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編者按：創(chuàng)業(yè)維艱。許多創(chuàng)業(yè)公司都無(wú)法熬過(guò)創(chuàng)業(yè)初期的艱難日子。即便實(shí)現(xiàn)了初期的成功，在團(tuán)隊(duì)和企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的道路上，也面臨著許多坎坎坷坷。這篇文章來(lái)自編譯，作者在文中介紹了有助于實(shí)現(xiàn)高效擴(kuò)張團(tuán)隊(duì)的三個(gè)最佳實(shí)踐，希望對(duì)你有所啟發(fā)。
就創(chuàng)業(yè)而言，我非常認(rèn)同的一種做法是，如果你是首次創(chuàng)業(yè)的話，那你應(yīng)該先雇傭資深人員。
團(tuán)隊(duì)中最初的幾個(gè)人，將在很大程度上決定公司文化、公司發(fā)展速度，以及你能夠解決多少可能面對(duì)的問(wèn)題。
如果你創(chuàng)辦一家公司后，立即雇傭初級(jí)開(kāi)發(fā)人員的話，你可能會(huì)收獲的，只是一支滿腔熱血、才華橫溢的團(tuán)隊(duì)，但問(wèn)題就在于，他們可能沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)。這即意味著，其中有一半的人都可能要摸著石頭過(guò)河，在工作中不斷學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。
舉個(gè)例子，當(dāng)我們剛開(kāi)始創(chuàng)辦自己的公司時(shí)，我們最初雇傭的15至20名員工中，絕大多數(shù)都是經(jīng)驗(yàn)豐富的資深人員。
我和聯(lián)合創(chuàng)始人過(guò)去都有創(chuàng)辦公司的經(jīng)歷，通過(guò)自己犯錯(cuò)并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)識(shí)到，如果創(chuàng)業(yè)剛開(kāi)始就雇傭初級(jí)員工，那么你最終需要做的，可能是完善甚至推翻這一過(guò)程中已經(jīng)完成的大部分工作。這只會(huì)導(dǎo)致極低的工作效率。
相反，如果在初期雇傭更多的資深人員，我們就能夠在短短幾個(gè)月時(shí)間內(nèi)（而不是幾個(gè)季度的時(shí)間），推出一款能夠直接銷售的可行性產(chǎn)品。
從本質(zhì)上來(lái)講，將所有的資深員工拉攏在一起，就可以理解為這是一支在創(chuàng)業(yè)全過(guò)程方面都有經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)，那這實(shí)際上在決策制定和團(tuán)隊(duì)協(xié)作方面都可以少走彎路。
然而，雇傭資深人員僅僅是一個(gè)開(kāi)始。一旦建立好核心團(tuán)隊(duì)，你就需要通過(guò)高效的實(shí)踐方法，來(lái)快速高效擴(kuò)張團(tuán)隊(duì)。對(duì)此，你可以參考以下三個(gè)最佳實(shí)踐。
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早期初創(chuàng)企業(yè)經(jīng)常都會(huì)犯的錯(cuò)誤是，在根本沒(méi)有思考清楚由誰(shuí)負(fù)責(zé)培訓(xùn)和管理新員工之前，就開(kāi)始不斷地增添更多的員工。
在創(chuàng)業(yè)初期就應(yīng)該雇傭有經(jīng)驗(yàn)的人員，其之所以如此重要，部分原因在于，有經(jīng)驗(yàn)的人往往并不需要過(guò)多地管理。
他們知道，同時(shí)跟進(jìn)處理多項(xiàng)任務(wù)是一種怎樣的體驗(yàn)。他們也明白，自己不能等待別人給他們提供答案，真正應(yīng)該去探索和解決這些問(wèn)題的只有自己。這些正是初創(chuàng)型企業(yè)早期最急需的人員素質(zhì)。
只有在團(tuán)隊(duì)開(kāi)始產(chǎn)生效益，并且一段時(shí)間過(guò)去后，業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)都非常良好的時(shí)候，你才應(yīng)該再考慮雇傭更多的人，特別是初級(jí)人員，這類人群也需要特別的監(jiān)管。
一名高級(jí)員工也許能夠管理一兩個(gè)初級(jí)員工，但他們不可能一下管理十個(gè)人。因此，有效拓展團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵之一，在于循序漸進(jìn)。
即使你的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了瘋狂式增長(zhǎng)，也不要“急于求擴(kuò)”，盲目地?cái)U(kuò)大團(tuán)隊(duì)規(guī)模。你要考慮清楚，由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)培訓(xùn)和管理每一個(gè)新員工。如果大家都沒(méi)空，那就等。否則，這些新員工只會(huì)變成被浪費(fèi)的人力資源。
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這只是我的個(gè)人觀點(diǎn)，但我相信，出色的管理者同時(shí)也是優(yōu)秀的個(gè)人貢獻(xiàn)者。
有些人想成為管理者。這一點(diǎn)很好。不過(guò)，一直以來(lái)，我總是會(huì)發(fā)現(xiàn)，出色的管理者只是將領(lǐng)導(dǎo)地位視為一種選擇，而不是唯一的終極目標(biāo)。
他們熱愛(ài)自己的工作，善于解決問(wèn)題并“上手行動(dòng)”，但無(wú)論什么條件或時(shí)間下，只要有需要，他們都能夠主動(dòng)承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)角色，并成為優(yōu)秀的管理者。
這一類型的管理者，與那些單純“喜歡管理”的管理者截然不同，前者更注重實(shí)踐。與其說(shuō)他們是管理者，不如說(shuō)他們是導(dǎo)師。他們也能展現(xiàn)出更加自主的一面。這些品質(zhì)對(duì)于工程和產(chǎn)品崗位尤其重要。
如果你雇傭的管理者（或者提拔某人擔(dān)任管理職務(wù)）不注重實(shí)踐，那你可能會(huì)碰到部門難以正常運(yùn)作的情況。這一類型的管理者可以是優(yōu)秀的“交通指揮員”，但在解決日常問(wèn)題方面卻不是很有效。
相反，你應(yīng)該任命或提拔的，應(yīng)該是具有出色管理經(jīng)驗(yàn)，或者展現(xiàn)出高效管理能力的人員。這樣，他們才會(huì)對(duì)其所管理的人更有幫助。
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如果你創(chuàng)立了一家快速成長(zhǎng)型企業(yè)，那你可能面對(duì)的最大問(wèn)題，就是如何拓展企業(yè)文化。
在我印象中，在我們創(chuàng)立的公司擴(kuò)張至80名員工的規(guī)模時(shí)，我們就意識(shí)到，公司正在進(jìn)入一個(gè)新的成長(zhǎng)階段。
公司各方面運(yùn)作都非常良好。每個(gè)人都感到很舒服，并且知道該向誰(shuí)尋求幫助。這一點(diǎn)非常有趣。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部沒(méi)有人想要離開(kāi)團(tuán)隊(duì)。打造出的產(chǎn)品也開(kāi)始實(shí)現(xiàn)了營(yíng)收。我們知道，在很短的時(shí)間內(nèi)，公司規(guī)?？梢詳U(kuò)大一倍（甚至更多）。
于是，我們展開(kāi)了一項(xiàng)練習(xí)。
我們花了些時(shí)間，將現(xiàn)行的運(yùn)營(yíng)原則形成了書(shū)面文字。我們要求團(tuán)隊(duì)成員寫(xiě)下他們認(rèn)可公司目前在運(yùn)營(yíng)方面的種種做法。
這并不是一項(xiàng)泛泛而談的練習(xí)，而是實(shí)實(shí)在在的練習(xí)。它能讓我們明確找準(zhǔn)自己優(yōu)先關(guān)注的內(nèi)容，并最終形成書(shū)面原則和規(guī)范，比如“保持狂熱的工作熱情”“做到無(wú)糖飲食”。
如今，公司已經(jīng)發(fā)展到有700多名員工的規(guī)模。我們當(dāng)初在只有如今十分之一規(guī)模時(shí)設(shè)定的那些原則和規(guī)范，目前仍然適用于整個(gè)公司。
我們?nèi)σ愿巴度牍ぷ?，不僅僅是為了擴(kuò)張團(tuán)隊(duì)人員的數(shù)量，同時(shí)也是為了拓展企業(yè)文化。
譯者：俊一
