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編者按：現(xiàn)在的科技企業(yè)跟以前的不一樣了。其關鍵特征之一是這些新企業(yè)的擴張速度。活動組織初創(chuàng)企業(yè)Hopin是有史以來發(fā)展速度最快的歐洲科技公司之一，在短短2年之內就從0發(fā)展到估值77億美元，盡管這其中有疫情的關系，但也離不開他們的閃電擴張經驗。公司最早的員工之一Dave Schools對Hopin取得閃電式成功進行剖析，總結出他們的經驗：行動要快，先不要管完不完善，要保持方向感（并時刻記住引導自己前進的指標），不斷交付。本文來自編譯，篇幅關系，我們分三部分刊出，此為第三部分。
2年從0發(fā)展到77.5億美元：我們可以向這家初創(chuàng)企業(yè)學些什么（一）
2年從0發(fā)展到77.5億美元：我們可以向這家初創(chuàng)企業(yè)學些什么（二）
作為經理，除非你明確要求，否則就不會有反饋。除非你給反饋預留日程安排，否則也不會有反饋。天天都是背靠背所傳遞出來的信息是，你太忙了，根本沒法討論東西。請參閱“一對一談話時的好經理與壞經理”一節(jié)
我從Armando Mann以及Hopin的CMO Anthony Kennada那里學到了很多的經驗，多到我沒法子這里一一列舉。這兩位領導用各自的方式向我展示了一個主要的經驗：是如何建立一個組織。從 Armando這里，我看到了如何從零開始建立一個SaaS GTM 組織：銷售（客戶代表AE、銷售發(fā)展代表SDR、業(yè)務發(fā)展代表BDR ）、營銷、客戶成功、支持以及 Biz Ops。從 Anthony 這里，我學會了怎么建立擁有四大支柱的可擴展SaaS營銷組織：品牌營銷、產品營銷、收入營銷、企業(yè)營銷。這些東西聽起來似乎Google一下就能找到，但事實并非如此。每一家公司都非常的獨特而微妙。對我來說，看著 Armando 和 AK 跟問題糾纏，開展戰(zhàn)略思考，以及如何為Hopin引入合適的人才，就像是進行了兩次MBA實習一樣。對此我非常感激。
Armando 對管理和指標有著有趣的洞見。有那么幾次，我在出席會議的時候有人在報告指標時，Armando都會很友好地打斷對方，然后問：“但你最關心的數(shù)字是什么，為什么?！?他問的是對方正在優(yōu)化的真正的核心指標是什么。他想知道為什么這對他們來說很重要。這個問題非常聚焦，非常明確。通過提出這個問題，你可以把那些富于表面和虛假繁榮的垃圾數(shù)字和指標干掉，直接進入此人的核心運營策略，并弄清楚他們是怎么衡量的。
我在Hopin最大的缺點是招聘的速度不夠快。我的營銷團隊只招了 7 個人，但目標本應是這個數(shù)字的三倍。我招聘慢的原因之一是我沒有意識到高質量的招聘需要的時間有多長。作為一個支撐數(shù)百人的 GTM 團隊的營銷團隊的負責人，同時還要管理著十幾家代理機構，我的時間都用到一次次的救火了，根本沒有太多的其他時間。這就是早期階段招聘的困境。招聘到合適的人需要花費的時間是不用在在戰(zhàn)略和執(zhí)行上的時間。但解決方案的一部分在于為了加快速度你得放慢速度。這可能意味著得暫時讓一兩位隊友失望，但一定要投入時間精力用到頭幾位營銷人員的招聘工作上，前面幾個人招對非常關鍵。
我還學到了一點，每周的一對一談話其實是專業(yè)管理技能最大的用武之地。通過一對一談話，你能看出誰是好領導，誰是壞領導。
好領導寬宏大量。他們善于傾聽，對直接下屬在工作內外的表現(xiàn)真心好奇。他們會反思、指導、幫員工排除障礙，會分享有用的背景信息。他們會在征求對方許可的情況下定期提供反饋。他們提供反饋的時候會努力表達清晰、保持客觀。他們會不惜一切代價讓直接下屬更加成功，更加滿意自己的工作。
不好的領導戒備心強。他們不懂傾聽，光提供策略清單給你。他們從不要求反饋。或者許可。就算提供反饋，說的東西往往也是太過模棱兩可，躲躲閃閃。他們的日程安排不會為你騰出時間。他們會放大問題，讓問題變得私人化。他們只招自己可以控制的人。他們反對流程。牛仔不是好領導。
當你不認同 Slack 里面的某個人，或者需要某人換個新的方向時，Hopin最好的領導不會寫類似“別做那個，要做這個”這樣的信息——這可能會讓人覺得是你專制、咄咄逼人、專橫跋扈，讓人覺得自己被剝奪了個人權力或權利。相反，他們會提出問題。
從策略上問題一般會表述成是或否的一般疑問句，但答案遠不是是或否那么簡單。提出的問題是封閉式而不是開放式似乎有悖常理，但這樣問直指核心問題，并能引導他們采取行動。
比方說，你可以這么問“你有沒有考慮過Jonah的研究分析？” “我們的Google Analytics流量是否跟這個結論一致？” “這個做過AB測試了嗎？”
如果他們回答是，很好，說明他們已經考慮過了，而且這可能意味著你需要重新審視一下自己的不認同，或者把你的問題重新定義成你知道他們還沒有考慮過的方面。
如果回答是否，那么最有可能發(fā)生的是現(xiàn)在你已經提出了問題，他們會先思考，而不是回答“否”，他們會按照你要引導的方向制定計劃或采取行動。
在招進來的人當中最常見的問題是“戰(zhàn)略性”不足。這一點上有我的問題。不管是作為接受者還是施予者。
具備戰(zhàn)略眼光是你放眼有多長遠的直接證明。發(fā)展快速的公司需要善于表達的大思想家?？吹眠h意味著能看到全局，設定正確的目標，不僅要設想未來的理想狀態(tài)，還要設想實現(xiàn)它所需的 KPI、系統(tǒng)和流程以及團隊。格局不夠看起來就只是個 KPI 列表。看起來像是可實現(xiàn)、可預測的目標，像是一份不清晰、非結構化且難以理解的文檔或演示文檔。
戰(zhàn)略是你經驗的反映。有人引用名言說經驗并不重要。那是胡說八道。如果你是在一家快速發(fā)展的公司工作，并需要負責制定領導組織的戰(zhàn)略時，你就得依靠自己的經驗。如果你以前從來都沒做過的話，結果會證明的。億萬富翁雷·達利歐的其中一條原則是：“如果一件事你沒有至少成功過三次，不要以為自己知道是如何成功做到的?！?/p>
當然，你可以在 Twitter 等地方找到導師、數(shù)據(jù)、模板和技巧，這些可以幫助你把東西湊到一起，但是你怎么溝通、怎么通過deck引導利益相關者會顯示你的信心如何。當你受到質疑時，經驗的作用就會真正體現(xiàn)出來——你的東西經得起仔細審查嗎？是不是跟以現(xiàn)實為基礎的愿景相關聯(lián)，還是只是一份點子不錯的漂亮文檔？
優(yōu)秀戰(zhàn)略思想家的標志并不僅僅在于能說清楚下一季度的問題、目標、計劃、人員和指標。那些是籌碼。他們還有故事以及敘事。他們可以自信地描繪未來的樣子。而且這往往看起來就像是他們過去經歷過，或者來自歷史，或者自己研究過的市場上的其他玩家的東西。他們有一個正在構建中的模型。
一旦你有了故事，成為一位高效的戰(zhàn)略思想者的最后一部分就是講好故事并在內部越來越受歡迎并爭取到360 度支持的能力。
2021 年 2 月，我們舉辦了一場叫做Hybrid Unlocked 的活動。Hybrid Unlocked 的注冊人數(shù)超過了 11000 人，這是一項大規(guī)模的實驗，旨在探索混合活動的新興前沿。整個活動穿插著直播視頻和半直播視頻（實時直播的預錄視頻）這兩種格式。
有趣的是，預先錄制的內容并沒有像現(xiàn)場直播那樣引起觀眾的共鳴。當觀眾意識到預錄內容不是現(xiàn)場直播時，他們開始在聊天中對內容提出質疑。但在直播內容期間，比如小組討論時，觀眾會更多地參與到討論當中，提出問題，回應聊天里面提出的觀點。
我們的觀察結果是，精心編輯、預先寫好腳本的錄制視頻未必比得上即興、未經編輯的現(xiàn)場視頻。直播的好處往往在于讓人感覺更真實更可信。
但這并不意味著準備不重要。相反，VidYard營銷副總裁 Tyler Lessard在Finite Podcast上說，這意味著“內容質量勝過制作質量?！?。這方面GaryVee就是一個很好的例子。
充分利用直播。包括Salesforce 、Atlassian 、Peloton、NY Jets在內的品牌都用StreamYard跟用戶建立聯(lián)系，并向社區(qū)分享真實的故事。
我會用一個可以追溯到開頭的東西來結束。我之所以能遇到Johnny有很多因素。其中有一個其實非常微妙，如果你還記得我給Johnny發(fā)的那封介紹郵件的話：其實我是在介紹自己正在開發(fā)的一款“有趣的app”。Party Qs 是我的一個業(yè)余項目，但它的有趣程度足以讓被推薦者向 Johnny 轉發(fā)我的那封介紹郵件。大家普遍的看法是，類似這樣的機會一般來自于人脈，要看你的合適的時間對合適的人說了合適的話，但為了說得更具體一點，我會這么總結：
永遠要有個讓你有表現(xiàn)機會的項目。讓你脫穎而出的項目可以是任何東西——一個app、一個網站、一個博客、一個產品、一項咨詢服務、一本書、一個業(yè)余項目、一個愛好、一個社區(qū)、一次活動。只要你一直努力去做，并因此被人看到并結識新朋友，你變得幸運就只是時間問題。
譯者：boxi。
