新冠疫情迫使人們彼此分離，卻也帶來一個(gè)在新情況下重新建立聯(lián)系的機(jī)會(huì)——與家人、朋友、同事乃至我們自己。
對(duì)于企業(yè)而言，這個(gè)時(shí)期正適合重新思考員工在客戶服務(wù)中發(fā)揮的作用。疫情之前，技術(shù)已經(jīng)逐漸讓企業(yè)能夠?qū)⒖蛻艚涣鞴ぷ鹘唤o電腦處理；因此許多管理者下意識(shí)地設(shè)法削減人工職位。事實(shí)上，上一次重大全球沖擊——2008年經(jīng)濟(jì)蕭條——之后的復(fù)蘇被經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱為“無就業(yè)復(fù)蘇”，因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)現(xiàn)靠著數(shù)量更少的員工也能撐得下去。
現(xiàn)在再用這種方法就錯(cuò)了。誠然，會(huì)有一些職位由于效率問題而消失。但大部分管理者應(yīng)當(dāng)關(guān)注如何提拔員工，而不是消滅他們——應(yīng)當(dāng)改變工作內(nèi)容，讓員工在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)與客戶建立更深刻、更有意義的聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)更多價(jià)值。重點(diǎn)有以下五條：
等到員工意識(shí)到與顧客的交流會(huì)影響很多東西——自己的身心健康、情感、社交或經(jīng)濟(jì)福利都會(huì)受到某種程度的影響——組織就能看到結(jié)果了，因?yàn)轭櫩腕w驗(yàn)會(huì)決定員工對(duì)此的感受，以及之后的態(tài)度。放著顧客不管，他們會(huì)對(duì)自己的選擇更沒有信心，更不信任公司，保持忠誠度的可能性也較低。如果員工能充分回應(yīng)顧客的迫切需求，對(duì)企業(yè)提供的服務(wù)進(jìn)行說明和調(diào)整，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開，就可以創(chuàng)造巨大的價(jià)值。
這種效應(yīng)非常強(qiáng)大，客戶和員工不必真的交流，就能發(fā)揮積極作用。只需要讓顧客知道自己隨時(shí)可以找到樂意提供幫助的人，就能產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，提升顧客信心、滿意度、信賴度和長(zhǎng)期忠誠度。舉個(gè)例子，我與波士頓大學(xué)的米歇爾·謝勒（Michelle Shell）開展的一項(xiàng)田間試驗(yàn)里，申請(qǐng)貸款的客戶有一部分收到信貸員發(fā)送的信息稱若有疑問可以打電話詢問，另一部分沒有收到這樣的信息，前者（在獲得批準(zhǔn)的情況下）繼續(xù)申請(qǐng)的比例高出16%——即使他們并沒有真的給信貸員打電話。
服務(wù)是人幫人的業(yè)務(wù)，互相幫助是人與生俱來的能力。同理心讓我們能夠理解他人的感受，給出相應(yīng)的回應(yīng)。許多組織招聘時(shí)會(huì)考查求職者的同理心、細(xì)致程度和服務(wù)意識(shí)?？墒牵词蛊赣昧司邆溥@些特質(zhì)的人才，職位要求卻可能造成限制，令他們難以發(fā)揮。他們也許沒有時(shí)間、資源、動(dòng)力或自主權(quán)，無法建立聯(lián)系。解決這些問題，可以釋放相當(dāng)可觀的潛在價(jià)值，讓顧客、公司乃至員工自己受益。
領(lǐng)導(dǎo)者如何創(chuàng)造條件讓員工建立更有意義的聯(lián)系？最佳起點(diǎn)正是技術(shù)或其他干預(yù)可以取代人工完成某項(xiàng)活動(dòng)的地方，這點(diǎn)似乎出人意料。不要問“能否精簡(jiǎn)掉這個(gè)職位”，要想一想“能否調(diào)整這個(gè)職位的工作內(nèi)容，消除與顧客之間沒有發(fā)展余地的常規(guī)化互動(dòng)，讓員工根據(jù)顧客的具體需求靈活回應(yīng)、與顧客建立起聯(lián)系，即使只是暫時(shí)的聯(lián)系也可以”。
例如亞馬遜的Amazon Go業(yè)務(wù)，經(jīng)過近十年的策劃和小規(guī)模試運(yùn)行，終于在西雅圖開設(shè)了第一家實(shí)體超市——疫情接踵而至。這家門店運(yùn)用視覺成像技術(shù)追蹤從貨架上拿下的商品，顧客可以直接把要買的東西裝起來，買完了就離開，應(yīng)付的金額會(huì)自動(dòng)從賬戶扣除。商場(chǎng)購物過程中最明顯的需要耗費(fèi)勞力的部分——結(jié)賬——實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化。
但Amazon Go依然需要很多員工。員工不再站在收銀臺(tái)后面，而是在現(xiàn)場(chǎng)隨時(shí)為購物者提供幫助，應(yīng)對(duì)超市的一個(gè)長(zhǎng)久痛點(diǎn)：為顧客找東西。穿著橙色制服的員工往貨架上補(bǔ)貨、整理貨物，并且向購物者解釋門店購物方法、幫忙尋找要找的商品。
顧客學(xué)會(huì)了如何在Amazon Go門店購物，亞馬遜實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)補(bǔ)貨，公司可以轉(zhuǎn)為人員較少的運(yùn)營模式。但還有另一種可以實(shí)現(xiàn)差異化的方法是提拔員工，讓特定部門的員工運(yùn)用自己積累的產(chǎn)品專業(yè)知識(shí)、更多地承擔(dān)咨詢和客戶關(guān)系的職責(zé)，為顧客創(chuàng)造更多價(jià)值。某領(lǐng)域的專家在與顧客的交流中磨練自己的專業(yè)技能，比如可以分享關(guān)于葡萄酒搭配餐點(diǎn)的建議，或推薦小學(xué)五年級(jí)學(xué)生喜歡又有營養(yǎng)的學(xué)校午餐菜品。亞馬遜或許可以嘗試讓這些高級(jí)員工利用網(wǎng)站推薦引擎，或者培訓(xùn)他們掌握相關(guān)技術(shù)、幫助顧客用Prime服務(wù)訂購門店里沒有的產(chǎn)品——這些都能夠發(fā)揮公司的優(yōu)勢(shì)。
給員工留出時(shí)間和空間，讓他們加倍投入最適合人工處理的任務(wù)——與人建立聯(lián)系、運(yùn)用同理心去理解問題、發(fā)揮聰明才智解決問題。這樣他們可以創(chuàng)造出的價(jià)值遠(yuǎn)高于原本的職位。要承擔(dān)更重要的工作，員工就需要培訓(xùn)和設(shè)立相應(yīng)的支持體系，需要資源和自主權(quán)來得體地應(yīng)對(duì)意料之外的顧客要求，還需要一個(gè)能將建議和反饋（關(guān)于如何進(jìn)一步加強(qiáng)自己的工作和公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)）提交給領(lǐng)導(dǎo)層的渠道。
還有其他方法可以幫助員工在關(guān)鍵的地方與顧客建立聯(lián)系。一些情況下，輪崗培訓(xùn)可以讓員工在顧客需要協(xié)助的時(shí)候?qū)⒆约旱钠渌粘９ぷ鹘唤o同事代為處理。一些工作可以轉(zhuǎn)移給供應(yīng)鏈合作伙伴，比如制造商給產(chǎn)品加上價(jià)格標(biāo)簽，經(jīng)銷商將庫存存放在銷售處。當(dāng)然，一流的公司始終將一線工作置于首位。不過，疫情造成的限制，令我們不得不質(zhì)疑關(guān)于如何完成工作才最好的傳統(tǒng)觀點(diǎn)。
我的研究發(fā)現(xiàn)，讓員工靈活應(yīng)對(duì)顧客需求，可以增加對(duì)企業(yè)的信賴，深化顧客與企業(yè)的關(guān)系。如果顧客可以看到員工為幫助自己而付出的努力，會(huì)更加感激和重視他們的服務(wù)，而且常常感到需要回報(bào)。事實(shí)上，顧客在以下三個(gè)條件都滿足的時(shí)候的確會(huì)自行承擔(dān)部分工作：知道自己能如何提供幫助、有能力幫助、相信自己的幫助很重要。
這個(gè)結(jié)論并不是允許員工將自己的工作丟給顧客，而是要認(rèn)識(shí)到人們協(xié)助為共同目標(biāo)做貢獻(xiàn)的能力和愿望。拋棄以往默認(rèn)的顧客不參與的觀念，可以產(chǎn)生很大的積極影響。
讓顧客幫忙，不僅可以提高效率，通常還能提升顧客體驗(yàn)。我們有能力做貢獻(xiàn)，而且這份貢獻(xiàn)可以降低定制化服務(wù)成果的成本——這件事令我們對(duì)自己感覺更好。邁克爾·諾頓與杜蘭大學(xué)的丹尼爾·莫雄（Daniel Mochon）、杜克大學(xué)的丹·阿瑞利（Dan Ariely）一同開展的研究表明，顧客協(xié)助某項(xiàng)服務(wù)成果時(shí)，會(huì)賦予該成果更高的價(jià)值。研究者將這種現(xiàn)象稱為“宜家效應(yīng)”，取自讓顧客自行組裝家具的流行家具零售商宜家。
協(xié)助員工更好地與客戶建立聯(lián)系，會(huì)讓他們更清晰地看到自己的工作產(chǎn)生的影響。
我們?cè)谘芯恐邪l(fā)現(xiàn)，這樣能增加工作帶來的意義感，讓員工感到自己的工作獲得認(rèn)可，提升工作滿意度和投入度。不過，這需要慎重采取行動(dòng)。
例如扎默爾·卡桑高級(jí)珠寶首飾公司的首飾定制流程，最后一個(gè)步驟是“私人慶祝會(huì)”。訂購了戒指、完成所有問題之后，卡桑的團(tuán)隊(duì)會(huì)邀請(qǐng)顧客情侶二人一同來到設(shè)計(jì)工作室。顧客以為只是與戒指的設(shè)計(jì)師見面。卡桑解釋說，“他們不知道，我們準(zhǔn)備了一個(gè)驚喜，讓他們看整個(gè)過程的所有細(xì)節(jié)，包括他們愛情故事的筆記，在設(shè)計(jì)過程中已經(jīng)以我們獨(dú)特的方式改寫過。我可以向你保證，如果不走到那一步，大部分人絕對(duì)不會(huì)聽到自己愛侶說出某些話語。我們分享這些獨(dú)一無二的話語——通常是背誦的名言——那就是最美麗、最深情的時(shí)刻。我們讓顧客與伴侶的感情升華了?！?/p>
卡桑的客戶團(tuán)隊(duì)全體人員都會(huì)參加這種慶祝會(huì)。借此機(jī)會(huì)，可以讓員工圍繞著組織目標(biāo)再次聯(lián)系起來，直觀地感受到自己的工作產(chǎn)生的影響。慶祝會(huì)不僅能將客戶參與度推到頂峰、為客戶提供一次特別的體驗(yàn)，還可以讓員工獲得快樂和目標(biāo)感，更加熱忱地投入下一個(gè)項(xiàng)目。
這份指南的核心是在顧客與員工之間形成更有意義的聯(lián)系，可以幫助組織提升價(jià)格、顧客口碑、忠誠度、后續(xù)購買和交叉銷售以及銷量，繼而提高盈利能力。增加的價(jià)值里應(yīng)該劃分出一部分，用于支持員工繼續(xù)發(fā)揮這樣的作用。
領(lǐng)導(dǎo)者可以運(yùn)用兩種方法：增加薪水、改善日程安排。不是說要接受不合理的過大開銷，而是進(jìn)行有回報(bào)的投資（麻省理工學(xué)院教授澤伊內(nèi)普·托恩發(fā)表于本刊的文章介紹了提升一線員工工作體驗(yàn)的方法）。員工在經(jīng)濟(jì)上有困難，就難以將精力集中到工作上。
牛津大學(xué)的安納迪·馬尼（Anandi Mani）、芝加哥大學(xué)的森德希爾·姆萊納森（Sendhil Mullainathan）、普林斯頓大學(xué)的埃爾達(dá)爾·沙菲爾（Eldar Shafir）和英屬哥倫比亞大學(xué)的趙佳瑩（音譯）一同開展的研究發(fā)現(xiàn)，擔(dān)憂經(jīng)濟(jì)狀況對(duì)人的認(rèn)知能力造成的影響比一夜無眠的影響更嚴(yán)重。
姆萊納森、伯克利大學(xué)的蘇普瑞特·考爾（Supreet Kaur）、巴黎經(jīng)濟(jì)學(xué)院的蘇安娜·吳（Suanna Oh）和麻省理工學(xué)院的弗朗克·席爾巴赫（Frank Schilbach）研究發(fā)現(xiàn)，員工不為金錢擔(dān)心的時(shí)候效率更高，工作中犯的錯(cuò)誤更少。提供充裕的薪水和時(shí)間，可以讓他們專心工作。
日程不確定是另一個(gè)損害員工表現(xiàn)的隱性因素。很多公司每周的安排變化不定，總是臨時(shí)改變，讓員工難以與家人維持健康的關(guān)系，無法協(xié)調(diào)育兒、學(xué)業(yè)及其他工作以外的責(zé)任。
向顧客展示公司在可持續(xù)雇用方面的實(shí)踐，能夠獲得額外的好處。最近我和喬治亞理工學(xué)院的巴薩科·卡爾坎奇（Basak Kalkanci）與服裝品牌Alta Gracia——該公司為多米尼加共和國的員工支付足以維生的工資——以及出售該品牌產(chǎn)品的美國零售商合作，開展了一項(xiàng)田間試驗(yàn)。我們?cè)阡N售場(chǎng)所播放視頻，向顧客展示關(guān)于公司的各種信息。與傳統(tǒng)營銷視頻相比，介紹Alta Gracia維生工資的視頻讓顧客購買產(chǎn)品的比例增加了19%?？沙掷m(xù)工作不僅能為顧客和員工創(chuàng)造更多價(jià)值，還增加了公司對(duì)這兩個(gè)群體的吸引力。
人是社會(huì)動(dòng)物。疫情迫使我們彼此隔離，令我們留意到自己對(duì)有意義的人際互動(dòng)的渴望。只需建立起一個(gè)觀念——顧客與員工應(yīng)當(dāng)能夠像人類一樣相互接觸——就能在疫情后的世界里獲得巨大的價(jià)值。
本文來自微信公眾號(hào) “哈佛商業(yè)評(píng)論”（ID：hbrchinese），作者：里安·比爾（Ryan W. Buell），36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
