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市場上“僧多粥少”，會員店們不可能通過壟斷供應(yīng)鏈來實現(xiàn)壁壘，所以大家正在尋找新的差異化競爭力。
文｜張藝
10月22日，家樂福的一封“訴苦信”將會員店內(nèi)卷升級，競爭更加白熱化的現(xiàn)狀公諸于眾，沃爾瑪旗下山姆會員店作為被“投訴”的對象很快卷入風(fēng)波中心。
當天，家樂福第一家會員店正式開業(yè)，但卻遭遇“開門黑”，部分供應(yīng)商集體“撤離”，大量買回自己的貨品。
家樂福在致歉信中稱，這種斷供攪局的行為是“競爭對手向供貨商施壓，使供貨商在家樂福會員店開業(yè)當天買空相關(guān)商品，以致會員消費者無法購買。”此外，家樂福還表示該競爭對手進行“二選一”的不正當競爭?！皬幕I建到開業(yè)，競爭對手持續(xù)向一些品牌施壓，如果該品牌供貨給家樂福會員店，就下架該品牌在競爭對手的產(chǎn)品?！蹦壳?，家樂福已經(jīng)就此事向相關(guān)部門舉報。
據(jù)家樂福向媒體方面透露，該競爭對手正是山姆會員店。
無獨有偶，狙擊聲討山姆會員店的不止家樂福，據(jù)媒體報道，盒馬x會員店也表示曾遭受過相同遭遇，盒馬x會員店總經(jīng)理長隱表示，從去年10月首店開業(yè)至今，盒馬x會員店也長期遭遇類似情況。此外，在上海以外的城市，也有供應(yīng)商迫于壓力停止了與盒馬x會員店的合作。據(jù)悉，目前盒馬已與家樂福溝通，希望共同應(yīng)對。
但是，面對家樂福和盒馬的聯(lián)合炮轟，山姆卻不認賬。
山姆工作人員向媒體表示：“到目前為止，我們沒有看到有關(guān)方提供任何直接或間接的事實，表明山姆會員店存在所謂的‘二選一’問題?！?0月25日，山姆也對此事回應(yīng)：“一向注重合法合規(guī)經(jīng)營”，此外，其還呼吁業(yè)界企業(yè)應(yīng)專注自身特色的開發(fā)，不斷對商品和服務(wù)進行創(chuàng)新。
幾大連鎖超市會員店之間的“口水戰(zhàn)”持續(xù)發(fā)酵，不斷升級。為什么零售巨頭之間不惜爭得面紅耳赤？
這一定程度上，反映了會員店目前競爭白熱化的現(xiàn)狀。盡管，國內(nèi)會員店模式擁有很大的空間，但是近年來各大零售企業(yè)不斷入局，再加上企業(yè)之間的同質(zhì)化嚴重，賽道已經(jīng)出現(xiàn)了擁擠狀態(tài)。
山姆作為沃爾瑪在中國的押寶，盡管也陷入這場同質(zhì)化的競爭，但是，不久前市場監(jiān)管總局對美團“二選一”作出的34.42億元罰款，還是一個新鮮熱乎的反壟斷案列。在高壓線下，沃爾瑪為何鋌而走險，最終陷入“二選一”風(fēng)波？
零售巨頭沃爾瑪近年在中國市場的表現(xiàn)暗淡了許多。2021年7月，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《2020年中國超市百強榜》顯示，沃爾瑪位居第四名，已經(jīng)跌出前三。
不久前，“沃爾瑪中國又關(guān)店了”的消息沖上了微博熱搜——沃爾瑪北京朝陽店宣布正式停止運營，據(jù)相關(guān)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，從2016到2020年這四年多的時間里，沃爾瑪中國已經(jīng)關(guān)閉了80多家門店。
對于關(guān)店的原因，沃爾瑪?shù)墓俜浇忉屚ǔＪ恰白馄跐M了”。但實際上，電商的沖擊，傳統(tǒng)零售的數(shù)字化升級才是讓零售巨頭們焦慮的重要因素。
首先，讓沃爾瑪們引以為傲的傳統(tǒng)大賣場在數(shù)字化的輕便時代已經(jīng)不香了，主要原因是租金、人力等成本持續(xù)上漲，此外，消費者已經(jīng)習(xí)慣了更加便捷的電商、到家、社區(qū)團購，從便利程度、產(chǎn)品SKU豐富度以及價格優(yōu)勢等方面，傳統(tǒng)大賣場都難以和零售新形態(tài)正面對抗。
2019年，蘇寧易購以48億現(xiàn)金收購家樂福中國80%的股份，傳統(tǒng)大賣場似乎一夜入秋。
沃爾瑪也同樣面臨這個問題，關(guān)店潮中首當其沖的就是大賣場，2020年8月，沃爾瑪北京海淀知春路店宣布關(guān)門，就連這家超過15歲的老店也難以逃脫新時代的沖擊。
大賣場業(yè)務(wù)難以喘息，沃爾瑪很快也反應(yīng)過來，開始搭上數(shù)字化時代的列車。2011年，沃爾瑪入股1號店，但二者融合產(chǎn)生的“線上超市理念”并沒有掀起水花。后來，與一號店成立合資企業(yè)后，沃爾瑪在2016年6月將電商運營部門賣給了京東。作為交易條件之一，沃爾瑪將擁有京東5%的股份。
在電商業(yè)務(wù)的積極布局很快也呈現(xiàn)了成績。首先，在產(chǎn)品服務(wù)更多元，沃爾瑪有自己的APP，有京東的一級入口、微信小程序、有沃爾瑪?shù)郊业?，算是比較成功地打開數(shù)字化大門。在財務(wù)業(yè)績上，今年Q2沃爾瑪中國電商凈銷售額增長75%。
不過值得一提的是，電商業(yè)務(wù)的深度試水避免了沃爾瑪“滾雪球式”的滑坡，但傳統(tǒng)零售商超數(shù)字化大升級是目前的趨勢，不僅僅是沃爾瑪，其他競爭對手也在做新零售升級。顯然，沃爾瑪?shù)木€上之戰(zhàn)僅僅只是開頭，接下來還具有許多未知性。
所以，盡管線上已經(jīng)有一定起色，沃爾瑪也依舊在尋找其他新的增長點。其也嘗試了社區(qū)小店——沃爾瑪惠選，被稱為是“開在家門口的沃爾瑪”。
不過，這條路似乎也很難走。一方面，本身中國的便利店已經(jīng)是一個龐大的紅海市場；另一方面，加上社區(qū)團購，阿里、美團等互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛入局，爭奪本地生活的“最后一公里”。
今年4月，沃爾瑪最早試水的兩家深圳社區(qū)店宣布關(guān)店。
沃爾瑪?shù)霓D(zhuǎn)型升級之路并不一帆風(fēng)順，近年來頻頻出現(xiàn)的關(guān)店潮甚至讓人有一種“巨頭崩塌”的感覺。10月初，沃爾瑪宣布將其全球供應(yīng)商業(yè)務(wù)部從中國搬到印度。或許是處于成本考慮的角度。今年4月，有消息稱沃爾瑪計劃作價約30億美元出售其在中國的130家門市。至于原因，有消息人士指出，沃爾瑪許多門店均處于虧損狀態(tài)。
在賣場業(yè)務(wù)一片“哀嚎”的炎涼局勢下，山姆會員店的良好盈利與經(jīng)營能力成為了沃爾瑪?shù)南Ｍ狻?/p>
據(jù)沃爾瑪公布的2022財年第二季度財報顯示：Q2沃爾瑪中國凈銷售額增長6%，可比銷售額增長2.9%；其中，山姆會員商店可比銷售額增長了7.7%，電商凈銷售額增長了27%，會籍費收入增長12.2%，會員總數(shù)創(chuàng)歷史新高。按財報描述，山姆強勁增長可以抵消大賣場疲軟的流量部分。
據(jù)公開信息顯示，截至2020年底，山姆會員店在中國共有31家門店，山姆全球銷售排名前十的門店有4家都在中國。
山姆會員店是沃爾瑪在中國市場新業(yè)態(tài)探索者最“爭氣”的，所以，沃爾瑪也將增長的重任寄托在其身上。據(jù)山姆官方透露，今年山姆還將迎來在上海的旗艦店、武漢二店和杭州三店，預(yù)計到2022年底，山姆在中國將有40-45家開業(yè)及在建門店。
1996年，中國第一家山姆會員商店落地深圳，隨后麥德龍等玩家也相繼進入，不過會員制商超在國內(nèi)誕生的前二十年并沒有引起大風(fēng)風(fēng)浪：山姆一直緩慢地進行擴張。
直到2019年，Costco落地上海，并且經(jīng)營狀況遠超預(yù)期，該公司很快加速擴張步伐。作為國內(nèi)會員店老大哥的山姆也坐不住了，也開啟了快速開店的步伐。
兩大巨頭之爭很快也打通了整個市場的任督二脈。
中國的零售行業(yè)正在進行一輪大升級，傳統(tǒng)商超都在翹首以待，尋找新的增長點。此時，會員店模式下的用戶高貢獻迅速被嗅到。一組數(shù)據(jù)顯示，2020年，Costco上海店單店年銷售額高達24億人民幣。若以30萬會員的基數(shù)計算，單個會員的貢獻度達到了8000元。這種誘人的數(shù)據(jù)不僅激活了傳統(tǒng)商超，也引來新零售巨頭們躍躍一試。
繼山姆和Costco后，國內(nèi)的會員店開始雨后春筍般出現(xiàn)。2020年10月，第一家盒馬X會員店在上海開業(yè)。2021年上半年，F(xiàn)udi會員店和盒馬X會員店均落地北京，永輝超市倉儲店從福州開始加速布局，另有華聯(lián)、麥德龍、家樂福陸續(xù)入局。
一時之間，會員店賽道擠滿了玩家，競爭逐漸白熱化，行業(yè)問題也逐漸凸顯。
首先是“搶人大戰(zhàn)”。從各個會員店的會員費用可以看出，每人200—300左右一年的會員費實際上會無形中提升用戶的忠誠度。因為單價較高，很多人可能并不會選擇同時成為好幾家會員商超的用戶，更愿意在會員有效期一直留在一家。所以，各個企業(yè)在增量用戶市場的挖掘會相對更加困難。
此外，同質(zhì)化競爭也是容易產(chǎn)生市場亂象的重要原因。
如：走進盒馬會員店、山姆店會發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)紅烤雞、麻糬，榴蓮千層蛋糕等火熱的產(chǎn)品在各大會員店如出一轍，很難從產(chǎn)品類型上分辨出兩家店的明顯差異在哪里。
據(jù)山姆方面的資料顯示，目前有超過700種Member’s Mark商品，總體SKU約為4000。Member’s Mark銷售占比已經(jīng)超過35%。另外一組數(shù)據(jù)則顯示，盒馬X會員店、fudi等會員店SKU也均在3000左右，商品的重合度較高。
盒馬CEO侯毅曾直言，盒馬X會員店是從多方面借鑒參考了Costco。“‘抄、操、超’，即學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)模式、學(xué)會操作流程、最后超過它?！焙钜阍@樣描述與Costco的關(guān)系。
山姆和Costco都是后來者的樣本。此前，盒馬X會員店首店對標Costco的品類大概有50%比例，同期在上海、北京開出的第二、第三店，品類對標比例已經(jīng)做到了80%以上。
在同質(zhì)化如此嚴重的模式中，會員店們?nèi)狈诵牡谋趬?，一旦競爭變激烈，為了守住自身的地位就很容易出現(xiàn)無序競爭，壟斷市場的行為。
有分析師曾向媒體表示：“中國目前能夠支撐倉儲超市的城市可能只有50個，大城市可以有兩三家，小一點的一家就足夠了。5年內(nèi)它的市場規(guī)模其實都不會太大。”
也就是說，目前眾多玩家在比較有限的市場分羹，很可能出現(xiàn)“僧多粥少”的現(xiàn)象，不可能通過壟斷供應(yīng)鏈來實現(xiàn)壁壘，會員店們正在尋找新的差異化競爭力。
如盒馬正在探索更本土化的商品，優(yōu)化自己的選品邏輯，試圖擺脫山姆和Costco的影子。其發(fā)揮擅長做生鮮品的優(yōu)勢，在蔬果、大海鮮這些即時鮮食的數(shù)量方面著手差異化建設(shè)。
Costco依托于在全球范圍內(nèi)的供應(yīng)鏈，滿足海外產(chǎn)品需求。山姆則發(fā)揮國內(nèi)布局最近的優(yōu)勢，基于會員沉淀，做更多的會員運營。
條條道路通羅馬，但如果大家都擠在一條路上，很有可能誰也無法前進，會員店的虛火需要降一降。
注：文中圖片均來源于網(wǎng)絡(luò)
