“客戶成功”是一個(gè)新概念，但并不是一個(gè)新事物。
20年前，國(guó)內(nèi)有兩家著名的IT咨詢公司——我們簡(jiǎn)稱A公司和B公司——都很注重客戶成功。
不過，他們實(shí)現(xiàn)客戶成功的方式有所差別。
A公司更注重基礎(chǔ)的客戶服務(wù)。他們的核心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)際上是標(biāo)準(zhǔn)化——既包括服務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，也包括人才培養(yǎng)的標(biāo)準(zhǔn)化，這給他們帶來巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：一定質(zhì)量前提下的、極低的服務(wù)成本。
B公司則更注重管理咨詢。他們會(huì)給客戶提供管理咨詢方案，介紹其他客戶成功變革的故事。為了強(qiáng)化這種能力，他們甚至組建了獨(dú)立的管理咨詢部門。
最終結(jié)局是，A公司成為國(guó)內(nèi)同行中第一家上市企業(yè)，B公司則幾經(jīng)轉(zhuǎn)手，現(xiàn)在已經(jīng)銷聲匿跡。
這個(gè)故事并不能說明，客戶服務(wù)就比管理咨詢更重要。如果只是提供最基礎(chǔ)的客戶服務(wù)，Salesforce就很難拿下家得寶、阿迪達(dá)斯那樣的大客戶，也很難獲得近3000億美金的市值。
不過，不管你更注重哪個(gè)方面，我們都應(yīng)該追求這樣的客戶成功：它應(yīng)該是能落地的，能夠給客戶帶來真正價(jià)值的。
在SaaS時(shí)代，客戶可以以很小的代價(jià)放棄產(chǎn)品使用。因此，客戶成功變得從未有過的重要。
不管是產(chǎn)品，還是市場(chǎng)或者銷售，本質(zhì)上都是為客戶成功服務(wù)：當(dāng)客戶獲得的價(jià)值遠(yuǎn)大于我們付出的成本，SaaS的商業(yè)模式由此成立。
從這個(gè)角度來說，產(chǎn)品經(jīng)理必須深刻的理解客戶成功。了解可以給客戶提供的服務(wù)，以及客戶因此獲得的價(jià)值。產(chǎn)品經(jīng)理有責(zé)任將服務(wù)變得更加“產(chǎn)品化”，從而提高客戶價(jià)值，降低服務(wù)成本。
根據(jù)服務(wù)內(nèi)容的不同，我們可以把客戶成功服務(wù)分為三類：
1）支持服務(wù)
最基礎(chǔ)的服務(wù)，包括使用培訓(xùn)、bug修復(fù)等
2）方案制定與實(shí)施
根據(jù)客戶的實(shí)際業(yè)務(wù)，制定流程方案，并幫助客戶完成方案落地。
3）咨詢服務(wù)
結(jié)合行業(yè)領(lǐng)先實(shí)踐，以及客戶面臨的挑戰(zhàn)，幫助客戶實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和管理變革。
三類服務(wù)的難度是逐次遞增的。越小的客戶，我們?cè)絻A向于提供第1）類服務(wù)；越大的客戶，我們?cè)接斜匾峁┑?）類服務(wù)。
同時(shí)，三類服務(wù)對(duì)人才的要求也不一的。
對(duì)于支持服務(wù)，使用熟練的客戶服務(wù)人員即可，相對(duì)容易招募；對(duì)于方案制定與實(shí)施服務(wù)，則需要使用具備專業(yè)能力的實(shí)施人才。大型項(xiàng)目，還必須配置現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理。而對(duì)于咨詢服務(wù)，則需要行業(yè)專家，這種人才往往非常稀缺。
同時(shí)，支持服務(wù)相對(duì)容易標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品化；咨詢服務(wù)則高度依賴人員素質(zhì)和能力。而SaaS公司的盈利關(guān)鍵就是標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品化，因此我一直堅(jiān)持：
工具升級(jí)，人才降低
即提高產(chǎn)品化比例，降低高端人才比例。這個(gè)觀點(diǎn)也比較類似于神策數(shù)據(jù)創(chuàng)始人桑文鋒提出的觀點(diǎn)：
咨詢服務(wù)化、服務(wù)產(chǎn)品化
本質(zhì)就是能標(biāo)準(zhǔn)化的盡量標(biāo)準(zhǔn)化，能產(chǎn)品化的盡量產(chǎn)品化。實(shí)際上，文章開頭提到的A公司，正是依靠類似策略最終實(shí)現(xiàn)上市。
對(duì)于傳統(tǒng)軟件項(xiàng)目，用戶激活是最核心的任務(wù)。但是對(duì)于SaaS產(chǎn)品，留存也是非常重要的工作。原因在于，SaaS 產(chǎn)品的首年收入，往往只能勉強(qiáng)覆蓋甚至不能覆蓋獲客成本。
由于SaaS產(chǎn)品的互聯(lián)網(wǎng)基因，不管是激活服務(wù)還是留存服務(wù)，我們都可以通過實(shí)時(shí)指標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控。這就是我在SaaS產(chǎn)品拆解直播課中曾經(jīng)介紹過的“活躍指標(biāo)”和“留存指標(biāo)”：
一旦發(fā)現(xiàn)客戶的活躍指標(biāo)或者留存指標(biāo)出現(xiàn)問題，就需要采取有效措施。
實(shí)踐證明，如果一個(gè)簽約客戶不能在一定期限內(nèi)（比如3個(gè)月）實(shí)現(xiàn)激活，那么就很難再次激活了。
而留存指標(biāo)優(yōu)秀的客戶——如果我們制定了合理的留存指標(biāo)——其來年續(xù)約的概率幾乎是100%（排除企業(yè)終止經(jīng)營(yíng)的情況）。
SaaS行業(yè)一直存在一個(gè)爭(zhēng)議：到底由銷售部門負(fù)責(zé)續(xù)約和增購(gòu)，還是由客戶成功部門負(fù)責(zé)？
考慮到客戶成功部門與用戶的聯(lián)系更加緊密，由他們?nèi)ヘ?fù)責(zé)續(xù)約和增購(gòu)，當(dāng)然是更好的選擇。
一方面可以讓客戶成功部門承擔(dān)更大的責(zé)任，從而提高服務(wù)質(zhì)量；另一方面也可以讓銷售人員去開拓新的客戶，而不是抱著老客戶吃一輩子。
當(dāng)然也有一些例外。比如：
1）客戶成功部門能力不足
如果客戶成功經(jīng)理或者項(xiàng)目經(jīng)理缺乏基本的商務(wù)能力，這時(shí)候讓他們承擔(dān)續(xù)約和增購(gòu)的工作，可能適得其反
2）首年續(xù)約
第一年續(xù)約的不確定性相對(duì)較大，這時(shí)候讓熟悉客戶決策層的銷售部門參與進(jìn)來，可以降低續(xù)約的風(fēng)險(xiǎn)
3）新產(chǎn)品增購(gòu)
雖然是老客戶，但購(gòu)買的是新產(chǎn)品線。特別是較大金額的訂單，往往需要專業(yè)的銷售經(jīng)理和售前經(jīng)理參與。在這種情況下，就需要銷售部門與客戶成功部門攜手工作。
我還在Oracle的時(shí)候，公司推出了一個(gè)“線索獎(jiǎng)”。就是客戶成功經(jīng)理如果給銷售部門提供了新需求的線索，甚至幫助銷售部門拿下了新訂單，就可以獲得不同金額的獎(jiǎng)金。
實(shí)踐證明，這是一種有效的策略。
產(chǎn)品是客戶成功的基石。
互聯(lián)網(wǎng)的魅力，在于極低的邊際成本。比如微信，雖然軟件開發(fā)的總成本并不低，但平攤到12億用戶身上，就顯得微乎其微。
最關(guān)鍵的是，微信的使用也是Self-Service的——大部分用戶，依靠微信產(chǎn)品本身的指引，就能夠完成“如何使用微信”的學(xué)習(xí)。這是互聯(lián)網(wǎng)最完美的模式。
大部分SaaS產(chǎn)品則很難做到這一點(diǎn)。
原因在于企業(yè)的流程往往涉及多個(gè)角色的協(xié)同，邏輯也比較復(fù)雜。比如價(jià)格管理，企業(yè)往往具有復(fù)雜的價(jià)格策略，這就導(dǎo)致SaaS產(chǎn)品也需要做得很復(fù)雜——以至于必須依靠外力，用戶才能完成軟件的配置與使用。
企業(yè)在不同層次的價(jià)格策略
當(dāng)然，iPhone這樣的C端產(chǎn)品也很復(fù)雜，不過，果粉們產(chǎn)生了大量的互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容，客觀上幫助蘋果降低了服務(wù)成本。但大多數(shù)SaaS產(chǎn)品可沒這樣的待遇。
除了客觀原因，中國(guó)SaaS本身也很年輕，還沒有建立起Salesforce、Oracle那樣健全的生態(tài)和知識(shí)體系。而注重用戶體驗(yàn)、MVP的迭代模式，也決定了需要把主要資源投放到產(chǎn)品研發(fā)。于是，在各種緊急的需求壓力下，側(cè)重于減輕“用戶學(xué)習(xí)成本”的體驗(yàn)功能，很容易被公司所忽略。
實(shí)際上，我覺得這也有產(chǎn)品經(jīng)理的部分責(zé)任——如果多去接觸用戶，親自感受一下用戶第一次使用產(chǎn)品的那種迷惑和焦慮，相信他們會(huì)重新排列需求優(yōu)先級(jí)。
因此，從結(jié)果的角度來說，客戶成功部的部分工作實(shí)際上是在為“產(chǎn)品的不足買單”——即便這個(gè)“不足”是很難完全避免的。
我經(jīng)常聽到客戶成功部對(duì)產(chǎn)品部的抱怨。雖然我也是產(chǎn)品經(jīng)理出身，但是我必須得承認(rèn)：大部分產(chǎn)品經(jīng)理的客戶成功意識(shí)，確實(shí)有待提高。
在這方面，我有過一些成功的經(jīng)驗(yàn)，也犯過很多愚蠢的錯(cuò)誤。
曾經(jīng)客戶成功部的同事來找我，說用戶經(jīng)常會(huì)問報(bào)表上的“利潤(rùn)”字段是什么意思，能不能在頁(yè)面加上注釋：這樣客戶就能夠自己搞清楚報(bào)表字段的含義。我想當(dāng)然的認(rèn)為這樣的情況并不多，畢竟“利潤(rùn)=收入-成本”不是最基本的邏輯嗎？但是，當(dāng)我去客戶現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研，客戶問我收入是“含稅收入”還是“不含稅收入”，成本是否包括“贈(zèng)品成本”時(shí)，我感受到了客戶使用產(chǎn)品時(shí)的困惑，以及客戶成功部所面對(duì)的巨大壓力和工作量。我馬上糾正了自己的愚蠢行為：在最近的一次迭代版本中，我給所有可能存在疑義的報(bào)表字段都加上了注釋。產(chǎn)品經(jīng)理確實(shí)要有優(yōu)秀的反省能力和敬畏心，否則，可能就會(huì)犯和我同樣的錯(cuò)誤。
除了幫助彌補(bǔ)產(chǎn)品的“不足”，客戶成功部在傳遞產(chǎn)品價(jià)值和收集用戶反饋方面，也有著不可替代的作用。
SaaS本質(zhì)是經(jīng)營(yíng)管理工具，這就意味著客戶必須充分、正確使用，才能獲得最大的價(jià)值。而好的SaaS產(chǎn)品往往功能豐富，如果沒有客戶成功部的幫助，用戶很難充分發(fā)掘產(chǎn)品真正的價(jià)值。
比如，SaaS產(chǎn)品可能提供一個(gè)“經(jīng)營(yíng)跟蹤表”的功能，通過這個(gè)功能可以按照客戶/供應(yīng)商維度，查看關(guān)于某個(gè)客戶/供應(yīng)商的所有重要單據(jù)，包括銷售訂單、出庫(kù)單、收款單等等，在與客戶/供應(yīng)商對(duì)賬時(shí)非常方便。但如果客戶成功部不主動(dòng)介紹，那些以前沒有使用過類似功能的用戶，就可能忽略掉這個(gè)功能。
同時(shí)，作為與用戶接觸最緊密的人，客戶成功部往往能夠第一時(shí)間感受到用戶的抱怨，因此，他們往往是提出需求最多、最靠譜的部門。在我做產(chǎn)品經(jīng)理的時(shí)候，大部分的有效需求都來自于客戶成功部。甚至可以說，客戶成功部是SaaS產(chǎn)品迭代最高效的來源。
另外，在某些重運(yùn)營(yíng)的領(lǐng)域，客戶服務(wù)能力實(shí)際上決定了產(chǎn)品的成敗。比如我們SaaS高管群的黑墻，他的團(tuán)隊(duì)具有豐富的線下門店O2O運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，因此他創(chuàng)立的SCRM產(chǎn)品“咚咚來客”才能夠脫穎而出，成立一年已獲得3輪融資。
本文來自微信公眾號(hào)“ToB老人家”（ID:ToBlaorenjia），作者：王戴明，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
