內(nèi)容來(lái)源： 2021年9月11日-12日，BAI資本和高維學(xué)堂聯(lián)合主辦。
分享嘉賓：崔建中，高維學(xué)堂常駐導(dǎo)師，價(jià)值型銷(xiāo)售方法論創(chuàng)立者。
注：筆記俠作為合作方，經(jīng)主辦方和講者審閱授權(quán)發(fā)布。
筆記君邀您閱讀前，先思考：
什么是銷(xiāo)售業(yè)績(jī)？
如何才能提高銷(xiāo)售業(yè)績(jī)？
今天要分享的主題是“B2B銷(xiāo)售業(yè)績(jī)管理”，一句話(huà)概括主題思想就是：把銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的完成，變成一個(gè)可控的行為。
這句話(huà)有2個(gè)關(guān)鍵詞：
第一，行為。因?yàn)閱渭兊臄?shù)字是無(wú)法管理的，但你將其變成行為，也就變得可視化可控制了。
第二，可控。管理權(quán)利必須可控，否則不足以談管理。
1.將銷(xiāo)售業(yè)績(jī)變成可控行為
去年一個(gè)銷(xiāo)售找我說(shuō)：“崔老師，我今年的業(yè)績(jī)完不成了。我去年是公司銷(xiāo)冠，完成業(yè)績(jī)是1058萬(wàn)，一共做了260個(gè)單子，一個(gè)單子平均4.07萬(wàn)，但有效工作日是230天，平均一天要做1.13個(gè)單子?！?/p>
我問(wèn)他：“你一般跑幾次能做成一個(gè)單子？”回答是“怎么著也得4-5次”。
我們按跑成一單要4.5次來(lái)計(jì)算，平均一天要見(jiàn)5個(gè)客戶(hù)，等于跑5趟。這是非常累的，并且時(shí)間也比較長(zhǎng)。
我又問(wèn)他：“你為什么說(shuō)今年完不成？”他說(shuō)：“今年的任務(wù)是1500萬(wàn)。我可以不休息，但客戶(hù)不行，我不能大半夜去見(jiàn)客戶(hù)?！?/p>
我們還是按今年有效工作日230日，4.07萬(wàn)一個(gè)單來(lái)算，他今年要完成369單，平均一天要完成1.6單。依舊按照見(jiàn)4.5個(gè)客戶(hù)完成一單，他一天得見(jiàn)7.2個(gè)客戶(hù)，最起碼跑7趟。
我接著問(wèn)：“所以，你就斷定自己完不成了？”回答是“確實(shí)完不成”。
我追問(wèn)：“既然確定完不成，為什么要定1500萬(wàn)？”他回答說(shuō)：“今年空降了兩個(gè)銷(xiāo)售總監(jiān)，來(lái)之后二話(huà)不說(shuō)將所有銷(xiāo)售人員的任務(wù)翻了一番。還說(shuō)因?yàn)槲胰ツ晔卿N(xiāo)冠，所以只翻了50%，給到1500萬(wàn)的任務(wù)?！?/p>
我說(shuō)：“銷(xiāo)售任務(wù)翻番可以理解，但這兩個(gè)總監(jiān)告訴你怎么完成了嗎？”回答是：“就一句話(huà)，‘?dāng)]起袖子加油干’?！?/p>
如果這樣的話(huà)，是個(gè)人都能當(dāng)總監(jiān)。這其實(shí)也是很多銷(xiāo)售總監(jiān)常犯的錯(cuò)誤：拿著口號(hào)當(dāng)策略。
這就是我們說(shuō)的，無(wú)法把一個(gè)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)變成一個(gè)可控的行為。
2.抓住關(guān)鍵，重點(diǎn)突破
我再講一個(gè)與之相反的案例。
我剛開(kāi)始做銷(xiāo)售時(shí)，跟的一個(gè)部門(mén)經(jīng)理很年輕，但我特別佩服他，因?yàn)樗幸粋€(gè)特點(diǎn)，總能快速在眾多事情當(dāng)中判斷出哪件事情是最重要的，然后只做最重要的事。
每次他將最重要的事情做完后，整個(gè)事情也就完成百分之七八十了，關(guān)鍵是并沒(méi)有耗費(fèi)很大的精力。
有一次我們?cè)诒狈絽^(qū)辦公，正好有一段時(shí)間北京分公司業(yè)績(jī)特別不好，老大一著急就開(kāi)會(huì)（可能是很多老大的“特點(diǎn)”），關(guān)鍵還開(kāi)得特別讓人討厭——每天早上6點(diǎn)開(kāi)會(huì)，這意味著大家要四五點(diǎn)起床往公司趕。
我的部門(mén)經(jīng)理參會(huì)兩三天后跟我講，這樣肯定不行，得想辦法把業(yè)績(jī)提升上去。
緊接著他就干了一件事：讓銷(xiāo)售人員，尤其是新來(lái)的銷(xiāo)售人員將正在攻關(guān)的客戶(hù)拉到公司來(lái)，他從集團(tuán)請(qǐng)專(zhuān)家到公司與客戶(hù)做現(xiàn)場(chǎng)溝通，每周四做一次，沒(méi)過(guò)幾個(gè)月業(yè)績(jī)就上來(lái)了。
他為什么能夠立馬找到解決方案？
他觀察到北京分公司之所以業(yè)績(jī)差是因?yàn)樾抡辛撕芏鄦T工，新銷(xiāo)售普遍有個(gè)特點(diǎn)：跑客戶(hù)很勤奮，但一到關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)就不行了，攻不下來(lái)。
他的解決方案明顯是抓住事情重點(diǎn)（關(guān)鍵），在重點(diǎn)上下勁兒，攻克難點(diǎn)。聽(tīng)起來(lái)好像很容易，道理也都知道，但真正能做到的還是少數(shù)。
大部分管理者有個(gè)特點(diǎn)，就是每件事都做一點(diǎn)，來(lái)提升自己的安全感。
于是，一到年初布置任務(wù)就是什么十大策略，二十個(gè)必須要做的事情，三十個(gè)重點(diǎn)工作。
但是，不得不說(shuō)，這實(shí)在是最差的做法。
做銷(xiāo)售管理確實(shí)是一項(xiàng)較難的工作，主要有以下3個(gè)難點(diǎn)：
第一，銷(xiāo)售的大部分工作場(chǎng)景都在外面，你不可能天天跟著他觀察他的工作狀態(tài)，所以管理起來(lái)會(huì)比較困難。
第二，銷(xiāo)售是幫“賊人”，比較難對(duì)付。他們的主要工作就是“搞人”，不但要搞客戶(hù)，還要搞管理者。
第三，銷(xiāo)售管理者日常事務(wù)太多，見(jiàn)客戶(hù)、開(kāi)會(huì)、分析事情……一樣不落，每天都是各種各樣不確定的事情，這些事情占用了銷(xiāo)售管理者大量的精力，耽誤了重要事項(xiàng)，更加不知道什么事情是最重要的。
回到我剛才說(shuō)的這個(gè)經(jīng)理，他工作其實(shí)很輕松。但是，業(yè)績(jī)一直做得非常好，關(guān)鍵是他知道如何抓重要的事情，知道去攻克影響業(yè)績(jī)的重點(diǎn)因素。
這也是我們今天分享的一個(gè)重點(diǎn)。
1.管理者不是做所有的事情，而是做重要的事情
如果你是銷(xiāo)售管理者，請(qǐng)你站在管理的角度找到一條管理策略，這條管理策略有以下要求：
第一，銷(xiāo)售部門(mén)能夠獨(dú)立完成，或者大部分能夠獨(dú)立完成；
第二，職責(zé)范圍內(nèi)可管理；
第三，確保本年能完成。作為銷(xiāo)售管理者，能不能干三年不好說(shuō)，先把今年的業(yè)績(jī)完成再說(shuō)。
需要注意的是，大家說(shuō)策略的時(shí)候一定要說(shuō)得很清晰，不能是一個(gè)很模糊的概念。
你們無(wú)論想出什么樣的策略來(lái)，要思考這個(gè)策略是怎么想出來(lái)的？你的依據(jù)是什么？邏輯是什么？
有人說(shuō)一要重點(diǎn)關(guān)注，二要重點(diǎn)資源支持。那我想問(wèn)下：“我們應(yīng)該重點(diǎn)支持那些有希望的項(xiàng)目還是沒(méi)希望的項(xiàng)目？”
站在項(xiàng)目和訂單的角度，我們應(yīng)該支持那些有希望的項(xiàng)目。
首先，我們總是習(xí)慣于一到年底就開(kāi)始把有希望的單子堆到一起，然后開(kāi)始搶這些有希望的單子，但這些有希望應(yīng)該交給誰(shuí)做去？
再有，我們說(shuō)要今年完成任務(wù)，你現(xiàn)在增加銷(xiāo)售人員，假設(shè)培養(yǎng)周期是半年，你覺(jué)得到年底才培養(yǎng)出來(lái)，對(duì)今年的業(yè)績(jī)改善有幫助嗎？
回到案例本身。蕭易（一名銷(xiāo)售管理者）當(dāng)時(shí)做匯報(bào)時(shí)，我在旁邊，將整個(gè)談話(huà)內(nèi)容完整記錄了下來(lái)，因?yàn)槲矣X(jué)得站在管理角度來(lái)看，這是一個(gè)特別有意義的事情。
回來(lái)之后我把它寫(xiě)成文字，也沒(méi)告訴任何人，我就想看看到年底會(huì)是什么情況。
結(jié)果是，蕭易年底沒(méi)有完成業(yè)績(jī)，最終離開(kāi)了公司。
這是一個(gè)三輸?shù)慕Y(jié)局——公司失去了一個(gè)好銷(xiāo)售，肖易失去了一份工作，業(yè)績(jī)還沒(méi)完成。
實(shí)際上，蕭易做了很多工作，也采取了很多策略，如下圖所示：
對(duì)此，我拎出來(lái)幾個(gè)簡(jiǎn)單講一下。
關(guān)于業(yè)績(jī)雙重計(jì)算，以加大對(duì)銷(xiāo)售的刺激這一點(diǎn)，是銷(xiāo)售管理者喜歡用的一個(gè)招數(shù)；
關(guān)于參與行業(yè)研討會(huì)來(lái)抓線(xiàn)索這一點(diǎn)，半年已經(jīng)過(guò)去了，如果再?gòu)木€(xiàn)索入手的話(huà)，單子可能都完不成，因?yàn)?B銷(xiāo)售周期長(zhǎng)；
關(guān)于辭退人，本沒(méi)有問(wèn)題，但需要考慮新員工的培養(yǎng)周期；
還有日會(huì)，大家有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，管理者業(yè)績(jī)一完不成就開(kāi)始進(jìn)行三個(gè)套路：天天開(kāi)會(huì)，讓銷(xiāo)售下一線(xiàn)，天天對(duì)著銷(xiāo)售喊“多跑跑，多看看，多聽(tīng)聽(tīng)，多想想”。
關(guān)于日會(huì)這項(xiàng)策略，我最近正好遇見(jiàn)一件事和大家分享下：某銷(xiāo)售部門(mén)經(jīng)理每天早9點(diǎn)開(kāi)會(huì)直到12點(diǎn)才結(jié)束，也就是說(shuō)，銷(xiāo)售只有半天時(shí)間去做銷(xiāo)售工作。
聽(tīng)到這兒你們可能會(huì)覺(jué)得部門(mén)很大，確實(shí)需要管理。但事實(shí)上，整個(gè)部門(mén)加上這個(gè)經(jīng)理也就三個(gè)人。
所以，日會(huì)到底怎么開(kāi)，是每一個(gè)銷(xiāo)售管理者需要認(rèn)真思考的一件事。
接著說(shuō)案例。當(dāng)我們仔細(xì)分析這個(gè)案例會(huì)發(fā)現(xiàn)，蕭易最大的問(wèn)題是：在他想要的結(jié)果和施行的措施之間建立不起連接。這也是最本質(zhì)的原因。
簡(jiǎn)單說(shuō)就是，他不知道做哪一件事情才能完成業(yè)績(jī)。
大家記住，管理者不是做所有的事情，而是做重要的事情。這就是我一開(kāi)始就講部門(mén)經(jīng)理案例的原因。
但是，很多管理者就是喜歡做所有的事情，就像蕭易。
結(jié)果就是，當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，他找不到問(wèn)題，找不到方案，找不到重點(diǎn)，找不到衡量，自然完不成業(yè)績(jī)。
站在管理角度來(lái)講，你找到重點(diǎn)，可能失敗也可能成功；但什么都做，注定失敗。
那為什么很多人總是要什么都做呢？因?yàn)檫@樣會(huì)讓自己覺(jué)得有安全感。
2.業(yè)績(jī)管理的3個(gè)問(wèn)題
銷(xiāo)售管理過(guò)程中的最大困惑是什么？業(yè)績(jī)管理的問(wèn)題出在哪里？通過(guò)對(duì)67名銷(xiāo)售管理者進(jìn)行調(diào)研，我們將得到的反饋梳理后發(fā)現(xiàn)可以歸為3個(gè)問(wèn)題：
① 指標(biāo)單一，只有業(yè)績(jī)指標(biāo)
我問(wèn)大家，你現(xiàn)在客戶(hù)數(shù)指標(biāo)、商機(jī)數(shù)指標(biāo)、行業(yè)場(chǎng)場(chǎng)景指標(biāo)、團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)指標(biāo)和你的三個(gè)億之間是一個(gè)指標(biāo)還是多個(gè)指標(biāo)？這些指標(biāo)之間是不是應(yīng)該有個(gè)邏輯關(guān)系，有不同的分支我能理解。
② 指標(biāo)之間沒(méi)有清晰的因果
業(yè)績(jī)翻一番，做大客戶(hù)，招聘40個(gè)銷(xiāo)售，這其實(shí)是一件事兒。但是背后的邏輯關(guān)系是什么？即怎樣完成業(yè)績(jī)翻一番，是通過(guò)做大客戶(hù)完成，還是通過(guò)招聘40個(gè)銷(xiāo)售來(lái)完成？
你想不清楚，就說(shuō)明你的指標(biāo)之間沒(méi)有清晰的因果。這是一個(gè)很大的問(wèn)題。
我曾經(jīng)給一家電器公司做培訓(xùn)，它的戰(zhàn)略叫做“鞏固優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)，搶占高端市場(chǎng)”，可以說(shuō)很清晰了。但是當(dāng)我問(wèn)他們“結(jié)合你們的戰(zhàn)略，你們?cè)跇I(yè)績(jī)指標(biāo)當(dāng)中是如何體現(xiàn)高端這個(gè)詞的”時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)竟毫無(wú)體現(xiàn)。
也就是說(shuō)，我分別賣(mài)出中端抽油煙機(jī)和高端抽油煙機(jī)，回款都是一萬(wàn)，這在公司內(nèi)部是體現(xiàn)不出區(qū)別的。這樣的話(huà)，大家肯定都想去中端貨，因?yàn)楦菀赘觅嶅X(qián)啊，那搶占高端市場(chǎng)的事兒誰(shuí)去做？
③ 指標(biāo)來(lái)源混亂，數(shù)出多頭
各個(gè)部門(mén)都給你出指標(biāo)，出完之后什么都不知道。
以上就是這是我們調(diào)研銷(xiāo)售管理者時(shí)發(fā)現(xiàn)的的問(wèn)題。簡(jiǎn)單說(shuō)就是，有指標(biāo)，但不知道怎么完成，其實(shí)就是沒(méi)有邏輯。
3.銷(xiāo)售人員對(duì)管理者的訴求
當(dāng)你給一個(gè)銷(xiāo)售部門(mén)或一個(gè)銷(xiāo)售人員一個(gè)數(shù)字指標(biāo)時(shí)，比如讓他完成一個(gè)億或者1000萬(wàn)的業(yè)績(jī)，請(qǐng)問(wèn)你是希望他完成1000萬(wàn)，還是希望他按照你要求的去做？
如果你希望他完成，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你這個(gè)希望毫無(wú)意義，因?yàn)橄旅娴娜烁静恢涝趺慈ネ瓿蛇@個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)。既然完不成，他們很可能想怎么做就怎么做，做成啥樣是啥樣，你的希望對(duì)他們而言根本無(wú)所謂。
但事實(shí)上，銷(xiāo)售人員也想完成業(yè)績(jī)，關(guān)鍵是他不知道怎么去完成。
我們還調(diào)研了1000名銷(xiāo)售人員，只問(wèn)了一個(gè)問(wèn)題：你認(rèn)為銷(xiāo)售管理者對(duì)你業(yè)績(jī)完成的幫助是什么？得到最多的答案是：沒(méi)他們，干得更好。
看完調(diào)研答案后我們又問(wèn)了這1000名銷(xiāo)售一個(gè)問(wèn)題：你們希望銷(xiāo)售管理者做什么？
得到的答案是：告訴我做什么，而不僅僅是告訴我要什么。
這其實(shí)也是銷(xiāo)售人員對(duì)管理者最大的不滿(mǎn)：只告訴自己要什么，卻從不說(shuō)該怎么做。
所以，問(wèn)題的關(guān)鍵就在于，作為銷(xiāo)售管理者，你要告訴你的銷(xiāo)售人員該怎么做，然后讓他們按照你的要求去做，這樣才最有可能完成任務(wù)。
什么意思？銷(xiāo)售管理者經(jīng)常銷(xiāo)售們一個(gè)數(shù)字，卻很少告訴銷(xiāo)售們具體應(yīng)該怎么做，有點(diǎn)像李云龍式的管理方式——不管你們?nèi)绾瓮瓿?，我只要一個(gè)結(jié)果。
但是，如果只要一個(gè)結(jié)果的話(huà)，管理者當(dāng)?shù)秘M不是太容易了？
再說(shuō)一個(gè)真實(shí)的案例。
去年我去新疆在烏魯木齊做一個(gè)培訓(xùn)，當(dāng)?shù)匾粋€(gè)在大公司待過(guò)且江湖經(jīng)驗(yàn)十分豐富但純關(guān)系型銷(xiāo)售的代理商老板和我聊天，他說(shuō)：
“崔老師，其實(shí)我對(duì)我手下的兄弟們要求很簡(jiǎn)單，就三件事——
第一件事，把客戶(hù)拉出來(lái)，剩下事交給我；
第二件事，把我?guī)У娇蛻?hù)老板的辦公室去，剩下的事交給我；
第三件事，我們的方案能夠打動(dòng)客戶(hù)。
可是，這幫銷(xiāo)售做不到，你告訴我為什么？”
大家覺(jué)得核心問(wèn)題是什么？是只下任務(wù)，不給方法，對(duì)吧？
站在銷(xiāo)售管理者的角度來(lái)看，管理分為兩個(gè)部分，一部分叫經(jīng)營(yíng)管理，一部分叫能力管理。兩個(gè)部分缺一不可，甚至不能偏廢。
所謂經(jīng)營(yíng)管理，比如說(shuō)你今天讓他跑10次，一天跑10個(gè)客戶(hù)，每周開(kāi)例會(huì)，這都叫經(jīng)營(yíng)管理。
所謂能力管理，比如說(shuō)你讓他把客戶(hù)拉出來(lái)，你要告訴他怎么拉，否則他不知道怎么把客戶(hù)拉出。你老是給他一個(gè)要求，不告訴他怎么完成，他當(dāng)然完不成了。
但是，管理者經(jīng)常出現(xiàn)這種問(wèn)題。
接下來(lái)，我們談?wù)剳?yīng)該怎么做。
本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，給銷(xiāo)售們一個(gè)數(shù)字指標(biāo)，并非是讓銷(xiāo)售們完成這個(gè)數(shù)字，而是讓他們完成你要求他們做的事情。這才是管理的本質(zhì)所在。
1.業(yè)績(jī)管理解構(gòu)
大家可以看下面這張像金字塔一樣的圖形，然后思考下這家公司是如何將一個(gè)數(shù)字分解成可執(zhí)行的行為和動(dòng)作的。
像華為，一年做8000億，這8000億怎么完成？他們可能會(huì)這個(gè)目標(biāo)分解成幾個(gè)很簡(jiǎn)單的動(dòng)作，比如說(shuō)“三板斧”。
第一板斧，是把客戶(hù)拉到公司參觀；
第二版斧，是把客戶(hù)拉到樣板客戶(hù)那里參觀；
第三版斧，開(kāi)技術(shù)交流會(huì)。
看起來(lái)好像很簡(jiǎn)單，但就是靠著這三板斧，加上其他一些行為動(dòng)作，完成了8000億的指標(biāo)，這就是分解成行為的威力所在。
大部分公司沒(méi)有華為那么大，完全照搬不現(xiàn)實(shí)，也沒(méi)必要。我們通過(guò)以下三層就能完成行為的分解，分解之后就能向下執(zhí)行了。
第一層，組織業(yè)績(jī)層。
這個(gè)容易理解，就是你領(lǐng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，即要完成的業(yè)績(jī)數(shù)字，比如3個(gè)億。
第二層，業(yè)務(wù)管理策略層。
大部分公司在分解業(yè)績(jī)的時(shí)候會(huì)使用數(shù)字化分解的方法，即按數(shù)字/錢(qián)分。
比如全公司的業(yè)績(jī)指標(biāo)是10個(gè)億，有10個(gè)大區(qū)，那就1個(gè)大區(qū)分1個(gè)億的業(yè)績(jī)指標(biāo)；1個(gè)大區(qū)又有10個(gè)分公司，1個(gè)分公司就分1000萬(wàn)的業(yè)績(jī)指標(biāo)；1個(gè)分公司有10個(gè)銷(xiāo)售，一個(gè)銷(xiāo)售就分100萬(wàn)所謂業(yè)績(jī)指標(biāo)。
分解指標(biāo)沒(méi)有問(wèn)題，也是必須要做的，但這樣的數(shù)字化分解是沒(méi)有策略的。
換句話(huà)說(shuō)，如果你僅僅進(jìn)行了數(shù)字化分解，銷(xiāo)售分到100萬(wàn)的業(yè)績(jī)指標(biāo)后，他們不知道如何將這100萬(wàn)再分解，最后就是想怎么干就怎么干。
還有一種分解法叫做按事兒分，也叫做按策略分。
比如說(shuō)業(yè)績(jī)指標(biāo)是10億，我們一算老客戶(hù)回款占2億，新客戶(hù)開(kāi)拓占5億，新產(chǎn)品拓展占1個(gè)億，學(xué)?；蛘哚t(yī)院市場(chǎng)做4個(gè)億。這么一分，大家就知道做事方向了。
策略層往往是銷(xiāo)售管理者最應(yīng)該下功夫的地方，它本質(zhì)上是找到一條路徑，讓完成業(yè)績(jī)指標(biāo)這件事兒變得更簡(jiǎn)單。
但是，這并不會(huì)引導(dǎo)我們完成業(yè)績(jī)指標(biāo)。因?yàn)樗匀皇且粋€(gè)數(shù)字。而數(shù)字，本質(zhì)上是無(wú)法被管理的。
但是，想要完成業(yè)績(jī)指標(biāo)，就缺不了管理，否則無(wú)法控制過(guò)程，也就很難完成業(yè)績(jī)指標(biāo)了。
所以，我們需要第三層，銷(xiāo)售活動(dòng)層。
假設(shè)我們需要找到1000家新客戶(hù)，而平均跑5趟能夠發(fā)展出一個(gè)新客戶(hù)，總共需要跑5000趟。
我們算一下，比如說(shuō)一天跑50次，由10個(gè)銷(xiāo)售人員承擔(dān)，等于每個(gè)銷(xiāo)售人員每天跑5個(gè)客戶(hù)。這時(shí)候，就能進(jìn)行管理了。
還有什么是可以管理的？比如銷(xiāo)售見(jiàn)到客戶(hù)之后一定要清楚地把公司介紹給客戶(hù)，讓銷(xiāo)售向客戶(hù)發(fā)出邀請(qǐng)來(lái)公司來(lái)參觀。
下面我們反向思考下這個(gè)事兒。
當(dāng)我們把3個(gè)億分解成每個(gè)銷(xiāo)售每天跑5次客戶(hù)的時(shí)候，是不是可以反過(guò)來(lái)想，只要能讓銷(xiāo)售每天見(jiàn)5個(gè)客戶(hù)，就能發(fā)展出1000個(gè)新客戶(hù)，而只要能發(fā)展出1000個(gè)新客戶(hù)，就能完成3個(gè)億的業(yè)績(jī)指標(biāo)。
這叫反向驅(qū)動(dòng)。
如果我們認(rèn)為這個(gè)邏輯是對(duì)的，那么我們每天就要逼著每個(gè)銷(xiāo)售跑5個(gè)新客戶(hù)，做到了就認(rèn)為年底這3個(gè)億的指標(biāo)完成了。
有人可能會(huì)問(wèn)，如果按照這個(gè)方式能完成3個(gè)億的業(yè)績(jī)指標(biāo)，那定30個(gè)億甚至更高的業(yè)績(jī)指標(biāo)是不是也能完成？
對(duì)此我想說(shuō)的是，我講的這套方法論并不能保證你制定的業(yè)績(jī)一定能完成，但是它能夠保證你最靠近你的業(yè)績(jī)指標(biāo)。
什么叫最靠近業(yè)績(jī)？
比如說(shuō)你現(xiàn)在定了3個(gè)億的業(yè)績(jī)指標(biāo)，如果你就讓大家隨便做，就只能完成1個(gè)億，但是你按照我講的方法做，可能完成2.5個(gè)億，也可能完成3.5個(gè)億。
再有，如果我們?nèi)ツ曜隽藘蓚€(gè)億，今年要做三個(gè)億，我們可能會(huì)要求銷(xiāo)售增加拜訪(fǎng)次數(shù)，要求銷(xiāo)售增加培訓(xùn)。
但是，如果去年做了2個(gè)億，今年公司要求做30個(gè)億，你肯定不會(huì)再花時(shí)間去培訓(xùn)銷(xiāo)售或者增加拜訪(fǎng)次數(shù)，因?yàn)檫@樣做完不成30個(gè)億的業(yè)績(jī)指標(biāo)。
怎么辦？很簡(jiǎn)單，你可能會(huì)直接招人，將現(xiàn)在的隊(duì)伍擴(kuò)大10倍。
我舉這個(gè)例子是想說(shuō)明，不同的業(yè)績(jī)指標(biāo)或者目標(biāo)影響著策略和銷(xiāo)售活動(dòng)。目標(biāo)不同，分解出來(lái)的銷(xiāo)售活動(dòng)肯定也不一樣。
一個(gè)指標(biāo)的完成，本質(zhì)上是把組織目標(biāo)分解為個(gè)人目標(biāo)，把組織利益分解為個(gè)人利益。這也是完成目標(biāo)的本質(zhì)邏輯。
可能有人又要問(wèn)了，活動(dòng)一定能管理嗎？我們一起來(lái)做個(gè)小測(cè)試，看看左邊的項(xiàng)目好管理還是右邊的項(xiàng)目好管理。
答案都是右邊吧？我們之所以要分解成行為，目的只有一個(gè)，那就是好管。
其實(shí)，完成目標(biāo)就像每年爬一次山，業(yè)績(jī)是終點(diǎn)，即山頂，策略是路徑，活動(dòng)是開(kāi)車(chē)。
業(yè)績(jī)指標(biāo)完全不能管，策略指標(biāo)不能完全管，活動(dòng)指標(biāo)完全可以管。
銷(xiāo)售管理就是保證團(tuán)隊(duì)按照正確的路徑，做出正確的動(dòng)作，達(dá)到想要的目標(biāo)。
大家可以看下面這張表（不要管數(shù)字是否合理），我認(rèn)為是銷(xiāo)售管理最重要的一張表。
在業(yè)績(jī)層，去年做了10個(gè)億，今年要求在去年的基礎(chǔ)上增加25%，等于是12.5億，你怎么辦？
到了策略層，劃分為4個(gè)策略，如上表所示。
對(duì)以上策略進(jìn)行調(diào)研之后開(kāi)始分解策略到達(dá)活動(dòng)層，比如每位銷(xiāo)售代表每周拜訪(fǎng)“M系列”產(chǎn)品潛在客戶(hù)次數(shù)增加10%，“L系列”產(chǎn)品提案提交經(jīng)理審核比例100%，每次拜訪(fǎng)前后經(jīng)理必須檢查承諾目標(biāo)。
有人可能會(huì)問(wèn)，如果策略定錯(cuò)了怎么辦？策略定完最終業(yè)績(jī)還是完不成怎么辦？這里有個(gè)核心概念我需要和大家講一下，分解有助于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并及時(shí)調(diào)整。
如果你定了策略，分解了動(dòng)作行為，就可以每個(gè)月，甚至每一周去觀察它，跟蹤它，監(jiān)控它。哪怕一個(gè)月后你發(fā)現(xiàn)動(dòng)作行為分解得不對(duì)，策略和動(dòng)作行為之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系不夠，你還可以去調(diào)整。
但是，如果你不定策略，不分解動(dòng)作行為，你是無(wú)法去調(diào)整的。
就拿上表來(lái)講，比如一段時(shí)間后你發(fā)現(xiàn)“L系列”產(chǎn)品結(jié)單率達(dá)到40%根本完不成，那現(xiàn)在就可以來(lái)調(diào)整這個(gè)策略；也可能是策略本身沒(méi)問(wèn)題，而是員工在執(zhí)行上有問(wèn)題，那就增加5次培訓(xùn)來(lái)保證完成40%的結(jié)單率。
所以，只靠財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（回款）管理，就像盯著后視鏡開(kāi)車(chē)。
這里有個(gè)兩個(gè)關(guān)鍵詞需要大家注意，一個(gè)是指標(biāo)，即衡量維度；一個(gè)是目標(biāo)，即具體數(shù)字。
通常來(lái)講，沒(méi)有衡量，就沒(méi)有管理。
舉個(gè)例子：比如指標(biāo)衡量是拜訪(fǎng)次數(shù)，目標(biāo)是每天5次；指標(biāo)是回款收入，目標(biāo)是2.5億；指標(biāo)是新客戶(hù)增加，目標(biāo)是每月15個(gè)。
現(xiàn)在，大家腦子里應(yīng)該建立起一個(gè)框架（模型架構(gòu)圖）：橫向有2個(gè)，分別是指標(biāo)和目標(biāo)；縱向有3個(gè)，分別是業(yè)績(jī)層、策略層和活動(dòng)層。
建議大家將這個(gè)模型貫穿于你未來(lái)管理工作的始終。
2.銷(xiāo)售管理，就4件事兒
對(duì)銷(xiāo)售管理者來(lái)講，他的工作本質(zhì)上也就4件事：
第一件事，設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)指標(biāo)，聚焦戰(zhàn)略。
業(yè)績(jī)，本質(zhì)上是戰(zhàn)略的分解。但是，很多銷(xiāo)售管理者并沒(méi)有權(quán)利去參與業(yè)績(jī)?cè)O(shè)計(jì)，只有權(quán)利去領(lǐng)一個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)。
第二件事，設(shè)計(jì)提升策略，找到杠桿。
領(lǐng)到這個(gè)指標(biāo)之后，涉及業(yè)績(jī)的提升策略，找到杠桿。
什么是杠桿？我們剛才講到，策略是指上山的路徑，銷(xiāo)售管理者得找到一條好走的路徑，帶領(lǐng)你的兄弟們輕輕松松爬到山頂，而是不是帶著大家過(guò)懸崖峭壁也到不了山頂。
所以，找到正確的且最省力的路徑是作為管理者完全可以掌握并且必須要做的事情，這也是所謂的杠桿。
第三件事，設(shè)計(jì)銷(xiāo)售活動(dòng)，抓住重點(diǎn)。
重點(diǎn)，是指重點(diǎn)活動(dòng)。一個(gè)策略的執(zhí)行可能有10個(gè)、20個(gè)銷(xiāo)售活動(dòng)，甚至更多，但重點(diǎn)可能只有一兩個(gè)。
注意，你要管理的是重點(diǎn)活動(dòng)，而不是所有活動(dòng)。
大家要記住一句話(huà)：官越大，目標(biāo)越少，不是官越大目標(biāo)越多。
以上這三件事情基本上會(huì)占到你日常工作的80%，
第四件事，管理銷(xiāo)售活動(dòng)，保持韻律。
上面三層都有了之后還有一件事情可以做，而且這件事情才是占你日常工作80%的時(shí)間要干的，即保證銷(xiāo)售活動(dòng)發(fā)生，并保持韻律。不然，策略與活動(dòng)都制定好沒(méi)人干怎么辦？
所謂韻律，就是管理的頻率，這是非常重要的。比如你是每周開(kāi)一次會(huì)還是每天開(kāi)一次會(huì)，再比如你多長(zhǎng)時(shí)間給銷(xiāo)售人員做一次銷(xiāo)售輔導(dǎo)，等等。
總的來(lái)看，管理就是4個(gè)關(guān)鍵詞：對(duì)齊、杠桿、重點(diǎn)、韻律。策略要對(duì)齊業(yè)績(jī)，活動(dòng)要對(duì)齊策略；找到一個(gè)最省力的完成業(yè)績(jī)的路徑；只抓重要活動(dòng)，其他的讓銷(xiāo)售自己去做；保證管理韻律。
這4個(gè)詞是也指導(dǎo)你全年工作的核心原則。
1.能力VS管理能力
一個(gè)銷(xiāo)售隊(duì)伍能夠完成業(yè)績(jī)，離不開(kāi)銷(xiāo)售管理者與銷(xiāo)售人員的共同努力。
但是，如果讓你回答“銷(xiāo)售與經(jīng)理（銷(xiāo)售管理者），誰(shuí)對(duì)業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)更大”這樣一個(gè)問(wèn)題，并且只能二選一時(shí)，你的答案是什么？
我說(shuō)一個(gè)案例，大家體會(huì)一下：
我在用友工作時(shí)，大概有60多家分公司，北京分公司是其中最大的一個(gè)，回款占到整個(gè)公司的10%，所以當(dāng)時(shí)的老大A總也是一個(gè)很重要的人物。
他在用友有兩個(gè)外號(hào)，一個(gè)叫“用友第一聰明人”，能力超強(qiáng)。
我記得他早期帶我們時(shí)的年任務(wù)大概是5000萬(wàn)，結(jié)果到11初才做了2000萬(wàn)，只完成了50%多一點(diǎn)。
他把我們臭罵了一頓就自己去做業(yè)績(jī)了，兩個(gè)月時(shí)間拿回2000多萬(wàn)。就這樣，我們完成了全年業(yè)績(jī)。大家對(duì)他滿(mǎn)是崇拜。
另一個(gè)外號(hào)叫“用友大太子”，就是老板的接班人。作為用友北京分公司的總經(jīng)理，不久就被調(diào)到了集團(tuán)工作，結(jié)果他老罵我們產(chǎn)品不好，老板就讓他來(lái)管產(chǎn)品。
這時(shí)候，從南京調(diào)來(lái)一個(gè)總經(jīng)理B總，是一個(gè)很蔫兒也不愛(ài)說(shuō)話(huà)的人，也不大跟我們?nèi)ゴ騿巍５珌?lái)的第一年就把我們的業(yè)績(jī)翻了一番，直接從5000萬(wàn)變成1個(gè)億。
這在當(dāng)時(shí)轟動(dòng)很大，因?yàn)楣救硕贾辣本┻@塊莊稼地，即便是最好的農(nóng)民來(lái)種植也只能產(chǎn)5000萬(wàn)的莊稼。
沒(méi)想到的是，第二年又翻了一番，直接變成2個(gè)億。
于是，在我和B總一起出差時(shí)和他聊起來(lái)，問(wèn)他“為什么之前總經(jīng)理能力那么強(qiáng)也只做到5000萬(wàn)，你來(lái)之后就能做到2個(gè)億？”
他是這么回答的，“一個(gè)公司還比較小的時(shí)候，老板的能力就是整個(gè)公司的能力；公司做大之后，老板的管理能力就是整個(gè)公司的能力。”
然后他說(shuō)，“小崔你要記住，作為一個(gè)管理者，一定要做俄羅斯套娃最里面那一個(gè)，千萬(wàn)不要做最外面那一個(gè)。你在最里面的話(huà)，你的能力稍微提升一點(diǎn)點(diǎn)，整個(gè)公司的能力就會(huì)膨脹；如果你是最外面那一個(gè)，那你就把全公司給限制住了?！?/p>
這兩句話(huà)我至今都印象深刻，實(shí)在太有道理了，大家可以仔細(xì)回味這兩句話(huà)。
2.3S理論-3M理論
在國(guó)外有個(gè)理論叫3S理論，即選拔、技巧、策略。
意思是說(shuō)，業(yè)績(jī)的完成，首先需要招聘一批好銷(xiāo)售，這叫選拔；然后，你要教給他銷(xiāo)售技巧，比如如何拜訪(fǎng)客戶(hù)，如何與客戶(hù)溝通、談判；最后，為他測(cè)銷(xiāo)售策略，他自然會(huì)把業(yè)績(jī)拿回來(lái)。
這是從前的理論，現(xiàn)在銷(xiāo)售管理方面的理論已經(jīng)變成了3M理論：
第一，你要有成熟的方法論；
第二，這個(gè)方法要可衡量，就是要有指標(biāo)和目標(biāo)；
第三，你要通過(guò)管理行為確保你要求的行為發(fā)生。
現(xiàn)在國(guó)外有一個(gè)說(shuō)法，就是盡量把培訓(xùn)資源給銷(xiāo)售管理者，而不是銷(xiāo)售人員。
因?yàn)橛辛撕玫匿N(xiāo)售管理者，即便隊(duì)伍沒(méi)了，他也能再迅速帶出一支隊(duì)伍來(lái)。所以，沒(méi)有好的銷(xiāo)售管理者，只靠銷(xiāo)售來(lái)打單，是很危險(xiǎn)的行為。
我上個(gè)月給一家公司做咨詢(xún)時(shí)發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，他們的銷(xiāo)售隊(duì)伍已經(jīng)被一些銷(xiāo)售人員給控制住了，無(wú)論是銷(xiāo)售總監(jiān)還是老板，都無(wú)法真正控制銷(xiāo)售隊(duì)伍，分配下去的任務(wù)連30%都完成不了。
當(dāng)然，這個(gè)任務(wù)不是指業(yè)績(jī)指標(biāo)，而是指具體工作。
比如你讓大家交張報(bào)表上來(lái)，最終只有只有30%的人會(huì)交。這意味著，你的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)已經(jīng)不再屬于你，這時(shí)候如果你不敢去動(dòng)這些控制著銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的老銷(xiāo)售，一旦他們離職你的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)只會(huì)更慘。
所以，培養(yǎng)好銷(xiāo)售管理者也是持續(xù)完成業(yè)績(jī)指標(biāo)的關(guān)鍵。
以上，就是今天的分享。
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