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編者按：要想成就一番大事業(yè)，離不開高效的組織。如何設(shè)計(jì)出高效組織？這本身就是一項(xiàng)技能。那這項(xiàng)技能大概是什么樣的？這項(xiàng)技能包括有哪些東西？如何才能提高組織設(shè)計(jì)的水平？這篇文章可以告訴我們答案。本文來(lái)自編譯，篇幅關(guān)系，我們分兩部分刊出。此為第二部分。
劃重點(diǎn)：
組織控制有三種模式：經(jīng)濟(jì)激勵(lì)、合同義務(wù)與文化
實(shí)施組織變革是最為棘手的一項(xiàng)子技能
弄清楚上下文是了解流程是否適用本公司的關(guān)鍵
在《給經(jīng)理人的第一課》里，安迪·格魯夫認(rèn)為，其實(shí)組織控制只有三種形式：
經(jīng)濟(jì)激勵(lì)（格魯夫所謂“自由市場(chǎng)力量”）——比方說(shuō)，你用特定的價(jià)格購(gòu)買一樣?xùn)|西，或者為了自身利益而采取具有經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)的行動(dòng)。
合同義務(wù)——你在紅綠燈處停下來(lái)，或者在公司內(nèi)按照規(guī)定的角色工作——比如，如果你從事的是營(yíng)銷工作，就必須跟銷售合作（Hubspot 銷售主管 Mark Roberge 稱之為“銷售營(yíng)銷服務(wù)水平協(xié)議”，這在大多數(shù)公司里面一般都是心照不宣的）。
文化——當(dāng)你受到“這就是我們這里的做事方式”的影響時(shí)。
這三種組織控制形式就是組織設(shè)計(jì)工具箱里面的工具。格魯夫在《給經(jīng)理人的第一課》里面畫廊這么一幅圖，然后寫道：
我們很容易便會(huì)誤以為文化價(jià)值觀是最好的控制模式，這種想法非常的“人性本善”，甚至帶點(diǎn)烏托邦的意思，期待每個(gè)人都愿意犧牲小我實(shí)現(xiàn)大我。
但控制模式必須因時(shí)制宜，一藥不能治百疾。以文化價(jià)值觀來(lái)引導(dǎo)輪胎的買賣或是稅費(fèi)的征收只會(huì)弄得一團(tuán)亂。在每種不同的情況下，都會(huì)有一種最適當(dāng)?shù)目刂颇Ｊ?。如何找出此模式并加以運(yùn)用，便是經(jīng)理人的責(zé)任。
為了找出企業(yè)中適當(dāng)?shù)目刂颇Ｊ?，我們必須了解兩?xiàng)變量:一是個(gè)體關(guān)心的是團(tuán)體還是自身的利益?其次是這個(gè)個(gè)體所處的工作環(huán)境的本質(zhì)。
我們以CUA指標(biāo)(CUA指complexity，uncertainty，ambiguity )來(lái)衡量一個(gè)工作環(huán)境的復(fù)雜性、不確定性以及指令的模糊度。之前提到的制程工程師辛迪，她面對(duì)著變幻莫測(cè)的新科技，以及各式各樣新開發(fā)的儀器﹔她還必須在產(chǎn)品開發(fā)工程師和制造工程師這兩群人之間周旋。辛迪的工作環(huán)境無(wú)疑充滿了復(fù)雜性。而營(yíng)銷經(jīng)理布魯斯則苦于人手不足，他的上司在聽完他的報(bào)告后只是敷衍兩句，讓他搞不清楚是該增加人手還是另謀解決之道，可見這個(gè)工作環(huán)境的不確定性極高。
格魯夫觀察的推論是，當(dāng)組織設(shè)計(jì)者想要塑造組織行為時(shí)，就必須在經(jīng)濟(jì)激勵(lì)、結(jié)構(gòu)與政策變革或者文化之間做出選擇。為這項(xiàng)工作選擇合適的工具是一門藝術(shù)。
我來(lái)舉個(gè)例子。有一段時(shí)間我被派到越南辦事處去負(fù)責(zé)管理，在那里呆了一段時(shí)間之后，我意識(shí)到前面留給我的是一種獨(dú)特的兄弟文化——講黃色笑話，發(fā)表性別歧視言論的文化。我意識(shí)到，如果我們想雇傭女性的話，就得改變這里的文化。（說(shuō)句公道話，越南有著非常不同的文化習(xí)俗，但這對(duì)我的目標(biāo)沒(méi)有影響）。
我應(yīng)該怎么改變這種行為呢？本來(lái)我可以引入經(jīng)濟(jì)激勵(lì)措施的（講一次黃色笑話就罰款一次，或者把這個(gè)當(dāng)作晉升條件的一部分）?；蛘咭部梢砸M(jìn)一項(xiàng)新政策（不要再講黃色笑話，否則xxx?。┗蛘咭部梢岳梦幕奈⒚钣绊?。我決定選擇后者。
于是在一次晨間站會(huì)上，我解釋說(shuō)鑒于我們當(dāng)中有很多人都希望公司能有更多的女性，但目前的現(xiàn)狀是我們的文化會(huì)讓女性感到不舒服。所以我告訴團(tuán)隊(duì)，今后不允許再開黃色玩笑，甚至帶有性別歧視的模因都不允許。當(dāng)然了，剛開始的時(shí)候忍不住犯規(guī)的情況總是避免不了。對(duì)于那些情況，我的回應(yīng)很簡(jiǎn)單：我會(huì)用“一點(diǎn)兒也不酷”來(lái)回復(fù)。我甚至都設(shè)計(jì)好這樣一種情況，就是當(dāng)著大家的面開一個(gè)性別歧視的玩笑，然后阻止自己，并真誠(chéng)道歉。我的目標(biāo)是以身作則，做個(gè)好榜樣。順便說(shuō)一句，這不是一般建議——究竟應(yīng)該怎么做完全要看所處的上下文。
我是對(duì)的——大家把過(guò)去的習(xí)慣改過(guò)來(lái)只花了一個(gè)月的時(shí)間。
這就引出了最后一個(gè)子技能：你得知道如何實(shí)現(xiàn)組織的變革。
實(shí)現(xiàn)組織變革會(huì)相當(dāng)棘手。這個(gè)技能完全可以另起一篇文章來(lái)闡述——我承認(rèn)，我自己甚至都不擅長(zhǎng)。不過(guò)，為了讓你體驗(yàn)一下這項(xiàng)技能大概的樣子，我會(huì)讓你去了解一下優(yōu)秀的組織設(shè)計(jì)師需要應(yīng)對(duì)的眾多挑戰(zhàn)。
首先，如果你引入的組織變革動(dòng)作很大，而且一開始的實(shí)施搞砸了的話，組織的人可能會(huì)集體抗拒變革……永遠(yuǎn)地。（“是啊，我們?cè)囘^(guò)了。這種改法沒(méi)用。我們?cè)僖膊粫?huì)這么做了?！保?/p>
要找出避免這種情況的辦法，這是一項(xiàng)很大的技能。
當(dāng)我在運(yùn)營(yíng)那家黑客俱樂(lè)部的時(shí)候，核心團(tuán)隊(duì)成員給我起的綽號(hào)是“放貓人”（編者注：比喻控制或管理一群不受控制或處于混亂狀態(tài)的個(gè)體的人）。說(shuō)實(shí)話，這個(gè)說(shuō)法還是非常準(zhǔn)確的——如果我想引入組織變革，我就得確切知道團(tuán)隊(duì)里面誰(shuí)會(huì)抗議這種變革，他們是怎么表達(dá)自己的抗議，以及怎么才能消解他們的反對(duì)。（應(yīng)該指出的是，我比較審慎地運(yùn)用了這種力量——顯然這是雙向的；核心團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)常也會(huì)改變我的看法。我這么所是因?yàn)槲抑雷约河心芰ν苿?dòng)變革——任何組織設(shè)計(jì)師都會(huì)這么說(shuō)；我可以通過(guò)改變他們的看法來(lái)做到這一點(diǎn)，或者讓少數(shù)服從多數(shù)來(lái)搞定問(wèn)題——基本上來(lái)說(shuō)，我就是在放貓）。
我一般都會(huì)提前幾周或幾個(gè)月讓大家形成共識(shí)，等種子埋下來(lái)之后再進(jìn)行部分變革。
當(dāng)然，這種做法不是放諸四海皆準(zhǔn)。在管理越南的分支機(jī)構(gòu)時(shí)，我們還有還多其他跟業(yè)務(wù)相關(guān)的問(wèn)題需要處理；我未必總有時(shí)間來(lái)讓大家達(dá)成共識(shí)。所以我進(jìn)行組織變革的辦法是這樣的：
了解團(tuán)隊(duì)對(duì)組織變革的接受度，同時(shí)跟組織變更的必要性進(jìn)行權(quán)衡。如果我覺得團(tuán)隊(duì)會(huì)抵制這項(xiàng)變革，我會(huì)：
弄清楚我在“信譽(yù)/信任”銀行的存貨還剩多少，以及我是不是要花掉這筆存款。
如果可能的話，不要一開始就那么激進(jìn)，而是先找一個(gè)小一點(diǎn)的、可逆的組織變革事項(xiàng)去做。
充分利用災(zāi)難（在經(jīng)歷痛苦之后大家往往更愿意嘗試新的做事方式）。
有策略地放任某些事情爆發(fā)，這樣就可以利用痛苦來(lái)引入組織變革。
或者建立起共識(shí)；協(xié)商達(dá)成一致始終是最好的選擇，哪怕是最耗時(shí)的選擇。
在我們引入變革后，我還會(huì)另外抽出時(shí)間進(jìn)行一對(duì)一的交流。我是吃過(guò)苦頭才知道這一點(diǎn)的：在引入來(lái)新的任務(wù)估算流程之后，我有好幾周都沒(méi)有去簽到。在下一個(gè)月的一對(duì)一交流時(shí)我才知道，有多名員工對(duì)實(shí)施的方式感到不滿意，整個(gè)流程有被拒的風(fēng)險(xiǎn)。后來(lái)我用了三周的大部分時(shí)間來(lái)對(duì)流程進(jìn)行調(diào)整，最后才挽救了這項(xiàng)變革。
我可以補(bǔ)充一句，所有這些大部分都比較直觀；我到了那時(shí)候已經(jīng)很好地掌握了公司的組織動(dòng)態(tài)。
我不認(rèn)為在這方面特別擅長(zhǎng)。我相信自己的能力在所處環(huán)境下恰好剛剛夠用。從某種程度來(lái)說(shuō)，這項(xiàng)技能跟組織政治有重合之處，我相信其他人比我更擅長(zhǎng)組織政治。我知道。在大公司里面，駕馭好組織政治才是更重要的事情。
當(dāng)然，我從其他組織設(shè)計(jì)專家那里有很多的收獲。比方說(shuō)，John Cutler 就提供了一個(gè)有用的實(shí)驗(yàn)框架（引入新的組織變革）：
這是我最近使用的工具/活動(dòng)，可幫助團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)面向內(nèi)部的實(shí)驗(yàn)。
在疫情期間，團(tuán)隊(duì)都在實(shí)驗(yàn)如何應(yīng)對(duì)倦怠，以及適應(yīng)遠(yuǎn)程辦公。希望這項(xiàng)活動(dòng)可以幫助你的團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)出更好的實(shí)驗(yàn)。
我的一般觀察是團(tuán)隊(duì)要么 1）沒(méi)有徹底想清楚自己的實(shí)驗(yàn)，要么 2） 對(duì)某些類型的實(shí)驗(yàn)存在過(guò)度偏見。組織可能總是愿意嘗試高度本地化的、低風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)驗(yàn)，但永遠(yuǎn)也搞不清楚怎么把實(shí)驗(yàn)“擴(kuò)展”出去?；蛘撸M織可能會(huì)將每一個(gè)實(shí)驗(yàn)都變成一個(gè)大型的、持續(xù)時(shí)間很長(zhǎng)的項(xiàng)目。
Cutler 的活動(dòng)強(qiáng)制團(tuán)隊(duì)先選擇更安全的實(shí)驗(yàn)，然后漸進(jìn)性地迭代更具顛覆性的變革（也就是上圖的右側(cè)而不是左側(cè)）。
Cutler 是組織設(shè)置方面的專家；只要有可能，我都會(huì)尊重他的意見。
現(xiàn)在我已經(jīng)把技能的形態(tài)給列出來(lái)了，也許你會(huì)提出一個(gè)更有趣的問(wèn)題：優(yōu)秀的組織設(shè)計(jì)師是什么樣的？或者，換個(gè)說(shuō)法：能力圈的邊上是什么樣的？
過(guò)去十年，我一直在調(diào)查這幾樣?xùn)|西：
規(guī)模。一般來(lái)說(shuō)，組織越大，組織設(shè)計(jì)就越困難。這是原因有以下幾點(diǎn)：
由于規(guī)模的擴(kuò)大，對(duì)組織中間那部分成員進(jìn)行建模會(huì)變得更加困難。
觀察組織行為因政策變化而發(fā)生的變化變得更加困難。
擴(kuò)散速度會(huì)放慢，這意味著不好的組織動(dòng)態(tài)會(huì)惡化更長(zhǎng)時(shí)間。
活動(dòng)件更多，這使得引入新的組織變革的行為更難實(shí)施（根據(jù)組織情況不同，會(huì)令公司政治更加緊張）。
由于組織設(shè)計(jì)的難度隨著規(guī)模擴(kuò)大而增加，因此能夠建立大規(guī)模的高效組織的組織設(shè)計(jì)師自然比還沒(méi)設(shè)計(jì)過(guò)這樣的組織的人更加熟練。
到目前為止，我只設(shè)計(jì)過(guò) 30到50 人的組織。你讓我去設(shè)計(jì)更大規(guī)模的組織，我還不太自信，這表明我的技能有限。
上下文更加復(fù)雜。有的組織設(shè)計(jì)的上下文要比別的更加困難。設(shè)計(jì)大學(xué)的俱樂(lè)部要比設(shè)計(jì)一家公司容易些——因?yàn)楣拘枰Y本環(huán)境與市場(chǎng)交互。
我之所以覺得亞馬遜的《逆向工作法》如此精彩，原因之一是里面講的組織設(shè)計(jì)針對(duì)的是特別困難的環(huán)境：去中心化組織的目的是通過(guò)業(yè)務(wù)創(chuàng)新而不是獲取來(lái)來(lái)創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值。眾所周知，這是一個(gè)難度很高的游戲，而《逆向工作法》講的是貝索斯和他的公司達(dá)成當(dāng)前的組織設(shè)置經(jīng)歷的各種迭代的故事。
還有些上下文也會(huì)很復(fù)雜。比方說(shuō)：
科氏工業(yè)集團(tuán)（Koch Industries）的組織設(shè)計(jì)目標(biāo)是在外部資本有限的情況下“平均每六年將收益翻一番”。其企業(yè)集團(tuán)設(shè)計(jì)是去中心化的，子公司之間嚴(yán)格按照公司關(guān)系進(jìn)行交易和管理，而且管理道德目標(biāo)是投資資本的回報(bào)（而不是傳統(tǒng)的損益表）。他們還設(shè)立了影子股權(quán)來(lái)激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)員工的表現(xiàn)，從而做出了一些有趣的東西——而且有適當(dāng)?shù)南到y(tǒng)來(lái)跟蹤和獎(jiǎng)勵(lì)員工，哪怕員工在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部自由調(diào)動(dòng)也沒(méi)關(guān)系。
Constellation Software 的組織設(shè)計(jì)是為了大規(guī)模分配資本而服務(wù)，目標(biāo)是將資金盡快分配到盡可能多的“垂直軟件公司”里面。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，他們把組織拆分為六個(gè)運(yùn)營(yíng)部門，設(shè)定好投資門檻，然后授權(quán)這些部門每年總共要收購(gòu) 100 家公司。不管怎么說(shuō)，這樣的環(huán)境肯定是充滿挑戰(zhàn)的環(huán)——大多數(shù)的資本配置工具（不管是私募基金還是控股企業(yè)集團(tuán)）都寧愿選擇慢慢擴(kuò)大交易規(guī)模；Constellation 的獨(dú)特之處在于它選擇專門做小的單子，但交易速度卻遠(yuǎn)高于其所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
就像你可能已經(jīng)想到的那樣，上下文越具有挑戰(zhàn)性，組織設(shè)計(jì)就越困難。
管理好更大、更具挑戰(zhàn)性的緊張關(guān)系。要想建立成功的組織，其中一件最困難的事情是任何組織只要夠大都會(huì)有破損點(diǎn)，而這種破損有可能會(huì)反噬組織。你所做的每一個(gè)設(shè)計(jì)選擇都會(huì)利用到某些不可避免的組織緊張，而這有可能會(huì)令組織被破壞。把這種對(duì)峙往一個(gè)方向推往往會(huì)導(dǎo)致在另一個(gè)方向上的出現(xiàn)功能失調(diào)……而這種推動(dòng)往往需要形式與上下文的匹配。關(guān)鍵挑戰(zhàn)是你得忍受一定程度的功能失調(diào)——但大公司可能很難接受。
風(fēng)投家Ben Horowitz寫道：
如果你管理的是由 10 人組成的團(tuán)隊(duì)，很有可能整個(gè)團(tuán)隊(duì)幾乎都沒(méi)有錯(cuò)誤或不良行為。但如果你管理的是 1000 人的組織，那就完全不可能了。公司到了一定的規(guī)模，就會(huì)做出一些非常糟糕的事情，糟糕到你從來(lái)都沒(méi)想過(guò)自己會(huì)跟這種無(wú)能聯(lián)系在一起。看到大家在揮霍金錢，浪費(fèi)彼此的時(shí)間，做馬虎的工作，這會(huì)讓你感覺很糟糕。如果你是CEO的話，這很可能會(huì)讓你氣到生病。
往傷口上撒鹽，讓事情變得更糟，那是你的錯(cuò)。
幾乎每一位組織設(shè)計(jì)師都會(huì)有這種感受。組織規(guī)模比較小的話，這一點(diǎn)一般還可以管理——我知道，自己以前設(shè)計(jì)的組織仍繼續(xù)反映我的價(jià)值觀，以及我的失敗。而我在大部分時(shí)間里都接受了這一點(diǎn)。
但是，優(yōu)秀的組織設(shè)計(jì)師更有可能跟更大的組織打交道，這反過(guò)來(lái)意味著他們?cè)O(shè)計(jì)出來(lái)的功能障礙和破壞可以達(dá)到荒謬的程度。就算我的小公司不能夠有效地招聘到女性，那也沒(méi)有人會(huì)受到真正的傷害。如果亞馬遜雇用他們到條件惡劣的倉(cāng)庫(kù)去工作，很多人都會(huì)受到傷害。
就這項(xiàng)技能的更高層次而言，好的組織設(shè)計(jì)需要能夠忍受這種功能失調(diào)。組織的某些問(wèn)題你可以修復(fù)，但總會(huì)冒出更多的問(wèn)題。
既然我們已經(jīng)討論了這項(xiàng)技能的形態(tài)，接下來(lái)可以討論部分二階影響了。
這是其一：研究抽象的激勵(lì)設(shè)計(jì)，或研究古德哈特定律的理論應(yīng)對(duì)都不是很重要，因?yàn)閷?shí)際上，這些在迭代過(guò)程中都可以避免。如果你想做好組織設(shè)計(jì)，最好是把時(shí)間花在給組織成員構(gòu)建更準(zhǔn)確的模型、了解他們?nèi)绾螌?duì)激勵(lì)做出反應(yīng)，以及掌握足夠的權(quán)力和威信，從而讓組織變革得以實(shí)施。
合弄制是一種不考慮上下文的組織形式。
第二個(gè)間接影響是：任何人如果不考慮組織運(yùn)營(yíng)環(huán)境就生搬硬套某個(gè)組織框架的話，都應(yīng)該被看作是不擅長(zhǎng)組織設(shè)計(jì)的人。Medium 和 Zappos 宣布自己的合弄制（Holacracy）實(shí)施失敗時(shí)，其實(shí)一點(diǎn)都不感到驚訝。因?yàn)檫@種框架當(dāng)然會(huì)失敗——合弄制是一種不考慮上下文的組織形式。
第三個(gè)間接影響是，采用組織流程的時(shí)候始終都應(yīng)該考慮逐步進(jìn)行流程迭代?；蛘邠Q個(gè)說(shuō)法——當(dāng)你看到敏捷、Scrum、Shape Up 或其他一些業(yè)務(wù)流程時(shí)，你永遠(yuǎn)也不應(yīng)該認(rèn)為這些是成批采用的系統(tǒng)；你始終應(yīng)該有這樣的意識(shí)“嗯，這套工具似乎適用這樣的上下文；我怎么才能知道這對(duì)我有沒(méi)有用呢？” 然后你應(yīng)該將這些流程分解成原子化的一塊塊，并通過(guò)更小、更具迭代性的測(cè)試來(lái)應(yīng)用。
所以說(shuō)，不考慮業(yè)務(wù)背景就生搬硬套組織框架的人可能是組織設(shè)計(jì)的新手。你可以看到這樣一種模式：那些具備一定組織設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)的人反而知道自己不能完美地預(yù)測(cè)組織行為，從而對(duì)變化做出響應(yīng)，所以他們會(huì)不斷迭代。那些不擅長(zhǎng)這項(xiàng)技能的人卻認(rèn)為自己可以通過(guò)機(jī)械地采用別人的東西來(lái)實(shí)現(xiàn)。盡量不要相信后面這種人。
最后一個(gè)間接影響是組織流程背后的故事比流程的描述性操作方法更重要。新手看了《逆向工作法》或Netflix 的《不拘一格》（No Rules Rules）這樣的內(nèi)容之后的反應(yīng)是“啊，這些成功的組織過(guò)去曾用這樣的機(jī)制取得過(guò)成功！如果我搬到在我的組織來(lái)用的話，我也會(huì)取得成功?！?/p>
這種想法太幼稚。
經(jīng)驗(yàn)豐富的組織設(shè)計(jì)師也看這些東西，但他們會(huì)去了解這些公司是怎么采用這些機(jī)制的。迭代過(guò)程的故事比對(duì)簡(jiǎn)單描述相應(yīng)機(jī)制的更具啟發(fā)性，因?yàn)楣适绿峁┝松舷挛男畔?。了解上下文往往是了解流程是否適用貴公司的關(guān)鍵。
如果你只能從本文中學(xué)會(huì)一樣?xùn)|西的話，那就是這個(gè)。
譯者：boxi。
