遠(yuǎn)發(fā)展為核心，用戶核心需求為次要的市場邏輯，但隨著時間的推移，新能源汽車的接受度將逐漸提高。
當(dāng)常規(guī)車企徹底跑通賽道，微電的核心用戶范圍將進(jìn)一步縮小。而且下沉市場雖大，但以微電當(dāng)前的銷售量鋪蓋下很大可能會早一步市場過度飽和，等待第一批用戶換新維持汽車銷量增長并不現(xiàn)實。
下潛空間有限，上升空間被自己限制，微電車企必須尋找新的市場空間，多業(yè)務(wù)覆蓋因此成為了五菱的首選，“人民需要什么，五菱就造什么”的營銷路線成為了五菱的下一步戰(zhàn)略核心。
盡管五菱宏觀的新能源車與常規(guī)車企并不在一個等級上，但相比于常規(guī)車企在“智能駕駛”上的營銷翻車，五菱在營銷方面卻一騎絕塵。
將low車的形象轉(zhuǎn)變?yōu)樯矸莸恼J(rèn)同，年輕人的文化符號，這背后的價值認(rèn)同轉(zhuǎn)變也給常規(guī)車企打了樣。不要將目光局限于自身，貼合當(dāng)下的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境和時代潮流也能曲線救國，為主營業(yè)務(wù)創(chuàng)造巨大的收益，五菱當(dāng)下的品牌形象才是五菱最具有價值的財富。中國新聞周刊的一篇《五菱，一個新模式將影響中國》進(jìn)一步肯定了五菱的品牌價值。
而五菱接下來要做的也很簡單，圍繞著品牌價值發(fā)力品牌矩陣，曲線救國的方式提高五菱創(chuàng)造財富的能力。這也不難解釋五菱為何要造摩托車和電動自行車。相對于口罩、螺螄粉、雪糕等關(guān)聯(lián)性不大的產(chǎn)品，與出行和下沉有關(guān)的兩輪車才算是有前景的副業(yè)。
五菱于今年3月變更了工商經(jīng)營范圍，新增摩托車和電動自行車，并在今年6月份獲得了工信部摩托車公告資質(zhì)。摩托車事業(yè)部掛牌于柳州五菱汽車工業(yè)有限公司，據(jù)天眼查APP顯示，其為五菱汽車集團(tuán)旗下公司。
但品牌價值不等同于品牌競爭力，電動單車市場高度成熟。高端和低端品牌眾多，群雄并存，市場競爭激烈，市場利潤偏低，五菱做電動單車或許也將陷入微電同樣的困境，低端走量賺吆喝，成為第二營收增長曲線容易，但成為高利潤第二增長曲線難。
電動單車的技術(shù)含量相對來說雖然簡單，但也是一個需要技術(shù)積累的賽道，小牛、雅迪和愛瑪?shù)绕放粕罡嗄?，在車輛性能、續(xù)航、外形、使用體驗等方面都有較深的品牌認(rèn)知，難以短時間突破。
并且當(dāng)下兩輪電動車也面臨著智能化升級的窗口，沒有電動車根基，以及在智能化稍顯缺失的五菱，很難進(jìn)軍溢價能力更高的高端區(qū)間，憑借品牌形象走位中低端做純粹的硬件生產(chǎn)商才是五菱的首選。
五菱的優(yōu)勢在于，電單車的低售價使得消費者考慮成本偏低，受情緒影響的可能性偏高，沒有明顯的品牌忠誠度。作為下沉市場消費者的主流出行工具，電單車市場規(guī)模較大，在五菱品牌價值的幫助下或許會獲得較高的市場份額。據(jù)中信證券數(shù)據(jù)顯示，預(yù)計2023年市場規(guī)模將突破5000萬量。
不過五菱除了在高端難以卡位之外，在中低端也存在明顯的短板。對電單車虎視眈眈且頗具實力的并不少，比如，滴滴、美團(tuán)以及哈羅。
這電單車新勢力相比，五菱缺少了較為關(guān)鍵的業(yè)務(wù)聯(lián)動。
相對于汽車與電動車，電動車和自行車的出行閉環(huán)明顯要高。美團(tuán)、滴滴和哈羅單車在兩輪單車領(lǐng)域深耕多年，在換電、智能化領(lǐng)域都有很大的優(yōu)勢。比如哈羅的電單車A80，搭載了超聯(lián)網(wǎng)車機系統(tǒng)，能夠達(dá)到手機與電單車深度互動，導(dǎo)航、音樂以及手機解鎖功能都迎合了消費者的需求，而且哈羅與阿里的關(guān)系也保證了軟件服務(wù)的使用體驗。
哈羅智能A80這一相對成熟的電單車卡位的是4千元這一價位區(qū)間，如果五菱只做硬件單車，其定價空間將大大縮小。
雖然競爭與局限偏多，但從整體來看，五菱進(jìn)軍電單車仍有較大的操作空間，電單車領(lǐng)域技術(shù)投入不大，行業(yè)較為成熟也就意味著統(tǒng)配硬件的便利性，作為一個在制造業(yè)深耕多年的老牌車企，成本控制能力毋庸置疑。
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