我們對新想法總是持懷疑態(tài)度，理由是許多類似的想法往往是不切實際的。但隨著時間的推移，管理者們習慣了對他們所不熟悉的東西置之不理，自動屏蔽這些新想法，掉入了一系列的思維陷阱。避免這些陷阱的秘訣就是成為一個聰明的逆向思維者——逆向思維者會去尋找看似行不通的商業(yè)實踐，不會過度依賴一小群志同道合的人，能夠擁抱多樣性，做一個清醒的旁觀者。
戰(zhàn)略決策基于一系列的思維模型，這些模型能夠幫助決策者理解復雜的現(xiàn)實情況。管理者在做決策時會用到這些模型，并隨著時間的推移不斷完善它們。這是一個自然的認知過程，總體上經受住了時間的考驗。
當然有一種逆向思維是：如果每個人都建立了自己的模型，總有人會想出一個新的更好的模型。但不可避免的是，我們會參照更為成功的模型，或采用更有社會權威的人的模型。最終的結果則是，一個占主導地位的敘事模型出現(xiàn)了，而人們對這一模型的審查和反思卻越來越少。
正是當該模型被大眾普遍接受的時候，逆向思維的時機才會出現(xiàn)。第一資本金融公司(Capital One)的創(chuàng)始人理查德·費爾班克(Richard Fairbank)就是一個很好的例子，他的公司顛覆了整個信用卡行業(yè)。像花旗銀行、美國銀行和大通銀行這樣的大銀行會向它們現(xiàn)有的客戶發(fā)行信用卡，并通過直接郵寄的方式來招攬新客戶，實現(xiàn)利潤的穩(wěn)步增長。它們通過客戶的債務/收入比率、信用評分和面談評分來評估客戶的信譽度。綜合評分高于一定水平的申請人可以按照普遍適用的準條款獲得信用卡。
上世紀80年代初，費爾班克在斯坦福大學學習時，參加了一場關于信用卡行業(yè)的演講。在以風險為基礎的業(yè)務中，每個客戶都具有相同的信用卡價位(相同的年利率和年費)，這一事實在費爾班克看來是不合理的，他意識到：高風險的客戶得到了低風險客戶的補貼。在這種情況下，以人口統(tǒng)計學為導向的新方法，加上特殊定制的條款，原則上會產生更有效的回報。憑借這種洞察力，他創(chuàng)辦了第一資本金融公司，并且很快就獲得了龐大的客戶群。
許多創(chuàng)新者把他們的成功看作是卓越洞察力的結果，而非看作一個持續(xù)變化過程的一部分——在這個過程中，行業(yè)邏輯會隨著技術和偏好的變化而發(fā)生變化。
風險投資行業(yè)就是一個很好的例子。風投的目標很明確——他們想要發(fā)現(xiàn)那些被其他競爭對手忽視或尚未觸及的、可能成功的創(chuàng)業(yè)公司。而這就像大海撈針一樣：每年有成千上萬的初創(chuàng)公司成立，幾乎無法完全確定誰將成為下一個大明星。那些明顯有利可圖的項目可能會吸引眾多競爭對手的多次投標，因此風投的預期利潤將被稀釋。
為了應對這一挑戰(zhàn)，風險投資家往往會扮演“知識經紀人”的角色。他們將自己的私人社交和職業(yè)小圈子的內部信息重新組合起來。如果沒有他們的重組工作，這些小圈子就不會有任何聯(lián)系。這一舉動在兩方面增加了他們取得投資成功的幾率：首先，他們得到的創(chuàng)意通常來自他們自己的精英網(wǎng)絡，所以平均質量比其他地方要更高一些；其次，由于網(wǎng)絡連接使互動變成了一個一再重復的游戲，因此來自同行業(yè)的競爭也明顯減少了。
由于這種方法固有的先發(fā)優(yōu)勢，硅谷的后入者注定是風投行業(yè)的失敗者。但是有一家公司,德豐杰(DFJ),發(fā)現(xiàn)了該模型的內在缺陷：在精英網(wǎng)絡中，人們的想法往往趨于融合——因為該網(wǎng)絡的人際關系變化不大——而這使他們受困于之前的經驗，使他們不太可能以不同于以往的方式評估新想法。
通過專注于現(xiàn)有油氣公司不會涉足的領域，并且采用更具包容性的方法來識別和評估項目，德豐杰避免了這種精英主義的陷阱。例如，當納米技術在2000年初出現(xiàn)時，德豐杰公開承諾會對提交的每一份建議書進行評估，這種方法與傳統(tǒng)的保密方法形成了鮮明對比。
當然，德豐杰也認識到該模式面臨著來自運營方面的嚴重挑戰(zhàn)：處理大量的建議既費時又費錢。但它也帶來了效率，而德豐杰可以充分利用這一點。這種新方法讓他們有機會獲得更多新項目，而這創(chuàng)造了一種群體智慧效應。憑借該方法，德豐杰能夠看到獨立研究人員正在關注納米技術的哪些領域，這增加了它發(fā)現(xiàn)納米技術領域的下一個大趨勢的機會，并幫助他們更好地識別能夠在該趨勢中獲勝的初創(chuàng)企業(yè)。
認識到主導邏輯的錯誤只是一方面。另一方面，你還必須根據(jù)新的假設和理論制定相關策略。這就要求員工能夠運用新穎的思維模式，這也是企業(yè)能夠從創(chuàng)造多元化勞動力中受益的主要原因之一。
這里的陷阱在于，組織往往相信，它們可以根據(jù)客觀的標準，通過招募“最優(yōu)秀的個人”來解決復雜的問題。這一觀點在處理相對有限的任務時是成立的；但在其他方面，當個體能夠產生與現(xiàn)有團隊成員不同的額外想法或觀點時，他的認知資源則更加有用。例如，在為第一資本公司做招聘時，用費爾班克的話來說，他利用了“一個對信用卡完全一無所知的人客觀而無知地看待世界的力量?！?/p>
第一資本公司的“局外人”的確提供了這一優(yōu)勢。該研究小組進行了一項實驗，實驗過程如下：該公司只接受面試分數(shù)最高和最低的申請者，并跟蹤記錄了這兩組人的還款記錄。在信用卡被批準后的三年里，他們沒有發(fā)現(xiàn)二者之間統(tǒng)計學上的差異，這證實了他們的直覺，即對信用卡申領人進行的面談沒有必要。
費爾班克和他的團隊懷疑面試官是刻板印象和偏見的受害者：女性、有色人種和移民經常因為面談分數(shù)低而被拒絕申領信用卡，即使他們在財務指標上得分很高。這指向了一個機會：瞄準那些債務/收入比和信用評分都不錯的非傳統(tǒng)申請者。這些新客戶不僅信用良好，他們還與第一資本公司完全綁定在一起了，因為他們無法從其他供應商那里獲得信用卡。即使大公司后來的確改變了流程，許多人仍然會忠于最初向他們開放的公司。
如果你想發(fā)揮多樣性的力量，就應該避免過度依賴共識。例如，在德豐杰，即使只有一位合伙人對某個想法非常感興趣，該公司也仍然會支持這項投資。這里的假設是，如果許多合伙人都同意一個想法的潛力，那么這個想法就不夠激進，公司就可能會面臨來自其他風投的競爭，這就稀釋了德豐杰從投資中獲得的價值。
游戲開發(fā)商維爾福集團（Valve）采取了類似的方法。它雇傭的游戲開發(fā)者對游戲的體驗標準有著獨特的看法。它還允許他們根據(jù)自己的喜好獨立分配時間。關于是否開發(fā)一個想法的決定基于一條規(guī)則：如果一個開發(fā)人員能夠說服至少兩個同事放棄他們自己的項目而加入這個項目，那么管理者就會分配更多的資源來支持這個項目。這確保了公司所投資的游戲都是高質量的，因為維爾福是基于至少3名不輕易遵從他人意見的開發(fā)者的智慧而選擇這些游戲的。
管理者經常會面臨強大的社會壓力，迫使他們順應主流文化。這種壓力根植于主導性的思維模式。這也就解釋了為什么在一些老牌行業(yè)內部會出現(xiàn)顛覆性的機會，也解釋了為什么這些顛覆性的機會往往很少起源于現(xiàn)任者。這聽起來像是一個容易避免的陷阱，但強大文化的力量卻不可低估。
一項對瑞典共同基金行業(yè)的研究提供了一個例證。由于消費者關心獲得高回報，并且希望避免高昂的費用，因此很多人會覺得銀行和金融機構至少給他們的客戶提供投資指數(shù)基金的機會。事實證明，瑞典機構最初的提議相當受歡迎，而且由于引入指數(shù)基金幾乎沒有任何障礙，人們預想這些項目應該很快就會被效仿。
但預想的情況卻并沒有發(fā)生。瑞典的基金經理們“不喜歡”指數(shù)基金：“(公司)會認為引入指數(shù)基金是一種恥辱，這將會直接侮辱他們的資產經理?！痹谝粋€相互關聯(lián)的小圈子里，有一種制度邏輯得到了強化：大多數(shù)瑞典基金經理都是在少數(shù)機構接受培訓并工作的，通常情況下，基金經理接受的培訓是挑選股票并跑贏大盤。這種共同的信念和偏離該信念的風險（例如被排除在社交圈之外）意味著人們會放棄引入指數(shù)基金的盈利機會：人們寧愿少賺點錢，也不愿犧牲自己的身份。
在這種情況下，作為“局外人”是更有利的。當費爾班克第一次向大銀行提出他對信用卡的設想時，他遭到了所有銀行的拒絕，這迫使他向其他外部人士尋求幫助。最終，他與一家中等規(guī)模的地區(qū)銀行Signet達成了一項協(xié)議，他將從新的信用卡客戶產生的利潤中獲得報酬。同時他也獲得了該銀行信用卡業(yè)務部門的完全控制權。
偏見創(chuàng)造了機會，但它們也常常被各種行為和社會陷阱所包圍著，這些陷阱阻止了戰(zhàn)略決策者的認識和行動，這意味著主流管理者往往缺乏打破現(xiàn)狀所需的洞察力、能力和自信。如果這種現(xiàn)狀一開始就是他們自己創(chuàng)造的，那就更不必說了。為了避免這些陷阱，你要做一個聰明的逆向思維者：尋找認知“失調”，撒一張大網(wǎng)，擁抱多樣性，并保持“局外人”的身份和意識。
本文來自微信公眾號 “哈佛商業(yè)評論”（ID：hbrchinese），作者：歐洲管理技術學院教授 劉成偉（Chengwei Liu），翻譯：張振濤，編校：周強，36氪經授權發(fā)布。
